Singapore Airlines is positioned as

Singapore Airlines is positioned as a premium carrier with high
levels of innovation and excellent levels of service, and has made
a strategic choice of giving priority to profitability over size. The
internal organizational practices outlined in this paper, such as
continuous people development and rigorous service design are
key aspects of operationalizing and sustaining this positioning and
strategic choice.
At the corporate level, SIA follows a strategy of related diversi-
fication. The Singapore Airlines Group has 36 direct subsidiaries
and associated companies (Singapore Airlines, 2008). SIA Group
subsidiaries include Singapore Airport Terminal Services (80.8%),
Singapore Engineering Company (81%), and Singapore Airlines
Cargo (100%) (Singapore Airlines, 2008).
Its airline subsidiaries which include 100% ownership of
regional carrier Silk Air, budget carrier Tiger Airways (49%), and
Virgin Atlantic (49%) cover the key customer segments within the
industry. According to CEO Chew Choon Seng ‘‘we intend to play in
all the segments – SIA at the high end, Silk Air on middle ground
and Tiger Airways at the low end’’ (Outlook, 2004). The shareholders
in Tiger Airways include Temasek (the Singapore government’s
investment arm as well as SIA’s majority owner) and
Irelandia Investments, the private family investment vehicle of
Anthony Ryan, the founder of Ryanair, one of the world’s leading
budget carriers.
As part of its international strategy, in April 2000 SIA joined the
Star Alliance, one of the three major airline alliances (the other two
being Oneworld and Skyteam). In the meantime various divisions
of the SIA Group have been investing in China and India through
strategic alliances with local organizations (cargo division, airport
services, engineering services and catering).
Use of information technology is an essential feature of SIA’s
strategy both in enhancing customer service as well as increasing
efficiency. SIA’s web site is one of the most advanced and userfriendly
in the industry, where customers can check schedules, buy
tickets, check into a flight, manage their Krisflyer (frequent flyer)
account, find out about promotions, and even choose their meal for
their next flight. Given that agents’ commissions can be up to 7.5%
of total operating costs (and reservations/ticketing a further 5.4%)
(Doganis, 2006), effective use of IT can significantly reduce costs
and enhance service levels. When the current CEO, Chew Choon
Seng took over in mid-2003, cost cutting was on the top of his
agenda with particular emphasis on cutting non-fuel costs by 20%
within 3 years, and outsourcing IT functions to IBM. The sustained
drive for efficiency as well as quality has enabled SIA to increase the
spread between breakeven load factor and actual load factor to 6.7%
by 2006.1
With regard to business-level strategy, Singapore Airlines has
managed to deliver premium service to very demanding customers
(achieving differentiation); at a level of costs that approach those of
a budget carrier. This achievement challenges Porter’s suggestion
that differentiation and cost leadership are mutually exclusive
strategies. Singapore Airlines supports this dual strategy of differentiation
and internal cost leadership through the core competency
of cost-effective service excellence, enshrined in a unique, selfreinforcing
