could be embraced by all persons wo

could be embraced by all persons working in organizational
setting.
Long-Term Orientation (Sustainable) Rather Than
Short-Term Orientation
For Pirson and Lawrence (2010), the “economic man”
engages only in short-term transactions because he acts on
opportunities. At its extreme, it is predatory behavior often
founded on individualistic premises. In contrast, humanist
philosophers envision the long-term relationships with others
as a central element for human beings, a condition stemming
from “being together” in this world. Management, as
Melé (2009a) points out, is often guided by the idea that each
person is different and must be treated according to her or his
qualities and personality. Even if these concepts apply mainly
to the management of talents, it is possible that they will
become the key to the success of organizations, leading to
humanistic and economic approaches complementing each
other (Pirson & Lawrence, 2010). Beaupré, Cloutier,
Gendron, Jiménez, and Morin (2008) explain that sustainable
development does not condemn all economic activity; it
means considering this activity differently, taking into
account the limits of both the environment and the developmental
aspirations of individuals and organizations.
According to these authors, complying with these precepts of
corporate social responsibility (CSR) can have positive consequences
on organizational health. Nevertheless, Beaupré
et al. notes that the implementation of CSR practices and sustainable
development had not really helped integrating the
human dimension at the heart of values and principles of
social responsibility within organizations. Consequently,
introducing CSR and sustainable development principles
into HRM practices remains in an embryonic state or is only
slowly being implemented in businesses. Plinio (2009)
defines the sustainable performance of organizations as the
performance that makes the attainment of short-term objectives
possible while remaining focused on long-term objectives.
Therefore, all results, short term as well as long term,
increase the benefits for the organization, the parties
involved, and our civil society. Delios (2010) explains that
organizational leaders should proactively modify the nature
of their competitive environment by promoting social
responsibility. Finally, Marchington (2015) have recently
noted that HRM is neglecting the long-term perspective in
looking up too much on the hierarchy and with his narrow
focus on performance goals even if unfortunate consequences
will follow for its practitioners.
Garriga and Melé (2004) have classified the different
CSR conceptions into several categories: instrumental,
political, integrative, and ethical. The CSR advocated by
Beaupré et al. (2008) can be identified with the fourth group,
the ethical one. This corresponds to person management
based simultaneously on ethics and sustainability. Thus, by
rethinking management sciences according to a humanist
perspective, we are looking at the long-term horizon even
though it is possible to have partial objectives helpful in
attaining ulterior goals (Melé, 2009b). The CSR, whatever
its shape, is an integral part of an organization’s strategy. To
work, such a strategy should be part of the common goals
shared by the members of the organization, even though the
intent might change over time. This sustainable development
of persons can also help reduce costs (often hidden
costs) associated with turnover, absenteeism, and so on.
Taking Into Consideration Hidden Costs Not Just
the Obvious One
Managing persons with little benevolence may seem to
increase performance in the short term. For example, Melé
(2009a) explains that massive layoffs and relocating factories
in view of saving money on salaries, as well as other
practices, illustrate how powerful and widespread this conception
of short-term economics is. Yet, practices that do not
emphasize persons management can generate substantial
hidden costs, as defined by Savall and Zardet (2008). For
example, based on the literature regarding work-related
stress, Leung, Skitmore, and Chan (2007) re-explore the different
kinds of stressors. There are personal stressors, taskrelated
stressors, organizational stressors, and physical
stressors. It is therefore possible to observe that only the personal
stressors (type A behavior, for example), cannot be
lessened through an ethical and responsible management of
persons. Persons management means, among other things,
taking into consideration almost all of the stressors to
decrease their impact. The American Institute of Stress estimates
that work-related stress costs American companies
more than US$300 billion per year (Bishara & Schipani,
2009). In fact, stress can lead to absenteeism, employee turnover,
mistakes, reduced productivity, increased professional
burnouts, lower morale, as well as higher risks of drug and
alcohol use, violence at work, and harassment (Bishara &
Schipani, 2009; Brown & Mitchell, 2010). While management
often looks carefully at the costs related to their division,
numerous hidden costs are not considered (Garman,
Corbett, Grady, & Benesh, 2005). For example, according to
O’Connell and Kung (2007), there are three main components
associated with retention costs not often calculated:
staffing, vacation, and training. Cascio (1999) defines four
types of hidden costs: separation, replacement, training, and
the difference in the performance between those who have
left and their replacements. Few studies have measured these
costs, but Hillmer, Hillmer, and McRoberts (2004) evaluate
the “real costs” of turnover in call centers, which were major.
However, even if it is obvious that employee turnover generates
other types of hidden costs, the difficulty of evaluating
them makes it also difficult to document them. Following
this lead, recent studies have focused on the hidden costs of
absenteeism, such as Cascio and Boudreau (2010). Even if
many authors agree that there are costs generated by

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สามารถกอดได้ โดยทุกคนที่ทำงานในองค์กรตั้งค่าวางแนวยาว (ยั่งยืน) Rather กว่าวางแนวระยะสั้นPirson และลอว์เรนซ์ (2010), "มนุษย์เศรษฐกิจ"เกี่ยวในธุรกรรมระยะสั้นเท่านั้นเนื่องจากเขาทำหน้าที่ในโอกาส ที่สุดของ เป็นเรื่องพฤติกรรมที่โหดร้ายก่อตั้งขึ้นในบริเวณ individualistic ในทางตรงข้าม humanistปรัชญาวาดภาพความสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้อื่นเป็นองค์ประกอบหลักสำหรับมนุษย์ เงื่อนไขที่ประเทศจาก "อยู่ร่วมกัน" ในโลกนี้ จัดการ เป็นMelé (2009a) ชี้ให้เห็น เป็นบ่อยแนะนำ โดยความคิดแต่ละบุคคลที่แตกต่าง และต้องปฏิบัติตาม เขาคุณสมบัติและบุคลิกภาพ แม้ว่าแนวคิดเหล่านี้ส่วนใหญ่ใช้การจัดการความสามารถ เป็นไปได้ที่พวกเขาจะเป็น ความสำเร็จขององค์กร การนำไปช่วยละวิธี humanistic และเศรษฐกิจอื่น ๆ (Pirson และลอว์เรนซ์ 2010) Beaupré, CloutierGendron, Jiménez และโมริน (2008) อธิบายว่า ยั่งยืนพัฒนาพิพากษากิจกรรมทางเศรษฐกิจทั้งหมด มันหมายถึงการพิจารณากิจกรรมนี้แตกต่างกัน เข้าบัญชีข้อจำกัดของสภาพแวดล้อมและการพัฒนาความปรารถนาของบุคคลและองค์กรตามการเขียนบทความเหล่านี้ มีศีลเหล่านี้ของรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร (CSR) ได้ผลบวกสุขภาพขององค์กร อย่างไรก็ตาม Beaupréหมายเหตุ et al. ที่แนวปฏิบัติ CSR และยั่งยืนพัฒนาได้ไม่มากช่วยบูรณาการการมิติมนุษย์แห่งค่าและหลักการสังคมภายในองค์กร ดังนั้นแนะนำ CSR และหลักการพัฒนาที่ยั่งยืนเป็นแนวทางปฏิบัติของ HRM ที่ยังคงอยู่ในสถานะตัวอ่อน หรือไม่เท่านั้นช้าการดำเนินธุรกิจ Plinio (2009)กำหนดประสิทธิภาพอย่างยั่งยืนขององค์กรเป็นการประสิทธิภาพที่ทำให้สำเร็จวัตถุประสงค์ระยะสั้นได้ในขณะที่ที่เหลือเน้นวัตถุประสงค์ระยะยาวระยะดัง ผลลัพธ์ทั้งหมด ระยะสั้นและระยะยาวเพิ่มสิทธิประโยชน์สำหรับองค์กร คู่ค้าเกี่ยวข้อง และสังคมของเรา Delios (2010) อธิบายที่ทุกวันนี้ผู้นำองค์กรควรปรับเปลี่ยนลักษณะสภาพแวดล้อมการแข่งขันโดยการส่งเสริมสังคมความรับผิดชอบ สุดท้าย Marchington (2015) มีเมื่อเร็ว ๆ นี้ตั้งข้อสังเกตว่า