Literature ReviewTransformational l

Literature Review
Transformational leadership theory has
captured the interest of many researchers in the
field of organizational leadership over the past
three decades. This theory was developed by Burns
(1978) and later enhanced by Bass (1985, 1998)
and others (Avolio & Bass, 1988; Bass & Avolio,
1994; Bennis & Nanus, 1985; Tichy & Devanna,
1986). Burns (1978) first introduced the concept
of transformational leadership in his research
of political leaders, establishing the concepts of
transforming leaders and transactional leaders, and
concluded that leaders and followers help each
other to advance to a higher level of motivation. The
major premise of the transformational leadership
theory is the leader’s ability to motivate the follower
to accomplish more than what the follower planned
to accomplish (Krishnan, 2005).
Transformational leadership has four
components: idealized influence, inspirational
motivation, intellectual stimulation, and
individualized consideration (Bass, 1985). Burns
postulated that transformational leaders inspire
followers to accomplish more by concentrating on
the follower’s values and helping the follower align
these values with the values of the organization.Furthermore, Burns identified transformational
leadership as a relationship in which the leader and
the follower motivated each other to higher levels
which resulted in value system congruence between
the leader and the follower (Krishnan, 2002).
Leaders have a tremendous influence on the
work place and effect on the organization’s culture.
If leaders wish to institute change, their leadership
styles must be strategically aligned to accommodate
the organizational culture (Sheahan, 2012). The
effectiveness of organizational communication
is determined by leadership and leadership traits
that allow for an open path of communication with
employee and organization (Pirraglia, 2012).
McKinsey’s 7S framework provides a
strategic approach to HRM. It was developed in the
early 1980s by Tom Peters and Robert Waterman,
two consultants working at the McKinsey &
Company consulting firm. The basic premise of the
model is that there are seven internal aspects of an
organization that need to be aligned if it is to be
successful. These seven features are interrelated
and have to be considered jointly to achieve a better
integration between HR practice and organizational
strategy (Talwar, 2006, p.210).
The staff element within the McKinsey
7S Framework refers to employees and their need
for development and motivation. Style refers to
the actions and behavior of senior executives,
rather than what they say. The conduct of top
management is an extremely valuable management
tool that conveys and reinforces strong messages to
stakeholders, particularly employees, throughout the
organization (Fleisher and Bensousan, 2007, p.49).
A range of highly respected management scholars
including Armstrong (2008) and Adair (2009)
have emphasized the importance of formulating
and promoting shared values within organizations.System relates to processes and procedures that are necessary in order to conduct the business (Murphy and Willmott, 2010). The disadvantages of a tall hierarchical structure have been specified by Dlabay (2011) as inflexibility to respond to changes in the marketplace, loss of communication messages between the layers, de-motivated workforce etc. Johnson (2006) defines corporate strategy as a plan aimed to achieve corporate objectives, Skills, for the organization relate to competencies and capabilities required within the organization in order to achieve organizational objective in an effective way (Schuler and Jackson, 2007).
Communication is one of the most dominant and important activities in organizations (Harris & Nelson, 2008). Fundamentally, relationships grow out of communication and the functioning and survival of organizations is based on effective relationships among individuals and groups. In addition, organizational capabilities are developed and enacted through “intensely social and communicative processes” (Jones et al., 2004). Communication helps individuals and groups coordinate activities to achieve goals, and it’s vital in socialization, decision-making, problem-solving and change-management processes (Berger, 2008). The focus of organizational communication is on the whole system, rather than on parts of the system (Katz & Kahn, 1996). The study of organizational communication centers on processes of interaction, means by which people obtain information, form opinions, make decisions, merge into the organization, leave the organization, and create rapport with one another (Shockley-Zalabak, 1999). Through communication, people coordinate their actions to achieve individual and organizational goals (Shockley-Zalabak, 1999).
