If we are really serious about unde

I
f we are really serious about understanding strategic vision as well as
how strategies form under other circumstances, then we had better
probe into the mind of the strategist. That is the job of the cognitive
school: to get at what this process means in the sphere of human cognition,
drawing especially on the field of cognitive psychology.
This school has attracted a number of prominent researchers in the
past ten or fifteen years, sometimes working in association with other
schools (for example, positioning, on cognition related to strategic
groups [Reger and Huff, 1993; Bogner and Thomas, 1993] and to
strategies of divestment [Duhaime and Schwenk, 1985]). Lyles's survey
of 1990 suggested such work was by then one of the most popular areas
of research in strategic management.
The body of work that we shall be discussing forms not so much a
tight school of thought as a loose collection of research, which seems,
nonetheless, to be growing into such a school. If it can deliver on its
intentions, it could very well transform the teaching and practice of
strategy as we know it today.
Prior to this surge of work, what took place in the minds of managers
was largely terra incognita. Investigators were more concerned
with the requisites for thinking rather than with thinking itself—for
example with what a strategist needs to know. Now the questions are
more direct. But we remain far from understanding the complex and
creative acts that give rise to strategies.
Hence, strategists are largely self-taught: they develop their knowledge
structures and thinking processes mainly through direct experience.
That experience shapes what they know, which in turn shapes
what they do, thereby shaping their subsequent experience. This duality
plays a central role in the cognitive school, giving rise to two rather
different wings.
One wing, more positivistic, treats the processing and structuring of
knowledge as an effort to produce some kind of objective motion picture
of the world. The mind's eye is thus seen as a kind of camera: it
scans the world, zooming in and out in response to its owner's will, although
the pictures it takes are considered in this school to be rather
distorted.
The other wing sees all of this as subjective: strategy is some kind of
interpretation of the world. Here the mind's eye turns inward, on how
the mind does its "take" on what it sees out there—the events, the
symbols, the behavior of customers, and so on. So while the other wing
seeks to understand cognition as some kind of re'creation of the world,
this wing drops the prefix and instead believes that cognition creates
the world.
Notice where this chapter sits in this book: as a kind of bridge between
the more objective schools of design, planning, positioning,
and entrepreneurial, and the more subjective schools of learning, culture,
power, environment, and configuration. In line with this, we
begin with the objectivist wing, first the work on cognitive bias,
namely what research tells us about the mental limitations of the
strategist, then on an information-processing view of strategic cognition,
and finally on how the mind maps the structures of knowledge.
Then we turn to the subjectivist wing, of strategic cognition as a
process of construction. We conclude with observations about the
limits of the cognitive approach as a framework for explaining strategic
thinking.
Cognition as Confusion
Scholars have long been fascinated by the peculiarities of how individuals
process information to make decisions, especially the biases and
distortions that they exhibit. Management researchers have been especially
stimulated by the brilliant work of Herbert Simon (1947, 1957;
see also March and Simon, 1958), a political scientist who spent most
of his career at the business school and then the psychology department
of Carnegie Mellon University, and in 1978 was awarded the
Swedish Prize in Economics named for Alfred Nobel. Simon popularized
the notion that the world is large and complex, while human
brains and their information-processing capacities are highly limited
in comparison. Decision making thus becomes not so much rational as
a vain effort to be rational.
152 STRATEGY SAFARI
A large research literature on judgmental biases followed (see especially
Tversky and Khaneman, 1974), some of the results of which
have been summarized in a book by Makridakis (1990), as reproduced
in Table 6-1. All have obvious consequences for strategy making.
