Case Study: Tesco
Tesco is the UK’s largest food retailer, with a sales turnover of more than 67.5 billion. While
it has some 638 stores in central Europe, and some 636 in the Far East, most are in the
United Kingdom and Northern Ireland, where it has nearly 1,800. This number has increased
rapidly as Tesco entered the convenience store market with deals such as the Tesco Express
alliance with Esso to run grocery shops at petrol stations. The product range held by the
stores has grown rapidly in recent years, and currently stands at 65,000 stock-keeping units
(skus) depending on the size of the store as Tesco broadens its presence in the ‘non-food’
market for electrical goods, stationery, clothing and the like. This massive range is
supported by 3,000 suppliers, who are expected to provide service levels (correct time and
quantities) of at least 98.5 per cent by delivering to Tesco within half-hour time ‘windows’.
Volumes are equally impressive. In a year, some 2.5 billion cases of product are shipped
from suppliers to the stores.
Tesco states that its core purpose is ‘to create value for customers to earn their lifetime
loyalty’. Wide product range and high on-shelf availability across that range are key
enablers of that core purpose. So how do you maintain high availability of so many skus in
so many stores? This question goes to the heart of logistics management for such a vast
organisation. Logistics is about material flow, and about information flow. Let us look at
how Tesco deals with each of these in turn.
An early reform for supermarket operation was to have suppliers deliver to a distribution
centre rather than to every store. During the 1980s, distribution to retail stores was
handled by 26 depots. These operated on a single-temperature basis, and were small and
relatively inefficient. Delivery volumes to each store were also relatively low, and it was not
economic to deliver to all stores each day. Goods that required temperature-controlled
environments had to be carried on separate vehicles. Each product group had different
ordering systems. The network of depots simply could not handle the growth in volume and
the increasingly high standards of temperature control. A new distribution strategy was
needed.
Under the ‘composite’ distribution system, many small depots with limited temperature
control facilities were replaced by composite distribution centres (called regional
distribution centres, RDCs), which can handle many products at several temperature ranges.
The opportunity is to provide a cost-effective daily delivery service to all stores. Typically, a
composite distribution centre can handle over 60 million cases per year on a 15-acre site.
The warehouse building comprises 25,000 square metres divided into three temperature
zones: frozen (-25°C), +2°C (chilled) and +12°C (semi-ambient). Each distribution centre (DC)
serves a group of between 100 and 140 retail stores. Delivery vehicles for composite depots
can use insulated trailers divided into chambers by means of movable bulkheads so they
can operate at different temperatures. Deliveries are made at agreed, scheduled times.
Ambient goods such as cans and clothing are delivered through a separate grocery
distribution network which relies on a stocked environment where orders are picked by
store. This operation is complemented by a strategically located trunking station which
operates a pick to zero operation for fast-moving grocery on merchandise units that can be
placed directly on the shop floor.
So much for the method of transporting goods from supplier through to the stores, but how
much should be sent to each store? With such a huge product range today, it is impossible
for the individual store to reorder across the whole range (store-based ordering). Instead,
sales of each product line are tracked continuously through the till by means of electronic
point of sale (EPOS) systems. As a customer’s purchases are scanned through the bar code
reader at the till, the sale is automatically recorded for each sku. Cumulative sales are
updated every four hours on Tesco Information Exchange (TIE). This is a system based on
Internet Protocol that allows Tesco and its suppliers to communicate trading information.
The aim of improved communication is to reduce response times from manufacturer to
stores and to ensure product availability on the shelf. Among other things, TIE aims to
improve processes for introducing new products and promotions, and to monitor service
levels.
Based on the cumulative sales, Tesco places orders with its suppliers by means of electronic
data interchange (EDI). As volumes and product ranges increased during the 1990s, food
retailers such as Tesco aimed to destock their distribution centres by ordering only what
was needed to meet tomorrow’s forecast sales. For fast-moving products such as types of
cheese and washing powders, the aim is day 1 for day 2: that is, to order today what is
needed for tomorrow. For fast-moving products, the aim is to pick to zero in the distribution
centre: no stock is left after store orders have been fulfilled and deliveries to stores are
made as soon as the product is picked, which increases the stock availability for the
customer. The flow of the product into the distribution centre is broken into four waves and
specific products are delivered in different cycles through the day. This means that the
same space in the distribution centre can be used several times over.
Questions
1. Describe the key logistics processes at Tesco.
2. What do you think are the main logistics challenges in running the Tesco
operation?
