dependencies and more layers of org

dependencies and more layers of organization, the group was able to scale to 12 Scrum teams, each containing approximately five to nine developers, within a year.
Two of the primary aspects of successful organizational transitions that we discussed with the Danube consultants were volunteerism and self-organization. Although teams who committed to a three-month trial period of “by-the-book Scrum” were asked to adhere to the core principles and practices, adoption was clearly more important than adherence. A “please just try it” attitude from management resulted in better buy-in from teams. After the three-month trial, teams were given the freedom to organize themselves and inspect and adapt their approach every sprint. Although the teams needed to work together, they were given as much freedom as possible to determine what would work for them. Deviations were discussed, but not judged in the PAT meeting with all POs and ScrumMasters each week. Our goal at this stage was unity, not uniformity.
Visibility was also crucial to this process. An internal wiki allowed teams to document what worked for them, what didn’t work well, and suggestions for best practices for Scrum adoption.
Implementing Scrum “by the book” was an integral part of launching Scrum across the teams. However, at an organization the size of OAP, it is necessary to conform to certain organizational structures or requirements. After the three-month pilot period, some modifications were made to fit Scrum into our culture and environment. First, the team had to define which roles were most useful to their goals. We developed the following role descriptions:
Business Owners: Senior managers or principal engineers charged with oversight of multiple teams or overarching technical issues for all teams. BOs set the roadmap milestones (Release Plan) and defined the ‘desired’ features at each milestone. Scrum teams still owned sizing and committing to meet the feature milestones based on their velocity.
Product Owners: Typically functional group managers.
Technical Owners: Technical leads from each of the functional areas who could collaborate on integration, dependency, and architectural issues to

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

อ้างอิงและเพิ่มเติมชั้นขององค์กร กลุ่มต้องปรับทีม scrum ได้ 12 แต่ละประมาณห้า-เก้านักพัฒนา ที่ประกอบด้วยภายในปีสองด้านหลักของการเปลี่ยนองค์กรประสบความสำเร็จที่เราหารือกับที่ปรึกษาแม่น้ำดานูบราชการและองค์กรตนเอง แม้ว่าทีมที่กำหนดรอบระยะเวลาทดลอง 3 เดือนของ "scrum ได้โดยหนังสือ" ถูกต้องยึดมั่นหลักการหลักการปฏิบัติ ยอมรับได้ชัดเจนสำคัญกว่าติด ทัศนคติ "เพียงแค่ลอง" จากการจัดการให้ในดีกว่าซื้อจากทีมงาน หลังทดลอง 3 เดือน ทีมได้รับอิสระในการจัดระเบียบตัวเอง และตรวจสอบ และปรับวิธีการวิ่งทุก แม้ว่าทีมต้องทำงานร่วมกัน พวกเขาได้รับอิสระมากที่สุดเพื่อกำหนดว่าจะทำงานสำหรับพวกเขา ความเบี่ยงเบนของกล่าวถึง แต่ไม่ตัดสินใน PAT ประชุม POs และ ScrumMasters แต่ละสัปดาห์ เป้าหมายของเราในขั้นตอนนี้คือ สามัคคี ไม่รื่นรมย์มองเห็นความสำคัญกับกระบวนการนี้ยังได้ วิกิเป็นภายในทีมที่ทำงานได้ อะไรไม่ทำงานได้ดี และแนะนำแนวทางปฏิบัติสำหรับ scrum ได้ยอมรับเอกสารได้ใช้ scrum ได้ "โดยหนังสือ" ถูกอินทิกรัลจำกัดเขตของ scrum ได้เปิดตัวในทีม อย่างไรก็ตาม ในองค์กรขนาดของ OAP จำเป็นต้องสอดคล้องกับโครงสร้างองค์กรหรือความต้องการบางอย่าง หลังจากระยะนำร่อง 3 เดือน ปรับเปลี่ยนบางอย่างได้ทำ scrum ได้เข้าวัฒนธรรมและสภาพแวดล้อมของเรา แรก ทีมงานมีการกำหนดบทบาทที่ได้ประโยชน์มากที่สุดเพื่อเป้าหมายของพวกเขา เราพัฒนาคำอธิบายบทบาทต่อไปนี้:เจ้าของธุรกิจ: ผู้จัดการอาวุโสหรือวิศวกรหลักโดนกำกับดูแลหลายทีมหรือปัญหาทางเทคนิคคัดสรรทีมงานทั้งหมด บอสตั้งเหตุการณ์สำคัญแผน (นำแผน และกำหนดคุณลักษณะ 'ต้อง' ที่สำคัญแต่ละ ทีม scrum ได้ยังเป็นเจ้าของขนาด และยอมรับกับเหตุการณ์สำคัญคุณลักษณะที่ขึ้นอยู่กับความเร็วของพวกเขาเจ้าของผลิตภัณฑ์: โดยปกติ functional กลุ่มผู้จัดการเจ้าของเทคนิค: เทคนิคนำจากแต่ละพื้นที่ทำงานที่สามารถทำงานร่วมรวม อ้างอิง และสถาปัตยกรรมตัดสิน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