These include the search for evidence that supports rather than denies
beliefs, the favoring of more easily remembered recent information
over earlier information, the tendency to see a causal effect between
two variables that may simply be correlated, the power of wishful
thinking, and so on. Makridakis also devoted considerable attention to
what he called "unfounded beliefs or conventional wisdom," commenting,
for example:
We have grown up in a culture where we accept certain statements as true,
though they may no

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ฉันเราเป็นจริงจังเข้าใจวิสัยทัศน์เช่นเป็น fวิธีกลยุทธ์รูปแบบภายใต้สถานการณ์อื่น ๆ หลังจากนั้นเราก็ดีโพรบเข้าไปในจิตใจของยุทธศาสตร์การการหลีก นั่นคืองานของการรับรู้โรงเรียน: จะได้รับในขั้นตอนนี้ที่ทำในเรื่องของประชานมนุษย์วาดภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการรับรู้จิตวิทยาโรงเรียนนี้ได้ดึงดูดจำนวนนักวิจัยที่โดดเด่นในการสิบ หรือสิบห้าปี ที่ผ่านมาบางครั้งทำงานเชื่อมโยงกันโรงเรียน (ตัวอย่างเช่น วางตำแหน่ง บนประชานที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์กลุ่ม [Reger และ Huff, 1993 Bogner และ Thomas, 1993] และกลยุทธ์ของ divestment [Duhaime และ Schwenk, 1985]) สำรวจของ Lylesของปี 1990 ที่แนะนำ งานดังกล่าวได้ โดยพื้นที่แห่งหนึ่งแล้วการวิจัยในการจัดการเชิงกลยุทธ์เนื้อหาของงานที่เราจะคุยแบบไม่มากตัวโรงเรียนคิดว่าแน่นเป็นชุดหลวมของวิจัย ซึ่งดูเหมือนว่ากระนั้น สามารถเติบโตในโรงเรียนดังกล่าว ถ้ามันสามารถส่งได้ในความความตั้งใจ มันสามารถดีแปลงการสอนและการปฏิบัติกลยุทธ์เรารู้ว่าวันนี้ก่อนหน้านี้กระแสงาน อะไรเกิดขึ้นในจิตใจของผู้จัดการส่วนใหญ่ terra incognita ได้ สืบสวนเกี่ยวข้องเพิ่มเติมมี requisites สำหรับคิด แทน ด้วยการคิดเอง — สำหรับตัวอย่างยุทธศาสตร์การหลีกเป็นที่ต้องการทราบ ตอนนี้คำถามเพิ่มเติมโดยตรง แต่เราอยู่ไกลจากความเข้าใจซับซ้อน และทำหน้าที่สร้างสรรค์ที่ก่อให้เกิดแผนกลยุทธ์ดังนั้น strategists เป็นส่วนใหญ่เรียนรู้ด้วยตนเอง: พวกเขาพัฒนาความรู้โครงสร้างและกระบวนการคิดถึงส่วนใหญ่โดยตรงประสบการณ์ประสบการณ์ที่รูปร่างสิ่งที่รู้ ซึ่งรูปร่างจะทำ เพื่อสร้างรูปร่างประสบการณ์ตามมา ทวิภาวะนี้บทบาทสำคัญในโรงเรียนรับรู้ ให้ขึ้นสองค่อนข้างปีกแตกต่างกันปีกหนึ่ง มาก positivistic ปฏิบัติการประมวลผลและการจัดโครงสร้างของความรู้เป็นความพยายามที่จะสร้างภาพเคลื่อนไหววัตถุประสงค์บางประการของโลก การนึกถึงตาจึงจะเห็นเป็นประเภทของกล้อง: มัน การสแกนโลก ย่อ/ขยายและออกในการตอบสนองของเจ้าจะ แม้ว่ารูปภาพก็จะถือว่าโรงเรียนนี้จะค่อนข้างผิดเพี้ยนปีกเห็นทั้งหมดนี้เป็นตามอัตวิสัย: กลยุทธ์คือบางชนิดการตีความโลก ที่นี่ตาใจเปิดเข้าด้านใน วิธีจิตใจไม่ "ใช้เวลา" บนอะไรเห็นออกมี — เหตุการณ์ การสัญลักษณ์ พฤติกรรมของลูกค้า และอื่น ๆ ดังนั้นขณะวิงพยายามทำความเข้าใจประชานเป็นบางชนิด re'creation ของโลกปีกนี้หยดคำเสริมหน้า และเชื่อว่า ประชานสร้างแทนโลกสังเกตที่บทนี้อยู่ในหนังสือเล่มนี้: เป็นแบบสะพานระหว่างโรงเรียนเพิ่มเติมวัตถุประสงค์ของการออกแบบ วางแผน วาง ตำแหน่งและผู้ ประกอบการ และโรงเรียนมากขึ้นตามอัตวิสัยของการเรียนรู้ วัฒนธรรมพลังงาน สิ่งแวดล้อม และตั้งค่าคอนฟิก ตามนี้ เราเริ่ม มีปีก objectivist ก่อนทำงานกับอคติรับรู้คือ อะไรวิจัยบอกเราเกี่ยวกับข้อจำกัดของจิตยุทธศาสตร์การหลีก แล้วในมุมมองของประชานเชิงกลยุทธ์ การประมวลผลข้อมูลการและสุดท้ายในใจแผนผังโครงสร้างของความรู้วิธีการแล้วเราเปิดปีก subjectivist ของประชานเชิงกลยุทธ์เป็นการขั้นตอนการก่อสร้าง เราสรุป ด้วยข้อสังเกตเกี่ยวกับการข้อจำกัดของวิธีการรับรู้เป็นกรอบในการอธิบายเชิงกลยุทธ์คิดประชานเป็นความสับสนนักวิชาการมีนานแล้วหลง โดยข้องวิธีบุคคลประมวลผลข้อมูลเพื่อการตัดสินใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งยอม และการบิดเบือนที่พวกเขาแสดง นักวิจัยจัดการดำเนินได้โดยเฉพาะอย่างยิ่งถูกกระตุ้น โดยการทำงานที่ยอดเยี่ยมของ Simon เฮอร์เบิร์ต (1947, 1957ดูยังมีนาคมและ Simon, 1958), เป็นนักวิทยาศาสตร์ทางการเมืองที่ใช้มากที่สุดของอาชีพของเขาที่โรงเรียนธุรกิจ และภาควิชาจิตวิทยาคาร์เนกีเมลลอนมหาวิทยาลัย และ ในปี 1978 ได้รับรางวัลรางวัลสวีเดนชื่อสำหรับอัลเฟรดโนเบลเศรษฐศาสตร์ Simon popularizedแนวคิดที่ว่า โลกมีขนาดใหญ่ และ ซับซ้อน ในขณะที่มนุษย์สมองและกำลังการประมวลผลข้อมูลที่จำกัดมากในการเปรียบเทียบกัน การตัดสินใจจึงจะไม่เชือดมากเป็นความพยายามที่ vain จะเชือด กลยุทธ์ 152 ซาฟารีวรรณกรรมงานวิจัยขนาดใหญ่บน judgmental ยอมตาม (ดูโดยเฉพาะอย่างยิ่งTversky และ Khaneman, 1974), ของผลลัพธ์ที่มีการสรุปในหนังสือ โดย Makridakis (1990), เป็นการทำซ้ำในตาราง 6-1 ทั้งหมดผลกระทบที่ชัดเจนสำหรับการทำกลยุทธ์ได้รวมถึงการค้นหาหลักฐานที่สนับสนุน มากกว่าที่ปฏิเสธความเชื่อ การนความของง่าย ๆ จำข้อมูลล่าสุดข้อมูลก่อนหน้านี้ เพื่อดูผลเชิงสาเหตุระหว่างสองตัวแปรที่อาจแค่ถูก correlated อำนาจของ wishfulความคิด และอื่น ๆ Makridakis ยังทุ่มเทความสนใจมากที่เขาเรียกว่า "โคมลอยความเชื่อภูมิปัญญาดั้งเดิม, " ให้ข้อคิดเห็นตัวอย่าง:เราได้เติบโตในวัฒนธรรมที่เรายอมรับคำสั่งบางอย่างเป็นจริงแม้ว่าพวกเขาอาจไม่