กรณีศึกษา: เทสโก้เทสโก้ประเทศอังกฤษที่ใหญ่ที่สุดผู้ขายอาหาร มีการหมุนเวียนกว่า 67.5 พันล้านขายได้ ในขณะที่มันมีร้าน 638 ในยุโรปกลาง และบาง 636 ในตะวันออกไกล ที่สุดในการสหราชอาณาจักรและไอร์แลนด์เหนือ ที่มีเกือบ 1800 หมายเลขนี้ได้เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วเป็นเทสโก้ป้อนตลาดร้านสะดวกซื้อ ด้วยข้อเสนอเช่น Express เทสโก้พันธมิตรกับโดยสารไปทำงานร้านค้าร้านขายของชำที่ปั๊ม ช่วงผลิตภัณฑ์ที่จัดขึ้นโดยการได้เติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วในปีที่ผ่านมา และยืนอยู่ที่ 65000 หน่วยเก็บสต็อก(sku) ขึ้นอยู่กับขนาดของร้านค้า ตามสถานะของตนในการ 'ไม่ใช่อาหาร' แผ่กว้างของเทสโก้ตลาดสำหรับสินค้าไฟฟ้า เครื่องเขียน เสื้อผ้า และเช่น ช่วงนี้ขนาดใหญ่อยู่โดยซัพพลายเออร์ 3000 ที่คาดว่าจะมีระดับบริการ (แก้ไขเวลา และปริมาณ) ของน้อย 98.5 เปอร์เซ็นต์ โดยส่งให้เทสโก้ภายในเวลาครึ่งชั่วโมง 'windows'ปริมาณเท่า ๆ กันที่น่าประทับใจ ในปี บางกรณี 2.5 พันล้านของผลิตภัณฑ์มีการจัดส่งจากผู้จำหน่ายไปยังร้านค้าอเมริกาเทสโก้ที่วัตถุประสงค์หลักคือ ' การสร้างมูลค่าที่ลูกค้าจะได้รับชีวิตของพวกเขาสมาชิก ' ผลิตภัณฑ์กว้างและพร้อมใช้งานบนชั้นสูงในช่วงที่เป็นคีย์enablers นั้นวัตถุประสงค์หลัก ดังนั้นคุณรักษาหลาย sku ด้วยเช่นในความสูงร้านค้ามากมาย คำถามนี้ไปของโลจิสติกส์การจัดการดังกล่าวมีมากมายองค์กร โลจิสติกส์จะ เกี่ยวกับกระแสวัสดุ และสารสนเทศ ให้เราดูวิธีเทสโก้เกี่ยวข้องกับแต่ละเหล่านี้จะปฏิรูปเป็นต้นสำหรับการดำเนินงานของซุปเปอร์มาร์เก็ตถูกมีซัพพลายเออร์ที่ส่งให้กระจายศูนย์มากกว่าทุกร้าน ในช่วงทศวรรษที่ 1980 กระจายไปยังร้านค้าปลีกได้ดำเนินการ โดยคลัง 26 เหล่านี้ดำเนินตามอุณหภูมิเดียว และมีขนาดเล็ก และค่อนข้างต่ำ ยังได้จัดส่งปริมาณการค้าแต่ละร้านค่อนข้างต่ำ และไม่เศรษฐกิจส่งไปร้านค้าทั้งหมดในแต่ละวัน สินค้าที่ต้องควบคุมอุณหภูมิสภาพแวดล้อมมีการดำเนินการบนยานพาหนะที่แยกต่างหาก แต่ละกลุ่มผลิตภัณฑ์มีความแตกต่างกันสั่งซื้อระบบ เครือข่ายของคลังเพียงไม่สามารถจัดการการเติบโตในปริมาณ และมาตรฐานที่สูงขึ้นของการควบคุมอุณหภูมิ เป็นกลยุทธ์การกระจายสินค้าใหม่ต้องการภายใต้ระบบการกระจายสินค้า 'ผสม' คลังเล็กมากกับอุณหภูมิจำกัดสิ่งอำนวยความสะดวกการควบคุมมาแทน (เรียกว่าภูมิภาคศูนย์กระจายคอมโพสิตกระจายศูนย์ RDCs), ซึ่งสามารถจัดการกับผลิตภัณฑ์มากมายที่ช่วงอุณหภูมิต่าง ๆ ได้โอกาสที่จะให้บริการจัดส่งทุกวันคุ้มค่ากับร้านค้าทั้งหมด โดยปกติ เป็นศูนย์จำหน่ายคอมโพสิตสามารถจัดการกรณี 60 ล้านต่อปีบนไซต์ 15 เอเคอร์อาคารคลังสินค้าประกอบด้วย 25000 ตารางเมตรแบ่งออกเป็น 3 อุณหภูมิโซน: แช่แข็ง (-25 ° C), + 2 ° C (อาหาร) และแคนาดา + 12 ° C (สภาวะกึ่ง) แต่ละศูนย์กระจายสินค้า (DC)serves a group of between 100 and 140 retail stores. Delivery vehicles for composite depotscan use insulated trailers divided into chambers by means of movable bulkheads so theycan operate at different temperatures. Deliveries are made at agreed, scheduled times.Ambient goods such as cans and clothing are delivered through a separate grocerydistribution network which relies on a stocked environment where orders are picked bystore. This operation is complemented by a strategically located trunking station whichoperates a pick to zero operation for fast-moving grocery on merchandise units that can beplaced directly on the shop floor.So much for the method of transporting goods from supplier through to the stores, but howmuch should be sent to each store? With such a huge product range today, it is impossiblefor the individual store to reorder across the whole range (store-based ordering). Instead,sales of each product line are tracked continuously through the till by means of electronicpoint of sale (EPOS) systems. As a customer’s purchases are scanned through the bar codereader at the till, the sale is automatically recorded for each sku. Cumulative sales areupdated every four hours on Tesco Information Exchange (TIE). This is a system based onInternet Protocol that allows Tesco and its suppliers to communicate trading information.The aim of improved communication is to reduce response times from manufacturer tostores and to ensure product availability on the shelf. Among other things, TIE aims toimprove processes for introducing new products and promotions, and to monitor servicelevels.Based on the cumulative sales, Tesco places orders with its suppliers by means of electronicdata interchange (EDI). As volumes and product ranges increased during the 1990s, foodretailers such as Tesco aimed to destock their distribution centres by ordering only whatwas needed to meet tomorrow’s forecast sales. For fast-moving products such as types ofcheese and washing powders, the aim is day 1 for day 2: that is, to order today what isneeded for tomorrow. For fast-moving products, the aim is to pick to zero in the distributioncentre: no stock is left after store orders have been fulfilled and deliveries to stores aremade as soon as the product is picked, which increases the stock availability for thecustomer. The flow of the product into the distribution centre is broken into four waves andspecific products are delivered in different cycles through the day. This means that thesame space in the distribution centre can be used several times over.Questions1. Describe the key logistics processes at Tesco.2. What do you think are the main logistics challenges in running the Tescooperation?
การแปล กรุณารอสักครู่..