system of organizational processes and activities.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สิงคโปร์แอร์ไลน์เป็นสิ่งที่ผู้ให้บริการพรีเมี่ยมสูงนวัตกรรมและความบริการ ระดับ และได้ทำเลือกกลยุทธ์ให้ความสำคัญในการทำกำไรขนาดของ การปฏิบัติองค์กรภายในที่ระบุไว้ในเอกสารนี้ เช่นการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่องและการออกแบบบริการอย่างเข้มงวดคีย์ operationalizing และค้ำจุนตำแหน่งนี้ และเลือกกลยุทธ์ในระดับองค์กร SIA ตามกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้อง diversi-fication กลุ่มสายการบินสิงคโปร์มี 36 บริษัทโดยตรงและบริษัทร่วม (สิงคโปร์แอร์ไลน์ 2008) กลุ่ม SIAบริษัทมีบริการเทอร์มินัลสนามบินสิงคโปร์ (80.8%),บริษัทวิศวกรรมสิงคโปร์ (81%), และสายการบินสิงคโปร์สินค้า (100%) (สิงคโปร์สายการบิน 2008)บริษัทสายการบินรวมถึงเป็นเจ้าของ 100% ของผู้ให้บริการระดับภูมิภาคอากาศไหม งบประมาณสายการบินไทเกอร์แอร์เวย์ (49%), และเวอร์จินแอตแลนติก (49%) ครอบคลุมกลุ่มลูกค้าหลักภายในอุตสาหกรรม ตาม CEO เคี้ยว Choon Seng '' เราตั้งใจที่จะเล่นส่วนทั้งหมด – SIA ระดับ ไหมอากาศบนพื้นดินกลางและไทเกอร์แอร์เวย์สที่ต่ำสุด '' (Outlook, 2004) ผู้ถือหุ้นในไทเกอร์แอร์เวย์รวมถึงเทมาเส็กสิงคโปร์รัฐบาลของลงทุนเป็นเจ้าของส่วนใหญ่ของ SIA) และเงินลงทุน Irelandia ยานพาหนะส่วนตัวครอบครัวการลงทุนของAnthony Ryan แอร์ ชั้นนำของโลกอย่างใดอย่างหนึ่งผู้ก่อตั้งสายการบินงบประมาณเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ของ ใน 2000 เมษายน SIA ได้เข้าร่วมการสตาร์อัลไลแอนซ์ พันธมิตรสายการบินหลักสาม (อีกสองอย่างใดอย่างหนึ่งการสายการบิน Skyteam) ในระหว่างหน่วยงานต่าง ๆกลุ่ม SIA มีการลงทุนในจีนและอินเดียผ่านพันธมิตรทางธุรกิจกับองค์กรท้องถิ่น (แผนกคลังสินค้า สนามบินบริการ การให้บริการ และจัดเลี้ยง)ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศมีคุณลักษณะสำคัญของ SIA ของกลยุทธ์ทั้ง ในเพิ่มประสิทธิภาพการบริการลูกค้ารวมทั้งเพิ่มอย่างมีประสิทธิภาพ เว็บไซต์ของ SIA เป็นหนึ่งในสุด และ userfriendlyในอุตสาหกรรม ซึ่งลูกค้าสามารถตรวจสอบตารางเวลา ซื้อตั๋ว เช็คอินเที่ยวบิน จัดการของ Krisflyer (ไมล์)บัญชี ค้นหาเกี่ยวกับโปรโมชั่น และแม้แต่เลือกอาหารของพวกเขาสำหรับเที่ยวบินต่อไป ระบุว่าค่าคอมมิชชั่นที่ตัวแทนได้ถึง 7.5%รวมจ่าย (และจอง/จองตั๋วเพิ่ม 5.4%)(Doganis, 2006) ใช้มันสามารถช่วยลดต้นทุนและเพิ่มระดับการให้บริการ เมื่อปัจจุบัน CEO เคี้ยว Choonแสงเข้ามาในกลางปี 2003 ตัดต้นทุนถูกด้านบนของเขาวาระการประชุมเฉพาะเน้นลดค่าใช้จ่ายไม่ใช่เชื้อเพลิง 20%ภายใน 3 ปี และการจ้าง ได้ทำการ IBM ที่ยั่งยืนไดรฟ์สำหรับประสิทธิภาพตลอดจนคุณภาพงานเซี๊ยะเพื่อเพิ่มการกระจายอัตราคุ้มทุนระหว่างการโหลดแท้จริงปัจจัย 6.7%โดย 2006.1เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจ สิงคโปร์แอร์ไลน์ได้จัดการเพื่อส่งมอบบริการพิเศษให้ลูกค้ามาก(บรรลุความแตกต่าง); ในระดับของต้นทุนซึ่งวิธีการของผู้ให้บริการงบประมาณ ความสำเร็จนี้ท้าทายข้อเสนอแนะของพนักงานความแตกต่างและความเป็นผู้นำต้นทุนใช้ร่วมกันกลยุทธ์ สายการบินสิงคโปร์สนับสนุนกลยุทธ์นี้คู่ของความแตกต่างและเป็นผู้นำต้นทุนภายในถึงสมรรถนะหลักความเป็นเลิศบริการคุ้มค่า ประดิษฐานใน selfreinforcing ไม่ซ้ำกันระบบของกระบวนการองค์กรและกิจกรรม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สิงคโปร์แอร์ไลน์สมีตำแหน่งเป็นผู้ให้บริการพรีเมี่ยมที่มีสูง
ระดับของนวัตกรรมและระดับที่ดีเยี่ยมในการให้บริการและทำให้
เป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์ของการให้ความสำคัญกับการทำกำไรมากกว่าขนาด
การปฏิบัติภายในองค์กรที่ระบุไว้ในบทความนี้เช่น
การพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่องและการออกแบบบริการอย่างเข้มงวดเป็น
ประเด็นสำคัญของ operationalizing และยั่งยืนตำแหน่งนี้และ
ทางเลือกกลยุทธ์.