HRM neglecting มุมมองระยะยาวในหามากเกินไป ในลำดับชั้น และแคบของเขาเน้นประสิทธิภาพเป้าหมายผลแม้แต่ถ้าโชคร้ายจะทำตามสำหรับผู้การ์ริก้าและ Melé (2004) ได้จัดประเภทต่าง ๆConceptions CSR ในหลายประเภท: บรรเลงการเมือง แบบบูรณาการ และจริยธรรม CSR โดย advocatedสามารถระบุ Beaupré et al. (2008) ด้วยกลุ่มสี่หนึ่งจริยธรรม นี้สอดคล้องกับการจัดการบุคคลใช้พร้อมกันกับจริยธรรมและความยั่งยืน ดังนั้น โดยวิทยาการจัดการตาม humanist การทบทวนมุมมอง เรากำลังมองที่ขอบฟ้าระยะยาวได้แม้ว่าจำเป็นต้องมีวัตถุประสงค์บางส่วนที่เป็นประโยชน์ในการการบรรลุเป้าหมายสิ่งซ่อนเร้น (Melé, 2009b) CSR สิ่งรูป เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ขององค์กรได้ ถึงทำงาน เช่นกลยุทธ์ควรเป็นส่วนหนึ่งในเป้าหมายร่วมกันใช้ร่วมกัน โดยสมาชิกขององค์กร แม้การเจตนาอาจเปลี่ยนช่วงเวลา การพัฒนาที่ยั่งยืนท่านยังสามารถช่วยลดค่าใช้จ่าย (มักจะซ่อนค่าใช้จ่าย) เกี่ยวข้องกับการหมุนเวียน ขาด และอื่น ๆโดยคำนึงถึงต้นทุนที่ซ่อนอยู่ไม่ใช่แค่เพียงได้ชัดเจนการจัดการคน ด้วยเมตตาน้อยอาจดูเหมือนเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในระยะสั้น ตัวอย่างเช่น Melé(2009a) อธิบายใหญ่ว่าเสียใจและย้ายโรงงานมุมมองการออมเงินในเดือน เช่นเดียวกันแสดงวิธีปฏิบัติ วิธีการมีประสิทธิภาพ และแพร่หลายความคิดนี้เศรษฐกิจระยะสั้นได้ ยัง แนวทางปฏิบัติที่ไม่เน้นผู้บริหารสามารถสร้างพบซ่อนค่าใช้จ่าย ตามที่กำหนด โดย Savall และ Zardet (2008) สำหรับตัวอย่าง ตามวรรณคดีเกี่ยวกับงานที่เกี่ยวข้องความเครียด เหลียง Skitmore จันทร์ (2007) และการสำรวจต่าง ๆชนิดของการลด มีการลดส่วนบุคคล taskrelatedลด ลดองค์กร และทางกายภาพลด จึงสามารถสังเกตส่วนบุคคลเท่านั้นไม่ลด (พิมพ์ลักษณะการทำงาน ตัวอย่าง),น้อย โดยมีจริยธรรม และรับผิดชอบการจัดการท่าน ผู้บริหารหมายถึง ต่าง ๆการพิจารณาลดไปเกือบทั้งหมดลดผลกระทบของพวกเขา สถาบันอเมริกันประเมินความเครียดความเครียดที่ทำงานเกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายบริษัทอเมริกันกว่า 300 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ต่อปี (Bishara และ Schipani2009) ได้ในความเป็นจริง ความเครียดอาจทำให้ขาด การหมุนเวียนของพนักงานข้อผิดพลาด ผลผลิตลดลง เพิ่มมืออาชีพburnouts ขวัญกำลังใจต่ำ รวมทั้งความเสี่ยงของยา และใช้แอลกอฮอล์ ความรุนแรงที่ทำงาน และการล่วงละเมิด (Bishara &Schipani, 2009 สีน้ำตาล & Mitchell, 