Effective organizational communication canbe achieved through transformational leadership and will generate greater organizational and employee performance within small organizations (Dario Martinez, 2012). Effective communication is needed for management to develop and sustain a competitive advantage for organizational performance and improvement (Avolio, Lado, Boyd & Wright, 1992; Rowe, 2001). Effective communication succeeds when employees support the leader and the organization if there is a belief that employees’ efforts will be rewarded. Leadership succeeds when initiating response or responding to change and leadership is inextricably linked to the credibility of those leading. Constituents will become willingly involved to the extent that they believe in those sponsoring the change (Kouzes & Posner, 2003).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การทบทวนวรรณกรรมทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง

ได้จับความสนใจของนักวิจัยหลายคนใน
ด้านการเป็นผู้นำขององค์กรที่ผ่านมา
สามทศวรรษ ทฤษฎีนี้ได้รับการพัฒนาโดยการเผาไหม้
(1978) และต่อมาเพิ่มโดยเบส (1985, 1998) และ
(เบส avolio &, 1988; เบส avolio &
1994; Bennis Nanus &, 1985; Tichy devanna &
1986) คนอื่น ๆ . การเผาไหม้ (1978) ครั้งแรกที่นำแนวคิด
ของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในการวิจัยของเขา
ของผู้นำทางการเมืองสร้างแนวคิดของการเปลี่ยน
ผู้นำและผู้นำการทำธุรกรรมและ
สรุปได้ว่าผู้นำและผู้ตามช่วยกัน
อื่น ๆ ที่จะก้าวไปยังระดับที่สูงขึ้นของแรงจูงใจ
สถานที่สำคัญของการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำ
ทฤษฎีคือความสามารถในการเป็นผู้นำในการกระตุ้นให้ผู้ตาม
. ที่จะสำเร็จมากกว่าสิ่งที่ตามแผนเพื่อให้บรรลุ
(กฤษณะ, 2005)
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีสี่
องค์ประกอบอิทธิพลเงียบสงบ, แรงบันดาลใจ
แรงจูงใจกระตุ้นทางปัญญาและการพิจารณาเป็นรายบุคคล
(เบส, 1985) การเผาไหม้
ตั้งสมมติฐานว่าผู้นำการเปลี่ยนแปลงแรงบันดาลใจ
ผู้ติดตามที่จะบรรลุมากขึ้นโดยมุ่งเน้นที่
ค่าลูกศิษย์และช่วยจัดสาวก
ค่าเหล่านี้มีค่าของ organization.furthermore ไหม้ระบุการเปลี่ยนแปลง
ความเป็นผู้นำเป็นความสัมพันธ์ในการที่ผู้นำและผู้ตาม
แรงบันดาลใจซึ่งกันและกันในระดับที่สูงขึ้น
ซึ่งส่งผลให้ในความสอดคล้องกันของระบบค่าระหว่าง
ผู้นำและผู้ตาม (กฤษณะ, 2002).
ผู้นำมีอิทธิพลอย่างมากต่อ
สถานที่ทำงานและผลกระทบต่อวัฒนธรรมขององค์กร.
ถ้าผู้นำต้องการให้สถาบันการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำของพวกเขา
รูปแบบที่ต้องใช้ยุทธศาสตร์ที่เหมาะสมเพื่อรองรับ
วัฒนธรรมองค์กร (Sheahan, 2012)
ประสิทธิผลของการสื่อสารขององค์กร
จะถูกกำหนดโดยความเป็นผู้นำและความเป็นผู้นำลักษณะ
ที่อนุญาตให้มีการเปิดเส้นทางของการสื่อสารกับพนักงานและ
องค์กร (pirraglia, 2012).