ในระดับองค์กร, SIA ดังนี้กลยุทธ์ของ diversi- ที่เกี่ยวข้อง
การตรวจ กลุ่มสายการบินสิงคโปร์มี 36 บริษัท ย่อยทางตรง
และ บริษัท ร่วม (สิงคโปร์แอร์ไลน์, 2008) SIA กลุ่ม
ย่อย ได้แก่ สิงคโปร์บริการสนามบิน (80.8%)
บริษัท วิศวกรรมสิงคโปร์ (81%) และสิงคโปร์แอร์ไลน์ส
คาร์โก้ (100%) (สิงคโปร์แอร์ไลน์, 2008).
บริษัท ในเครือสายการบินซึ่งรวมถึงความเป็นเจ้าของ 100% ของ
ผู้ให้บริการในภูมิภาคไหมอากาศ ผู้ให้บริการงบประมาณ Tiger Airways (49%) และ
เวอร์จินแอตแลนติก (49%) ครอบคลุมกลุ่มลูกค้าที่สำคัญใน
อุตสาหกรรม ตามที่ซีอีโอชุนชิวเส็ง '' เราตั้งใจที่จะเล่นใน
ทุกส่วน - SIA ปลายสูงผ้าไหมเครื่องบนพื้นดินกลาง
และ Tiger Airways ที่ต่ำสุด '' (ของ Outlook 2004) ผู้ถือหุ้น
ในไทเกอร์แอร์เวย์รวมถึงเทมาเส็ก (รัฐบาลสิงคโปร์
แขนลงทุนเช่นเดียวกับเจ้าของส่วนใหญ่ SIA) และ
Irelandia เงินลงทุนในครอบครัวยานพาหนะการลงทุนภาคเอกชนของ
แอนโทนี่ไรอันผู้ก่อตั้งแอร์ซึ่งเป็นหนึ่งในชั้นนำของโลก
ผู้ให้บริการงบประมาณ.
ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของ กลยุทธ์ระหว่างประเทศในเมษายน 2000 SIA เข้าร่วม
Star Alliance ซึ่งเป็นหนึ่งในสามพันธมิตรสายการบินรายใหญ่ (อีกสอง
เป็นโลกาและ Skyteam) ในขณะเดียวกันหน่วยงานต่าง ๆ
ของกลุ่ม SIA ได้รับการลงทุนในประเทศจีนและประเทศอินเดียโดยผ่าน
พันธมิตรเชิงกลยุทธ์กับองค์กรท้องถิ่น (ภาคขนส่งสินค้าสนามบิน
บริการบริการด้านวิศวกรรมและการจัดเลี้ยง).
การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นคุณลักษณะที่สำคัญของ SIA ของ
กลยุทธ์ทั้งในการเสริมสร้างลูกค้า บริการตลอดจนการเพิ่ม
ประสิทธิภาพ เว็บไซต์ SIA เป็นหนึ่งในที่ทันสมัยที่สุดและใช้งานง่าย
ในอุตสาหกรรมที่ลูกค้าสามารถตรวจสอบตารางเวลาซื้อ
ตั๋วตรวจสอบในเที่ยวบินการจัดการ Krisflyer ของพวกเขา (ใบปลิวบ่อย)
บัญชีหาข้อมูลเกี่ยวกับโปรโมชั่น, และแม้กระทั่งการเลือกอาหารของพวกเขาสำหรับ
พวกเขา เที่ยวบินถัดไป ระบุว่าค่าคอมมิชชั่นตัวแทนสามารถขึ้นถึง 7.5%
ของค่าใช้จ่ายทั้งหมดในการดำเนินงาน (และสำรองที่นั่ง / จองตั๋วอีก 5.4%)
(Doganis, 2006), การใช้งานที่มีประสิทธิภาพของไอทีอย่างมีนัยสำคัญสามารถลดค่าใช้จ่าย
และเพิ่มระดับการให้บริการ เมื่อซีอีโอปัจจุบันเคี้ยว Choon
Seng เข้ามาในช่วงกลางปี ​​2003 ตัดค่าใช้จ่ายอยู่ชั้นบนสุดของเขา
วาระการประชุมโดยเน้นเฉพาะในตัดค่าใช้จ่ายที่ไม่ใช่น้ำมันเชื้อเพลิงลง 20%
ภายใน 3 ปีและการจ้างมันทำงานไอบีเอ็ม ไว้
ไดรฟ์ให้มีประสิทธิภาพเช่นเดียวกับที่มีคุณภาพได้เปิดใช้งาน SIA เพื่อเพิ่ม
ส่วนต่างระหว่างปัจจัยโหลดคุ้มทุนและปัจจัยโหลดจริง 6.7%
จาก 2,006.1
เรื่องเกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจระดับที่มีสายการบินสิงคโปร์ได้
มีการจัดการในการส่งมอบบริการพรีเมี่ยมที่จะเรียกร้องมากลูกค้า
( บรรลุความแตกต่าง); ในระดับของค่าใช้จ่ายว่าวิธีการของผู้
ให้บริการงบประมาณ ความสำเร็จนี้ทำฟาวล์ข้อเสนอแนะของพนักงาน
ที่แตกต่างและความเป็นผู้นำที่มีค่าใช้จ่ายพิเศษร่วมกัน
กลยุทธ์ สิงคโปร์แอร์ไลน์สนับสนุนกลยุทธ์นี้คู่ของความแตกต่าง
และความเป็นผู้นำค่าใช้จ่ายภายในผ่านความสามารถหลัก
ของค่าใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพเป็นเลิศบริการประดิษฐานอยู่ในที่ไม่ซ้ำกัน selfreinforcing
ระบบการทำงานของกระบวนการขององค์กรและกิจกรรม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สายการบินสิงคโปร์มีตําแหน่งเป็นบริการพรีเมี่ยมสูงระดับของนวัตกรรมและระดับยอดเยี่ยมของการบริการ และทำให้ทางเลือกกลยุทธ์ของการให้ความสําคัญกับกำไรมากกว่าขนาด ที่การปฏิบัติองค์กรภายในที่ระบุไว้ในบทความนี้ เช่นพัฒนาคนอย่างต่อเนื่องและเข้มงวด มีบริการออกแบบกุญแจด้าน operationalizing ยั่งยืนและตำแหน่งนี้ และทางเลือกกลยุทธ์ในระดับองค์กรคือกลยุทธ์ของเสี่ย DIVERSI - ที่เกี่ยวข้องfication . กลุ่มสายการบินสิงคโปร์มี 36 บริษัท โดยตรงและบริษัทที่เกี่ยวข้อง ( สายการบินสิงคโปร์ 2008 ) กลุ่มเบริษัทในเครือรวมถึงบริการสนามบินสิงคโปร์ ( 80.8 % )วิศวกรรมบริษัทสิงคโปร์ ( 81% ) , และสิงคโปร์ แอร์ไลน์สินค้า ( 100% ) ( สายการบินสิงคโปร์ 