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ฉันฉเราจริงๆร้ายแรงเกี่ยวกับการทำความเข้าใจวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์เช่นเดียวกับวิธีการรูปแบบกลยุทธ์ภายใต้สถานการณ์อื่นๆ แล้วเราได้ดีกว่าการสอบสวนในใจของยุทธศาสตร์ที่ นั่นคืองานขององค์โรงเรียน: ที่จะได้รับในสิ่งที่ขั้นตอนนี้หมายถึงในวงของความรู้ความเข้าใจของมนุษย์. การวาดภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสาขาจิตวิทยาองค์โรงเรียนนี้ได้ดึงดูดจำนวนนักวิจัยที่โดดเด่นในอดีตที่ผ่านมาสิบหรือสิบห้าปีที่ผ่านมาบางครั้งการทำงานร่วมกับคนอื่น ๆในโรงเรียน (ตัวอย่างเช่นการวางตำแหน่งในความรู้ความเข้าใจที่เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์กลุ่ม[Reger และหอบ 1993; Bogner และโทมัส 1993] และกลยุทธ์การขายเงินลงทุน [Duhaime และ Schwenk 1985]) สำรวจ Lyles ของปี1990 ชี้ให้เห็นการทำงานดังกล่าวแล้วโดยหนึ่งในพื้นที่ที่ได้รับความนิยมมากที่สุดของการวิจัยในการจัดการเชิงกลยุทธ์. ร่างกายของงานที่เราจะคุยในรูปแบบที่ไม่มากโรงเรียนแน่นของความคิดที่เป็นคอลเลกชันหลวมของการวิจัยซึ่งดูเหมือนว่ากระนั้นจะเติบโตเป็นเช่นโรงเรียน ถ้ามันสามารถส่งมอบของความตั้งใจเป็นอย่างดีสามารถเปลี่ยนการเรียนการสอนและการปฏิบัติของกลยุทธ์ที่เรารู้ว่าวันนี้. ก่อนที่จะมีการหลั่งไหลของงานนี้สิ่งที่เกิดขึ้นในจิตใจของผู้บริหารส่วนใหญ่เป็นดินแดน นักวิจัยมีความกังวลมากขึ้นกับปัจจัยในการคิดมากกว่ากับความคิดของตัวเองสำหรับตัวอย่างเช่นกับสิ่งที่ยุทธศาสตร์จำเป็นต้องรู้ ตอนนี้คำถามที่มีโดยตรงมากขึ้น แต่เรายังคงห่างไกลจากการทำความเข้าใจความซับซ้อนและการกระทำความคิดสร้างสรรค์ที่ก่อให้เกิดกลยุทธ์. ดังนั้นยุทธศาสตร์ส่วนใหญ่จะเรียนด้วยตัวเองที่พวกเขาพัฒนาความรู้ของพวกเขา. โครงสร้างและกระบวนการคิดส่วนใหญ่ผ่านประสบการณ์ตรงประสบการณ์ที่รูปร่างสิ่งที่พวกเขารู้ซึ่งในรูปทรงเปิดสิ่งที่พวกเขาทำจึงช่วยสร้างประสบการณ์การมาของพวกเขา คู่นี้มีบทบาทสำคัญในโรงเรียนองค์ความรู้ให้สูงขึ้นถึงสองค่อนข้างปีกที่แตกต่างกัน. หนึ่งปีก positivistic มากขึ้นถือว่าการประมวลผลและการจัดโครงสร้างของความรู้เป็นความพยายามที่จะผลิตชนิดของภาพเคลื่อนไหววัตถุประสงค์บางอย่างของโลก ตาใจที่จะเห็นจึงเป็นชนิดของกล้อง: มันสแกนโลกซูมเข้าและออกในการตอบสนองให้กับเจ้าของของมันจะถึงแม้ว่าภาพที่จะใช้เวลาที่มีการพิจารณาในโรงเรียนนี้จะได้รับค่อนข้างบิดเบี้ยว. ปีกอื่น ๆ ที่เห็นทั้งหมดนี้ เป็นอัตนัย: กลยุทธ์เป็นชนิดของการแปลความหมายของโลก นี่ตาใจหันเข้าด้านในเกี่ยวกับวิธีคิดที่ไม่ "ใช้" ในสิ่งที่เห็นจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นมี-ที่สัญลักษณ์พฤติกรรมของลูกค้าและอื่นๆ ดังนั้นในขณะที่ปีกอื่น ๆพยายามที่จะเข้าใจความรู้ความเข้าใจเป็นชนิดของ re'creation ของโลกบางปีกนี้ลดลงคำนำหน้าและแทนที่จะเชื่อว่าจะสร้างความรู้ความเข้าใจโลก. เวปไซด์ที่บทนี้ตั้งอยู่ในหนังสือเล่มนี้: เป็นชนิดของสะพานระหว่างโรงเรียนเพิ่มเติมวัตถุประสงค์ของการออกแบบการวางแผนการวางตำแหน่งและผู้ประกอบการและโรงเรียนอัตนัยมากขึ้นของการเรียนรู้, วัฒนธรรม, พลังงานสิ่งแวดล้อมและการกำหนดค่า ในบรรทัดที่มีนี้เราเริ่มต้นด้วยปีก Objectivist แรกทำงานในอคติทางปัญญาคือสิ่งที่การวิจัยบอกเราเกี่ยวกับข้อจำกัด ทางจิตของยุทธศาสตร์แล้วในมุมมองข้อมูลการประมวลผลของความรู้ความเข้าใจเชิงกลยุทธ์และในที่สุดวิธีการแผนที่ความคิดโครงสร้างของความรู้. แล้วเราหันไปทางปีก subjectivist ของความรู้ความเข้าใจเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการของการก่อสร้าง เราสรุปได้กับข้อสังเกตเกี่ยวกับข้อ จำกัด ของวิธีการทางปัญญาเป็นกรอบสำหรับการอธิบายเชิงกลยุทธ์ความคิด. ความรู้ความเข้าใจเป็นความสับสนนักวิชาการได้รับการหลงโดยลักษณะของวิธีการที่บุคคลข้อมูลการประมวลผลในการตัดสินใจโดยเฉพาะอย่างยิ่งอคติและการบิดเบือนว่าพวกเขาแสดง นักวิจัยการบริหารจัดการที่ได้รับโดยเฉพาะอย่างยิ่งกระตุ้นโดยการทำงานที่ยอดเยี่ยมของเฮอร์เบิร์ไซมอน (1947, 1957; ดูเดือนมีนาคมและไซมอน, 1958) เป็นนักวิทยาศาสตร์ทางการเมืองที่ใช้เวลาส่วนใหญ่ในอาชีพของเขาที่โรงเรียนธุรกิจแล้วภาควิชาจิตวิทยาของมหาวิทยาลัยCarnegie Mellon, และในปี 1978 ได้รับรางวัลรางวัลสวีเดนเศรษฐศาสตร์ชื่อของอัลเฟรดโนเบล ไซมอนนิยมความคิดที่ว่าโลกที่มีขนาดใหญ่และมีความซับซ้อนในขณะที่มนุษย์สมองและความสามารถในการประมวลผลข้อมูลของพวกเขาจะถูกจำกัด อย่างมากในการเปรียบเทียบ การตัดสินใจจึงกลายเป็นไม่มากที่มีเหตุผลเป็นความพยายามที่ไร้ผลที่จะมีเหตุผล. 152 กลยุทธ์ SAFARI วรรณกรรมวิจัยขนาดใหญ่บนอคติตัดสินตาม (ดูโดยเฉพาะอย่างยิ่งTversky และ Khaneman, 1974) บางส่วนของผลของการที่ได้รับการสรุปในหนังสือโดยMakridakis (1990) ในขณะที่ทำซ้ำในตารางที่6-1 ทั้งหมดมีผลกระทบที่เห็นได้ชัดสำหรับการทำกลยุทธ์. เหล่านี้รวมถึงการค้นหาหลักฐานที่สนับสนุนมากกว่าปฏิเสธความเชื่อความนิยมของข้อมูลที่ผ่านมาจำได้ง่ายขึ้นมากกว่าข้อมูลก่อนหน้านี้มีแนวโน้มที่จะเห็นผลกระทบเชิงสาเหตุระหว่างสองตัวแปรที่อาจจะมีความสัมพันธ์ที่นึกอยากพลังของความคิดและอื่น ๆ Makridakis อุทิศยังให้ความสนใจมากในสิ่งที่เขาเรียกว่า"ความเชื่อที่ไม่มีมูลความจริงหรือภูมิปัญญาดั้งเดิม" แสดงความคิดเห็นเช่นเราได้เติบโตขึ้นมาในวัฒนธรรมที่เรายอมรับงบบางอย่างเป็นความจริงที่ว่าพวกเขาอาจจะไม่มี