กรอบ 7s McKinsey ให้
วิธีการเชิงกลยุทธ์เพื่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ได้รับการพัฒนาในช่วงต้นทศวรรษที่ 1980
โดยทอมปีเตอร์และโรเบิร์ตฝีพาย,
สองที่ปรึกษาทำงานที่ McKinsey &
บริษัท บริษัท ที่ปรึกษา ขั้นพื้นฐานของ
รูปแบบก็คือว่ามีเจ็ดด้านภายในของ
องค์กรที่จะต้องมีความสอดคล้องถ้าจะเป็น
ที่ประสบความสำเร็จ คุณสมบัติเหล่านี้เจ็ดมีความสัมพันธ์
และต้องได้รับการพิจารณาร่วมกันเพื่อให้บรรลุความดี
การบูรณาการระหว่างการปฏิบัติชั่วโมงและองค์กร
กลยุทธ์ (talwar, 2006, p.210).
องค์ประกอบพนักงานภายในกรอบ McKinsey
7s หมายถึงพนักงานและความจำเป็น
สำหรับการพัฒนาและแรงจูงใจของพวกเขา . รูปแบบหมายถึง
กระทำและพฤติกรรมของผู้บริหารระดับสูง
มากกว่าสิ่งที่พวกเขากล่าวว่า การปฏิบัติของด้านบน
การจัดการการจัดการ
เครื่องมือที่มีคุณค่ามากที่บ่งบอกและตอกย้ำข้อความที่แข็งแกร่งให้กับผู้มีส่วนได้เสีย
พนักงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งตลอด
องค์กร (Fleisher และ bensousan 2007, หน้า 49).
ช่วงของนักวิชาการการจัดการเคารพอย่างสูง
รวมทั้งอาร์มสตรอง (2008 ) และเอแดร์ (2009)
ได้เน้นความสำคัญของการกำหนด
และส่งเสริมค่านิยมร่วมกันภายในองค์กรระบบที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการและขั้นตอนที่จำเป็นในการดำเนินธุรกิจ (เมอร์ฟี่และ Willmott, 2010) ข้อเสียของโครงสร้างลำดับชั้นสูงที่ได้รับการระบุโดย dlabay (2011) ขณะที่ความแข็งที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในตลาดการสูญเสียของข้อความที่สื่อสารระหว่างชั้นยกเลิกการกระตุ้นพนักงาน ฯลฯจอห์นสัน (2006) กำหนดกลยุทธ์ขององค์กรเป็นแผนเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรทักษะสำหรับองค์กรที่เกี่ยวข้องกับความสามารถและความสามารถที่จำเป็นต้องใช้ภายในองค์กรเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรในวิธีที่มีประสิทธิภาพ (ชูเลอร์และแจ็คสัน, 2007). การสื่อสาร
เป็นหนึ่งในกิจกรรมที่โดดเด่นมากที่สุดและสำคัญในองค์กร (harris & nelson, 2008)พื้นฐานความสัมพันธ์ที่งอกออกมาจากการสื่อสารและการทำงานและการอยู่รอดขององค์กรขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพระหว่างบุคคลและกลุ่ม นอกจากนี้ความสามารถขององค์กรที่มีการพัฒนาและตราผ่าน "กระบวนการทางสังคมอย่างเข้มข้นและการสื่อสาร" (jones, et al., 2004)การสื่อสารที่จะช่วยให้บุคคลและกลุ่มประสานงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและเป็นความสำคัญในการขัดเกลาทางสังคมการตัดสินใจแก้ปัญหาและกระบวนการการจัดการการเปลี่ยนแปลง (เบอร์เกอร์, 2008) ความสำคัญของการสื่อสารขององค์กรที่อยู่ในระบบทั้งหมดมากกว่าในส่วนของระบบ (แคทซ์& kahn, 1996)การศึกษาของศูนย์การสื่อสารขององค์กรในกระบวนการของการมีปฏิสัมพันธ์หมายถึงการที่ผู้คนได้รับข้อมูลรูปแบบความคิดเห็นในการตัดสินใจผสานในองค์กรที่ออกจากองค์กรและสร้างสายสัมพันธ์กับคนอื่น (shockley-zalabak, 1999) ผ่านการสื่อสารที่คนประสานงานการดำเนินการของพวกเขาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบุคคลและองค์กร (shockley-zalabak, 1999).