2010) ขณะที่การจัดการมักจะมีลักษณะอย่างที่ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับงานของพวกเขาต้นทุนที่ซ่อนอยู่มากมายจะถือว่า (Garmanคอร์เบตต์ Grady, & Benesh, 2005) ตามตัวอย่างโอคอนเนลสตและกุ้ง (2007), มีส่วนประกอบหลักสามเกี่ยวข้องกับต้นทุนคงที่มักจะไม่มีคำนวณ:พนักงาน วันหยุด และการฝึกอบรม กำหนด Cascio (1999) 4ชนิดของต้นทุนที่ซ่อน: แยก แทน ฝึก อบรม และความแตกต่างของประสิทธิภาพการทำงานระหว่างผู้ที่มีซ้ายและตัวแทน การศึกษาไม่ได้วัดเหล่านี้ประเมินต้น ทุน แต่ Hillmer, Hillmer และ McRoberts (2004)"ค่า" ของการหมุนเวียนในโทรศูนย์ ซึ่งมีหลักการอย่างไรก็ตาม แม้ว่าจะสร้างการหมุนเวียนพนักงานที่ชัดเจนอื่น ๆ ชนิดของต้นทุนที่ซ่อนอยู่ ความยากของการประเมินพวกเขาทำให้เอกสารเหล่านั้นยังยาก ต่อไปนี้ลูกค้าเป้าหมายนี้ การศึกษาล่าสุดรู้ต้นทุนซ่อนอยู่ขาด เช่น Cascio Boudreau (2010) ถึงแม้ว่าหลายผู้เขียนยอมรับว่า มีต้นทุนที่สร้างขึ้นโดย

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

อาจจะกอดทุกคนที่ทำงานในองค์กรการตั้งค่า. ปฐมนิเทศระยะยาว (อย่างยั่งยืน) มากกว่าปฐมนิเทศระยะสั้นสำหรับPirson และอเรนซ์ (2010), "คนทางเศรษฐกิจ" มีส่วนร่วมในการทำธุรกรรมเพียงระยะสั้นเพราะเขาทำหน้าที่ในโอกาส ที่รุนแรงของมันก็เป็นพฤติกรรมล่ามักจะก่อตั้งขึ้นในสถานที่ที่แต่ละ ในทางตรงกันข้ามมนุษยปรัชญามองเห็นความสัมพันธ์ระยะยาวกับคนอื่น ๆ ที่เป็นองค์ประกอบกลางสำหรับมนุษย์สภาพอันเนื่องมาจากการ "อยู่ด้วยกัน" ในโลกนี้ บริหารเป็นMele (2009a) ชี้ให้เห็นเป็นแนวทางมักจะโดยความคิดที่ว่าแต่ละคนจะแตกต่างกันและต้องได้รับการปฏิบัติตามที่เธอหรือเขามีคุณภาพและบุคลิกภาพ แม้ว่าแนวคิดเหล่านี้ส่วนใหญ่นำไปใช้ในการบริหารจัดการของความสามารถที่จะเป็นไปได้ว่าพวกเขาจะกลายเป็นกุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จขององค์กรที่นำไปสู่วิธีการเห็นอกเห็นใจและเศรษฐกิจพึ่งพาแต่ละอื่นๆ (Pirson และอเรนซ์ 2010) Beaupré, Cloutier, เกนดรอนJiménezและโม (2008) อธิบายว่าการพัฒนาอย่างยั่งยืนการพัฒนาไม่ได้ประณามกิจกรรมทางเศรษฐกิจทั้งหมด มันหมายถึงการพิจารณากิจกรรมนี้แตกต่างกันโดยคำนึงถึงบัญชีทั้งข้อจำกัด ของสภาพแวดล้อมและพัฒนาแรงบันดาลใจของบุคคลและองค์กร. ตามที่ผู้เขียนเหล่านี้ปฏิบัติตามศีลเหล่านี้ของความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR) สามารถมีผลกระทบในเชิงบวกต่อสุขภาพขององค์กร อย่างไรก็ตามใน Beaupre et al, ตั้งข้อสังเกตว่าการดำเนินการของการปฏิบัติความรับผิดชอบต่อสังคมอย่างยั่งยืนและการพัฒนาไม่ได้ช่วยจริงๆการบูรณาการมิติของมนุษย์ที่เป็นหัวใจของค่านิยมและหลักการของความรับผิดชอบต่อสังคมภายในองค์กร