อ้างอิงและชั้นอื่น ๆ ขององค์กรกลุ่มก็สามารถที่จะไต่ถึง 12 ทีมต่อสู้แต่ละที่มีประมาณ 5-9 นักพัฒนาภายในปี.
สองด้านหลักของการเปลี่ยนองค์กรที่ประสบความสำเร็จที่เราหารือกับที่ปรึกษาแม่น้ำดานูบเป็นอาสาสมัครและตนเอง -องค์กร. แม้ว่าทีมที่มุ่งมั่นที่จะเป็นระยะเวลาทดลองสามเดือนของ "by-the-book ต่อสู้" ได้ขอให้เป็นไปตามหลักการและการปฏิบัติที่ยอมรับได้อย่างชัดเจนสิ่งที่สำคัญกว่าการยึดมั่น A "โปรดเพียงแค่ลอง" ทัศนคติจากการบริหารจัดการที่ดีขึ้นส่งผลให้ซื้อในจากทีม หลังจากการพิจารณาคดีสามเดือนทีมที่ได้รับอิสระในการจัดระเบียบตัวเองและตรวจสอบและปรับแนวทางของพวกเขาวิ่งทุก แม้ว่าทีมที่จำเป็นในการทำงานร่วมกันพวกเขาได้รับเสรีภาพมากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ในการกำหนดสิ่งที่จะทำงานสำหรับพวกเขา เบี่ยงเบนได้กล่าวถึง แต่ไม่ได้รับการตัดสินในการประชุม PAT กับ POS และ ScrumMasters ในแต่ละสัปดาห์ เป้าหมายของเราในขั้นตอนนี้เป็นความสามัคคีไม่สม่ำเสมอ.
ทัศนวิสัยยังเป็นสิ่งสำคัญในการกระบวนการนี้ วิกิพีเดียภายในทีมได้รับอนุญาตให้ทำเอกสารสิ่งที่ทำงานสำหรับพวกเขาสิ่งที่ไม่ได้ทำงานได้ดีและข้อเสนอแนะสำหรับการปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับการนำไปใช้การต่อสู้.
ดำเนินการแย่งชิงกัน "โดยหนังสือ" เป็นส่วนหนึ่งของการเปิดตัวการต่อสู้ทั่วทั้งสองทีม อย่างไรก็ตามในองค์กรขนาดของวิชาการก็เป็นสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้สอดคล้องกับโครงสร้างองค์กรบางอย่างหรือความต้องการ หลังจากที่นักบินระยะเวลาสามเดือน, การปรับเปลี่ยนบางอย่างที่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อให้พอดีกับการแย่งชิงกันเข้ากับวัฒนธรรมและสิ่งแวดล้อม ครั้งแรกที่ทีมจะต้องกำหนดบทบาทเป็นประโยชน์มากที่สุดเพื่อเป้าหมายของพวกเขา เราได้พัฒนาบทบาทรายละเอียดต่อไปนี้:
เจ้าของธุรกิจ: ผู้จัดการอาวุโสหรือวิศวกรที่สำคัญค่าใช้จ่ายกับการกำกับดูแลของทีมหลายคนหรือปัญหาทางเทคนิคที่ครอบคลุมสำหรับทุกทีม Bos ตั้งค่าความคืบหน้าแผนงาน (แผนวางจำหน่าย) และกำหนดคุณสมบัติ 'ต้องการ' ที่แต่ละขั้น ทีมต่อสู้ขนาดยังคงเป็นเจ้าของและการกระทำเพื่อให้ตรงกับคุณลักษณะเหตุการณ์สำคัญขึ้นอยู่กับความเร็วของพวกเขา.
เจ้าของสินค้า:.