canbe การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพขององค์กรที่ประสบความสำเร็จผ่านความเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงและจะสร้างผลงานที่ยิ่งใหญ่ขององค์กรและพนักงานภายในองค์กรขนาดเล็ก (dario ร์ติเนซ, 2012) สื่อสารที่มีประสิทธิภาพเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการจัดการในการพัฒนาและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันในการดำเนินงานขององค์กรและการพัฒนา (avolio Lado, boyd &ไรท์, 1992; บทบาท, 2001)สื่อสารที่มีประสิทธิภาพประสบความสำเร็จเมื่อพนักงานสนับสนุนผู้นำและองค์กรในกรณีที่มีความเชื่อว่ามีความพยายามของพนักงานจะได้รับรางวัล ความเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จเมื่อเริ่มการตอบสนองหรือตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงและความเป็นผู้นำที่มีการเชื่อมโยงความสัมพันธุ์กับความน่าเชื่อถือของผู้ที่นำจะกลายเป็นองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับความเต็มใจเท่าที่พวกเขาเชื่อในผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง (Kouzes & Posner, 2003)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การทบทวนวรรณกรรม
ทฤษฎีภาวะผู้นำมี
จับความสนใจของนักวิจัยจำนวนมากในการ
ฟิลด์ของผู้นำองค์กรที่ผ่านมา
3 ทศวรรษ ทฤษฎีนี้ถูกพัฒนา โดย Burns
(1978) และเพิ่มขึ้นในภายหลัง โดยเบส (1985, 1998)
และอื่น ๆ (Avolio &เบส 1988 &เบส Avolio,
1994 Bennis & Nanus, 1985 Tichy & Devanna,
1986) เบิร์น (1978) ได้รู้จักแนวคิด
ของภาวะผู้นำการวิจัยของเขา
ผู้นำทางการเมือง การสร้างแนวคิดของ
เปลี่ยนผู้นำและผู้นำธุรกรรม และ
สรุปว่า ผู้นำและลูกศิษย์ช่วยละ
เพื่อเลื่อนไประดับแรงจูงใจสูงขึ้น ใน
มและหลักของภาวะผู้นำ
ทฤษฎีเป็นความสามารถของผู้นำการจูงใจการหล่อ
สำเร็จมากกว่าผู้ที่ติดตามแผน
สำเร็จ (Krishnan, 2005) .
ภาวะผู้นำมี 4
ส่วนประกอบ: idealized อิทธิพล แรงบันดาลใจ
แรงจูงใจ การกระตุ้นทางปัญญา และ
individualized พิจารณา (เบส 1985) ไหม้
postulated ว่า ภาวะผู้นำแรงบันดาลใจ
ลูกศิษย์สำเร็จขึ้น โดย concentrating บน
ของหล่อค่าและช่วยหล่อจัด
ค่าเหล่านี้ มีค่าขององค์กรนอก ไหม้ระบุภาวะ
เป็นความสัมพันธ์ที่ผู้นำ และ
หล่อที่แรงจูงใจกันระดับสูง
ซึ่งส่งผลให้ค่าลงตัวระบบระหว่าง
ผู้นำและผู้ติดตาม (Krishnan, 2002) .
ผู้นำมีอิทธิพลอย่างมากในการ
สถานที่ทำงานและผลกระทบต่อวัฒนธรรมขององค์กร
ถ้าผู้นำต้องการสถาบัน เปลี่ยน เป็นผู้นำ
ลักษณะต้องมีจัดห้องเพื่อรองรับ
วัฒนธรรมองค์กร (Sheahan, 2012)
ประสิทธิผลของการสื่อสารองค์กร
ถูกกำหนด โดยภาวะผู้นำและภาวะผู้นำลักษณะ
ที่อนุญาตให้มีเส้นทางที่เปิดการสื่อสารกับ
พนักงานและองค์กร (Pirraglia, 2012) .