ดังนั้นแนะนำหลักการความรับผิดชอบต่อสังคมและการพัฒนาอย่างยั่งยืนในการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ยังคงอยู่ในสถานะที่ตัวอ่อนหรือเป็นเพียงการค่อยๆ ถูกนำมาใช้ในธุรกิจ Plinio (2009) กำหนดผลการดำเนินงานที่ยั่งยืนขององค์กรที่เป็นผลการดำเนินงานที่ทำให้บรรลุวัตถุประสงค์ระยะสั้นที่เป็นไปได้ในขณะที่เหลือมุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์ในระยะยาว. ดังนั้นผลลัพธ์ทั้งหมดสั้นเช่นเดียวกับระยะยาวเพิ่มสิทธิประโยชน์สำหรับองค์กรบุคคลที่เกี่ยวข้องและภาคประชาสังคมของเรา Delios (2010) อธิบายว่าผู้นำขององค์กรในเชิงรุกควรปรับเปลี่ยนธรรมชาติของสภาพแวดล้อมการแข่งขันของพวกเขาด้วยการส่งเสริมสังคมความรับผิดชอบ สุดท้าย Marchington (2015) ได้เมื่อเร็ว ๆ นี้ตั้งข้อสังเกตว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ถูกละเลยมุมมองในระยะยาวในการหาค่ามากเกินไปในลำดับชั้นและมีความแคบของเขามุ่งเน้นไปที่เป้าหมายการดำเนินงานแม้ว่าผลกระทบที่โชคร้ายจะตามมาสำหรับผู้ปฏิบัติงานของ. การิกาและ Mele (2004) ได้จัดประเภทที่แตกต่างกันความคิดความรับผิดชอบต่อสังคมเป็นหลายประเภท: ประโยชน์ทางการเมืองบูรณาการและมีจริยธรรม ความรับผิดชอบต่อสังคมโดยการสนับสนุนBeaupré et al, (2008) สามารถระบุได้กับกลุ่มที่สี่จริยธรรมหนึ่ง นี้สอดคล้องกับการจัดการคนที่ใช้พร้อมกันในจริยธรรมและการพัฒนาอย่างยั่งยืน ดังนั้นโดยการทบทวนวิทยาศาสตร์การจัดการตามมนุษยมุมมองที่เรากำลังมองหาที่ขอบฟ้าในระยะยาวแม้แม้ว่ามันจะเป็นไปได้ที่จะมีบางส่วนที่เป็นประโยชน์วัตถุประสงค์ในการบรรลุเป้าหมายที่ซ่อนเร้น(Mele, 2009b) รับผิดชอบต่อสังคมสิ่งที่รูปร่างของมันเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ขององค์กร เพื่อให้การทำงานของกลยุทธ์ดังกล่าวควรเป็นส่วนหนึ่งของเป้าหมายร่วมกันที่ใช้ร่วมกันโดยสมาชิกขององค์กรแม้ว่าเจตนาที่อาจมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา นี้การพัฒนาที่ยั่งยืนของบุคคลที่ยังสามารถช่วยลดค่าใช้จ่าย(มักซ่อนค่าใช้จ่าย) ที่เกี่ยวข้องกับผลประกอบการขาดและอื่น ๆ . คำนึงถึงค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่ไม่เพียงชัดหนึ่งผู้จัดการบุคคลที่มีความเมตตากรุณาเล็กๆ น้อย ๆ อาจดูเหมือนจะเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในระยะสั้น ยกตัวอย่างเช่น Mele (2009a) อธิบายว่าการปลดพนักงานจำนวนมากและย้ายโรงงานในมุมมองของการประหยัดเงินในเงินเดือนเช่นเดียวกับคนอื่นๆการปฏิบัติที่แสดงให้เห็นถึงวิธีการที่มีประสิทธิภาพและความคิดนี้อย่างกว้างขวางของเศรษฐกิจในระยะสั้นคือ แต่การปฏิบัติที่ไม่ได้เน้นการจัดการบุคคลที่สามารถสร้างที่สำคัญค่าใช้จ่ายแอบแฝงที่กำหนดโดยSavall และ Zardet (2008) สำหรับเช่นตามวรรณกรรมเกี่ยวกับการทำงานที่เกี่ยวข้องกับความเครียดเหลียงSkitmore และจันทร์ (2007) เรื่องการสำรวจที่แตกต่างกันชนิดของความเครียด มีความเครียดส่วนตัว taskrelated ความเครียด, ความเครียดขององค์กรและทางกายภาพความเครียด ดังนั้นจึงเป็นเรื่องที่เป็นไปได้ที่จะสังเกตเห็นว่ามีเพียงส่วนบุคคลความเครียด (พิมพ์พฤติกรรมเป็นต้น) ไม่สามารถลดลงผ่านการจัดการทางจริยธรรมและมีความรับผิดชอบของบุคคล การจัดการบุคคลหมายความว่าเหนือสิ่งอื่นใดคำนึงถึงเกือบทั้งหมดของความเครียดที่จะลดผลกระทบของพวกเขา อเมริกันสถาบันความเครียดประมาณการที่ค่าใช้จ่ายความเครียดจากการทำงานที่เกี่ยวข้องกับ บริษัท อเมริกันมากขึ้นกว่าUS $ 300,000,000,000 ต่อปี (Bishara และชิพานี, 2009) ในความเป็นจริงความเครียดสามารถนำไปสู่การขาดการหมุนเวียนของพนักงาน, ความผิดพลาดในการผลิตลดลงอย่างมืออาชีพเพิ่มขึ้นburnouts กำลังใจในการทำงานลดลงเช่นเดียวกับความเสี่ยงที่สูงขึ้นของยาเสพติดและการดื่มสุราความรุนแรงในที่ทำงานและการล่วงละเมิด(Bishara และชิพานี2009; Brown & มิทเชลล์ 2010) ในขณะที่การจัดการมักจะมีลักษณะอย่างที่ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับส่วนของพวกเขาค่าใช้จ่ายแอบแฝงจำนวนมากที่ไม่ได้พิจารณา(Garman, Corbett, เกรดี้และ Benesh 2005) ตัวอย่างเช่นตามคอนเนลล์และกุง (2007) มีสามองค์ประกอบหลักที่เกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษาไม่ถูกคำนวณมัก: พนักงาน, วันหยุดและการฝึกอบรม Cascio (1999) กำหนดสี่ประเภทค่าใช้จ่ายแอบแฝง: แยกทดแทนการฝึกอบรมและความแตกต่างในการทำงานระหว่างผู้ที่มีซ้ายและเปลี่ยนพวกเขา มีหลายการศึกษาวัดเหล่านี้ค่าใช้จ่าย แต่ Hillmer, Hillmer และ McRoberts (2004) ประเมินว่า"ค่าใช้จ่ายจริง" ของผลประกอบการในศูนย์บริการซึ่งเป็นที่สำคัญ. อย่างไรก็ตามแม้ว่าจะเห็นได้ชัดการหมุนเวียนของพนักงานที่สร้างประเภทอื่น ๆ ของค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่ ความยากลำบากในการประเมินพวกเขาทำให้มันยังเป็นเรื่องยากที่จะให้พวกเขาเอกสาร ต่อไปนี้นำไปสู่การนี้การศึกษาที่ผ่านมาได้มุ่งเน้นไปที่ค่าใช้จ่ายแอบแฝงของการขาดเช่นCascio และ Boudreau (2010) แม้ว่าผู้เขียนจำนวนมากเห็นว่ามีค่าใช้จ่ายที่เกิดจากการมี