ผู้จัดการกลุ่มการทำงานโดยปกติเจ้าของเทคนิค: โอกาสในการขายทางเทคนิคจากแต่ละพื้นที่การทำงานที่สามารถทำงานร่วมกันในการบูรณาการการพึ่งพาและปัญหาสถาปัตยกรรม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การอ้างอิงและเลเยอร์เพิ่มเติมขององค์กร กลุ่มได้ขนาดถึง 12 ทีมสกรัมแต่ละที่มีประมาณห้าถึงเก้านักพัฒนาภายในปี .
2 ด้านหลักของการประสบความสำเร็จขององค์การที่เรากล่าวกับดานูบและเป็นอาสาสมัครที่ปรึกษาการจัดการตนเอง .ถึงแม้ว่าทีมที่มุ่งมั่นไป 3 เดือนระยะเวลาทดลอง " โดยการ " หนังสือขอให้ยึดมั่นในหลักทฤษฎีและปฏิบัติ , การยอมรับว่าสำคัญกว่าการยึดมั่น " โปรดลองทัศนคติ " จากการจัดการทำให้ดีกว่าซื้อจากทีม หลังทดลอง 3 เดือน ,ทีมที่ให้อิสระในการจัดระเบียบตัวเองและตรวจสอบ และปรับแนวทางของพวกเขาทุก Sprint แม้ว่าทีมต้องทำงานด้วยกัน พวกเขาได้รับเสรีภาพมากที่สุดเพื่อตรวจสอบสิ่งที่ทำงานสำหรับพวกเขา ส่วนที่ถูกกล่าวถึง แต่ไม่ตัดสินในแพท ประชุมกับ POS และ scrummasters ในแต่ละสัปดาห์ เป้าหมายของเราในขั้นตอนนี้คือ ความสามัคคี ไม่สม่ำเสมอ .
การมองเห็นเป็นสำคัญในกระบวนการนี้ มีรูปภาพภายในรับอนุญาตทีมเอกสารสิ่งที่ทำงานสำหรับพวกเขา สิ่งที่ไม่ได้ทำงานดี และคำแนะนำสำหรับการปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับการรับบุตรบุญธรรม
ใช้สกรัม " โดยหนังสือเล่มนี้เป็นส่วนหนึ่งของการเปิดตัวผ่านทีมงาน อย่างไรก็ตาม ขนาดของเจ้าขององค์กร ,มันเป็นสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้สอดคล้องกับโครงสร้างองค์กรที่แน่นอน หรือ ความต้องการ หลังจากระยะเวลานำร่อง 3 เดือน , แก้ไขบางทำเพื่อให้พอดีกับการเป็นวัฒนธรรมและสภาพแวดล้อมของเรา แรกทีมต้องกำหนดบทบาทที่เป็นประโยชน์มากที่สุดเพื่อเป้าหมายของตน เราพัฒนาตามบทบาทคำอธิบาย :
เจ้าของธุรกิจผู้จัดการอาวุโสหรือวิศวกรหลักคิดกับการกํากับดูแลของทีมหลายคน หรือปัญหาทางด้านเทคนิคที่ครอบคลุมสำหรับทีม บอสชุดแผนงานความคืบหน้าแผนการปล่อย ) และกำหนด ' ' คุณสมบัติที่ต้องการในแต่ละขั้น . การเลือกขนาดและยังเป็นเจ้าของทีมยืนยันพบคุณลักษณะต่างๆ ขึ้นอยู่กับความเร็วของพวกเขา .
เจ้าของสินค้า : ผู้จัดการกลุ่มการทำงานปกติ .
เจ้าของเทคนิค : เทคนิคมาจากแต่ละของการทำงานร่วมกันในพื้นที่ที่สามารถบูรณาการการและปัญหา

, สถาปัตยกรรม