ให้กรอบของ McKinsey 7S เป็น
วิธีการเชิงกลยุทธ์ HRM เป็นพัฒนาในการ
ต้นทศวรรษ 1980 โดย Tom Peters และ Waterman โรเบิร์ต,
McKinsey ปรึกษาสอง&
บริษัทของบริษัทที่ปรึกษา หลักฐานพื้นฐานของ
เป็นรุ่นที่มี 7 ด้านภายในของการ
องค์กรที่ต้องการจัดตำแหน่งถูก
ประสบความสำเร็จ คุณลักษณะเหล่านี้เซเว่นมีสัมพันธ์กัน
และต้องมีการพิจารณาร่วมกันเพื่อให้บรรลุความดี
รวม ระหว่างปฏิบัติ HR และองค์กร
กลยุทธ์ (Talwar, 2006, p.210).
The องค์ประกอบพนักงานภายใน McKinsey
7S Framework หมายถึงพนักงานและต้องการ
การพัฒนาแรงจูงใจ หมายถึงลักษณะ
การกระทำและพฤติกรรมของผู้บริหารระดับสูง,
แทนสิ่งที่เขาพูด การบริหารด้านบน
การจัดการเป็นการจัดการที่มีคุณค่ามาก
มือที่ต้องสื่อ และ reinforces ข้อความแข็งแกร่ง
เสีย โดยเฉพาะอย่างยิ่งพนักงาน ตลอดการ
องค์กร (Fleisher และ Bensousan, 2007, p.49).
A ช่วงของนักวิชาการบริหารบารมี
อาร์มสตรอง (2008) และเอแดร์ (2009)
ได้เน้นความสำคัญของ formulating
และส่งเสริมค่าใช้ร่วมกันภายในองค์กรระบบที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการและขั้นตอนที่จำเป็นเพื่อดำเนินธุรกิจ (เมอร์ฟี่และ Willmott, 2010) ข้อเสียของโครงสร้างแบบลำดับชั้นสูงมีการระบุ โดย Dlabay (2011) เป็นความแข็งตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในตลาด สูญเสียข้อความสื่อสารระหว่างเลเยอร์ แรงจูงใจยกเลิกแรงงานฯลฯ จอห์นสัน (2006) กำหนดกลยุทธ์ขององค์กรเป็นแผนมีวัตถุประสงค์เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร ทักษะ องค์กรสัมพันธ์กับความสามารถและความต้องการภายในองค์กรเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์องค์กรในวิธีมีประสิทธิภาพ (Schuler และ Jackson, 2007) .
สื่อสารเป็นหนึ่งในที่สุดตัว และที่สำคัญกิจกรรมในองค์กร (แฮร์ริส&เนลสัน 2008) ความ ขยายความสัมพันธ์สื่อสารและการทำงาน และการอยู่รอดขององค์กรขึ้นอยู่กับผลความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและกลุ่ม นอกจากนี้ ความสามารถองค์กรพัฒนา และตราผ่าน "กระบวนการสื่อสาร และสังคมเจี๊ยบ" (Jones et al., 2004) สื่อสารช่วยให้บุคคล และกลุ่มประสานกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และมันมีความสำคัญในการขัดเกลาทางสังคม ตัดสินใจ การ แก้ปัญหา และ (เบอร์เกอร์ 2008) กระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลง เน้นการสื่อสารองค์กรเป็นทั้งระบบ มากกว่า ในส่วนของระบบ (ทซ&คาห์น 1996) การศึกษาศูนย์สื่อสารองค์กรในกระบวนการของการโต้ตอบ หมายความว่า โดยคนที่รับข้อมูล แบบฟอร์มความคิดเห็น การตัดสินใจ ผสานในองค์กร จากองค์กร และสร้างสายสัมพันธ์กับอีกแบบหนึ่ง (แบรดฟอร์ดชอกลีย์-Zalabak, 1999) ผ่านการสื่อสาร ผู้ประสานงานการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายแต่ละคน และองค์กร (แบรดฟอร์ดชอกลีย์-Zalabak, 1999) .
Canbe สื่อสารองค์กรที่มีประสิทธิภาพทำได้โดยใช้ภาวะผู้นำ และจะสร้างมากกว่าองค์กร และประสิทธิภาพของพนักงานภายในองค์กรขนาดเล็ก (Dario เบรัท 2012) สารที่มีประสิทธิภาพเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการบริหารการพัฒนา และรักษาเปรียบประสิทธิภาพองค์กรและปรับปรุง (Avolio, Lado, Boyd &ไรท์ 1992 Rowe, 2001) สารที่มีประสิทธิภาพสำเร็จเมื่อพนักงานสนับสนุนผู้นำและองค์กรว่ามีความเชื่อที่ว่า ความพยายามของพนักงานจะได้รับรางวัล ผู้นำสำเร็จเมื่อเริ่มต้นการตอบสนอง หรือตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงและภาวะผู้นำคือ inextricably กับความน่าเชื่อถือของผู้นำ Constituents จะเข้ามาเกี่ยวข้องด้วยความเต็มใจที่พวกเขาเชื่อว่าในบรรดาผู้ที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง (Kouzes & Posner, 2003)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ทฤษฎีการตรวจสอบเอกสาร

ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นผู้นำได้มีจับส่วนได้เสียของนักวิจัยจำนวนมากใน
ฟิลด์ของความเป็นผู้นำขององค์กรในช่วง
สามทศวรรษที่ ทฤษฎีนี้ได้รับการพัฒนามาจากแผลพุพอง
( 1978 )และใน ภายหลัง ด้วยเสียงเบส( 1985 , 1998 )
และอื่นๆ( avolio &เสียงเบสให้เสียงเบส 1988 & avolio
1994 bennis & nanus ; Spark , 1985 tichy & devanna
1986 ) สว่างขึ้น( 1978 )เป็นครั้งแรกได้นำเสนอแนวความคิดที่
ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ของความเป็นผู้นำในการวิจัยของเขา
ของผู้นำทางการเมืองการสร้างแนวคิดของ
ซึ่งจะช่วยการปรับเปลี่ยนผู้นำและผู้นำการทำรายการและ
สรุปได้ว่าผู้นำและช่วยให้แต่ละคน
อื่นๆเพื่อก้าวสู่ระดับสูงของแรงบันดาลใจ
หลักฐานที่สำคัญของความเป็นผู้นำที่ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่
ทฤษฎีของผู้นำที่ความสามารถในการจูงใจให้ผู้ติดตามที่
ตามมาตรฐานในการทำงานให้สำเร็จมากกว่าที่ผู้ติดตามที่มีการวางแผน
ซึ่งจะช่วยในการทำงานให้สำเร็จ( krishnan 2005 ). N ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นผู้นำมีสี่
คอมโพเนนต์อิทธิพลผุดแรงบันดาลใจกระตุ้น

ซึ่งจะช่วยกระตุ้นเศรษฐกิจทางปัญญาและพิจารณาเป็นรายบุคคล(ให้เสียงเบส; Spark , 1985 ) สว่างขึ้น
human utilization of the Earth ' s photosynthetic ที่ผู้นำ
ซึ่งจะช่วยสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่การทำงานต่างๆได้มากขึ้นโดยเน้นเรื่อง
ที่สาวกของค่าและช่วยให้สาวกวาง
ซึ่งจะช่วยค่าเหล่านี้พร้อมด้วยคุณค่าขององค์กร.ยิ่งไปกว่านั้นการจะสว่างขึ้น
ซึ่งจะช่วยระบุยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นผู้นำที่ความสัมพันธ์ในที่ที่ผู้นำและ
ซึ่งจะช่วยสร้างแรงจูงใจให้ผู้ติดตามกันไปยังสูงกว่าระดับ
ซึ่งส่งผลให้มูลค่าระบบ congruence ระหว่าง
ซึ่งจะช่วยให้ผู้นำและผู้ติดตาม( krishnan , 2002 )..