2008 )สายการบินของ บริษัท ซึ่งรวม 100% เจ้าของผู้ให้บริการในภูมิภาคอากาศไหม งบประมาณสายการบินไทเกอร์แอร์เวย์ ( 49% )เวอร์จินแอตแลนติก ( 49% ) ครอบคลุมกลุ่มลูกค้าหลักภายในอุตสาหกรรม ตามที่ซีอีโอเคี้ยว Choon Seng ' ' เราตั้งใจที่จะเล่นในทั้งหมดส่วน–สยามในปลายสูงไหม อากาศบนพื้นดินกลางบินเสือและในตอนท้าย ' ต่ำ ' ( Outlook , 2004 ) ผู้ถือหุ้นในสายการบินไทเกอร์ ได้แก่ เทมาเส็ก ( ของ รัฐบาล สิงคโปร์แขนการลงทุนตลอดจนเสี่ยส่วนใหญ่เจ้าของ ) และการลงทุน irelandia ครอบครัวส่วนบุคคลการลงทุนยานพาหนะแอนโธนี ไรอัน , ผู้ก่อตั้งของไรอันแอร์ หนึ่งในโลกาสายการบินงบประมาณเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ระหว่างประเทศ ในเดือนเมษายน 2000 เซีย เข้าร่วมพันธมิตร , หนึ่งในสายการบินพันธมิตรหลักสาม ( สองอื่น ๆและเป็นโลกา SkyTeam ) ในขณะเดียวกัน หน่วยงานต่าง ๆของกลุ่มเสี่ยได้รับการลงทุนในจีนและอินเดีย ผ่านพันธมิตรเชิงกลยุทธ์กับองค์กรท้องถิ่น ( กอง , รถขนส่งสินค้าบริการด้านวิศวกรรมและอาหาร )การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นคุณลักษณะสำคัญของของเกลยุทธ์ทั้งในการส่งเสริมการบริการลูกค้ารวมทั้งเพิ่มประสิทธิภาพ สยามเว็บไซต์เป็นหนึ่งในที่ทันสมัยที่สุดและซอร์เฟรนด์ลี่ในอุตสาหกรรม ซึ่งลูกค้าสามารถตรวจสอบรายการซื้อตั๋ว , เช็คเที่ยวบิน , จัดการ KrisFlyer ( นักบิน )บัญชี , หาข้อมูลเกี่ยวกับโปรโมชั่นและแม้กระทั่งการเลือกอาหารของพวกเขาสำหรับเที่ยวบินถัดไปของพวกเขา ที่ได้รับค่านายหน้าตัวแทน ' สามารถขึ้นถึง 7.5%ของต้นทุนทั้งหมด ( และจอง / ตั๋วอีก 5.4 % )( doganis , 2006 ) ประสิทธิภาพของการใช้สามารถลดต้นทุนและเพิ่มระดับการให้บริการ เมื่อปัจจุบัน ซีอีโอ ชิว ชุนเซงไปทั่ว mid-2003 ต้นทุนตัดด้านบนของเขาวาระการประชุมโดยเน้นเฉพาะในการตัดไม่มีต้นทุนเชื้อเพลิง โดย 20 เปอร์เซ็นต์ภายใน 3 ปี และจ้างมันหน้าที่ของไอบีเอ็ม . อย่างยั่งยืนไดรฟ์สำหรับประสิทธิภาพ ตลอดจนมีการเปิดใช้งานเพื่อเพิ่มคุณภาพเการแพร่กระจายระหว่างปัจจัยภาระคุ้มทุนจริงและปัจจัย 6.7 % โหลดโดย 2006.1เกี่ยวกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจ , สายการบินสิงคโปร์การจัดการเพื่อส่งมอบบริการให้ลูกค้าที่เรียกร้องมาก พรีเมี่ยม( การเปรียบเทียบ ) ; ในระดับต้นทุนที่วิธีการของงบประมาณที่ผู้ให้บริการ ความท้าทายทางการนี้ข้อเสนอแนะพอร์เตอร์ที่แตกต่าง และ ต้นทุนพิเศษร่วมกันกลยุทธ์ สายการบินสิงคโปร์สนับสนุนกลยุทธ์นี้คู่ของความแตกต่างต้นทุนความเป็นผู้นำภายในผ่านหลักสมรรถนะการบริการที่เป็นเลิศที่มี selfreinforcing ประดิษฐานในเอกลักษณ์ระบบของกระบวนการองค์กรและกิจกรรม