ผู้นำมีอิทธิพลอย่างมากใน
งานสถานที่และมีผลในทางวัฒนธรรมขององค์กรที่.
หากผู้นำต้องการเปลี่ยนผู้นำสถาบัน
สไตล์ของพวกเขาจะต้องมียุทธศาสตร์ในแนวเดียวกันเพื่อการรองรับผู้ใช้บริการ
ซึ่งจะช่วยให้องค์กรวัฒนธรรม( sheahan 2012 )
ประสิทธิภาพ ของการสื่อสารองค์กร
ถูกกำหนดโดยความเป็นผู้นำและความเป็นผู้นำตลาดคุณสมบัติ
ซึ่งจะช่วยให้สำหรับพาธการสื่อสารที่เปิดกว้างพร้อมด้วย
พนักงานและองค์กร( pirraglia 2012 )..
' s McKinsey &กรอบ 7 S จะให้วิธีการทางยุทธศาสตร์
ซึ่งจะช่วยในการ hrm. มันเป็นสิ่งที่พัฒนาขึ้นมาในช่วงต้นปี 1980
ที่ทอมปีเตอร์สและ Robert Waterman 'จะมุ่งเน้นถึง
สองปรึกษาทำงานที่บริษัทที่ปรึกษา McKinsey &&
บริษัท พื้นฐานของ
ซึ่งจะช่วยรุ่นที่นั่นคือมี 7 ด้าน ภายใน ของ
ซึ่งจะช่วยองค์กรที่จำเป็นต้องมีในแนวเดียวกันถ้าเป็นการ
ซึ่งจะช่วยให้ประสบความสำเร็จ 7 คุณลักษณะเหล่านี้มีความสัมพันธ์ในทิศทางเดียวกัน
ตามมาตรฐานและต้องได้รับการพิจารณาให้ร่วมกันเพื่อให้ได้ดีขึ้น
ซึ่งจะช่วยทำงานร่วมกันระหว่างชม.และการปฏิบัติขององค์กร
กลยุทธ์( talwar , 2006 , p . p . 210 )..
พนักงานส่วนที่อยู่ ภายใน McKinsey &
7 S กรอบหมายถึงพนักงานและต้องการ
ซึ่งจะช่วยในการพัฒนาและแรงบันดาลใจ. สไตล์หมายถึงการการทำงานและการดำเนินการ
ของผู้บริหารระดับสูง
มากกว่าสิ่งที่พวกเขาพูด การดำเนินกิจการของ
ตามมาตรฐานทางด้านบนสุดการจัดการเป็นอย่างมากมีการจัดการเครื่องมือ
ต่างหากที่แข็งแกร่งและตอกย้ำข้อความไปยัง
ซึ่งจะช่วยผู้มีส่วนได้เสีย,โดยเฉพาะพนักงาน,ตลอดทั่วทั้งพื้นที่ที่
ซึ่งจะช่วยองค์กร( fleisher และ bensousan , 2007 , P 49 )..
ที่หลากหลายของได้รับความเคารพนับถืออย่างสูงการจัดการนักวิชาการ
รวมถึงอาร์มสตรอง( 2008 )และ adair ( 2009 )
ได้เน้นให้ความสำคัญในการกำหนด
ซึ่งจะช่วยส่งเสริมและค่าใช้ร่วมกัน ภายใน องค์กร.ระบบเกี่ยวข้องกับกระบวนการและขั้นตอนที่มีความจำเป็นในการดำเนินธุรกิจ( Murphy ชาญฉลาดสู่และ 2010 ) ข้อเสียเปรียบของโครงสร้างแบบลำดับชั้นสูงที่ได้รับการระบุโดย dlabay ( 2011 )เป็น inflexibility ในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในตลาดก็จะสูญเสียของข้อความการสื่อสารระหว่างชั้นที่พนักงานสามารถทำงานได้จากทุกที่ De - กระตุ้นเป็นต้นจอห์นสัน( 2006 )กำหนดด้านการบริหารกลยุทธ์ของบริษัทเป็นแผนที่มีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรความรู้ความชำนาญสำหรับองค์กรที่เกี่ยวข้องในการสร้างเสริม ศักยภาพ ให้กับและต้องมีความสามารถในการทำงานกับองค์กรในการที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรในแนวทางที่มี ประสิทธิภาพ (ร้านอาหาร Schuler ' s และ Jackson 2007 )
การสื่อสารเป็นหนึ่งในกิจกรรมต่างๆมีอำนาจมากที่สุดและที่สำคัญในองค์กร(แฮริส& Nelson 2008 )โดยพื้นฐานความสัมพันธ์เติบโตมาจากการสื่อสารและการอยู่รอดและการทำงานขององค์กรที่อยู่บนพื้นฐานของความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มและผู้ใช้บริการแบบเฉพาะราย ในการเพิ่มความสามารถขององค์กรได้รับการพัฒนาและทรงพระกรุณาโปรดเกล้าฯผ่าน"กระบวนการสามารถตอบโจทย์ทางสังคมและการสื่อสาร"(โจนส์ et al . 2004 )การสื่อสารช่วยให้กลุ่มผู้ใช้บริการแบบเฉพาะรายและประสานงานจะทำให้บรรลุเป้าหมายและมันเป็นเรื่องสำคัญยิ่งในกระบวนการการแก้ปัญหาและการเปลี่ยน - การจัดการการตัดสินใจทำให้การทำให้เป็นสังคม( Berger 2008 ) ให้ความสำคัญของการสื่อสารขององค์กรอยู่บนระบบทั้งหมดที่มากกว่าในส่วนของระบบ( Katz ,&พร้อมพิธีแห่ขันหมาก 1996 )การศึกษาการสื่อสารขององค์กรศูนย์ในกระบวนการของการทำโดยที่ผู้คนได้รับข้อมูลความเห็นทำให้การตัดสินใจรวมกันเป็นองค์กรที่ทำให้องค์กรและสร้างความปรองดองกันกับคนอีกคน( shockley-zalabak 1999 ) ผ่านการสื่อสารประสานงานการกระทำของตนเพื่อบรรลุเป้าหมายบุคคลและองค์กรบรรลุเป้าหมาย( shockley-zalabak 1999 )..
canbe การสื่อสารขององค์กรอย่างมี ประสิทธิภาพ ประสบความสำเร็จในการยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นผู้นำและจะสร้าง ประสิทธิภาพ การทำงานของพนักงานและผู้ใช้ในองค์กรมากขึ้น ภายใน องค์กรขนาดเล็ก( dario ' The Martinez 'นับ 2012 ) การสื่อสารที่มี ประสิทธิภาพ เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการบริหารจัดการในการพัฒนาและรักษาได้เปรียบในการแข่งขันสำหรับการปรับปรุง ประสิทธิภาพ การทำงานและองค์กร( avolio lado Boyd & Wright 1992 Rowe Expressway 2001 )การสื่อสารที่มี ประสิทธิภาพ ประสบความสำเร็จเมื่อพนักงานฝ่ายสนับสนุนผู้นำและองค์กรหากมีความเชื่อที่ว่าความพยายามของพนักงานจะได้รับรางวัล ความเป็นผู้นำทางด้านประสบความสำเร็จเมื่อการเริ่มต้นการตอบสนองหรือเพื่อการตอบสนองและความเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีความเชื่อมโยงกับความน่าเชื่อถือของผู้ที่นำไปสู่ สันติภาพประชาชนจะกลายเป็นความเต็มใจเข้าไปเกี่ยวข้องกับการที่พวกเขาเชื่อว่าในผู้ที่อุปการะเปลี่ยน( posner kouzes & 2003 )