Teamwork across culturesManagers ar

Teamwork across cultures

Managers are more likely than ever to be working in teams with people of different nationalities and backgrounds. Working effectively in a team of people of mixed nationalities and cultures requires some understanding of what makes these people “tick” – their significant values and beliefs, and the automatic assumptions they make.

By Sally Lansdell

This commentary describes some different ways of looking at culture and illustrates the effect that national differences can have, before bringing these together to provide some recommendations for working smart in a multicultural team. The word “multicultural” is used to denote a team composed of people from different cultures, different nationalities, or both.

Communications
In addition to the obvious problems of communication, due to the fact that not everyone speaks the same language, other differences may cause problems in multicultural teams. For example, people have different conversational styles. British people and Americans interrupt with comments of their own and even finish other people’s sentences.

In Mediterranean cultures, everyone speaks at once. By contrast, in Finland and Russia, serial conversation is the norm – people take turns speaking and everyone else listens without interrupting. When the speaker has finished, other people think about what was said before they comment.

While someone else is speaking a Japanese person may say “yes” or “I understand” frequently, but this does not signify agreement, merely encouragement. Filipinos may smile and laugh when they are angry, which could give others totally the wrong impression. Italians see it as normal to shout at each other and express strong views with a great deal of gesticulation – which would be considered rude to an Austrian or German.

Leadership style
Different cultures have radically different expectations of their leaders, so leaders of multicultural teams must consider whether their own approach will work with all team members. Some cultures seem happiest with leaders who are dictatorial, even autocratic – France and Germany being examples of these. Status in these countries derives from competence rather than personality. Such leaders give clear instructions, often written, and then often leave people alone to do their work. Orders are obeyed out of respect for the boss’s functional role and competence.

American leaders often reserve the right to become autocratic, and are directive rather than consultative. American bosses do not welcome argument or open disagreement from their subordinates, regarding this as insubordination rather than constructive criticism. Leaders in the UK feel they have a right to manage, but conventionally mask orders in the guise of polite requests. They take personal responsibility for results.

Japanese leaders take great pains to avoid being seen as forceful. They are generally respected because of their age or status, but still have to be competent or they will be sidelined. They concentrate on getting the team to work together and are an integral part of it, sharing their information and knowledge and being accessible.

In Italy, authority is based on personal qualities and having the ear of the owner rather than on technical competence. A leader’s most important role is implementation and control, rather than decision-making or strategy. Many Italians consider that they can do their job better than their bosses and have to be personally committed to doing what they are asked, or they will not do it.

“People from different cultures view meetings
from varying perspectives.”
Spanish leaders are thought to be able to solve any problem. In contrast, Swedish leaders are not expected to have the answer. Managers in Sweden see themselves as coaches, planning and coordinating, and giving suggestions rather than orders. In Denmark, professionalism and competence confer authority and being autocratic is unacceptable.

Power is disguised in the Netherlands, and leadership is not overt. There are flexible boundaries between bosses and subordinates, and relationships are friendly and tolerant. In Austria, managers do not worry about ensuring their staff agree with their actions, and claim personal responsibility for decisions that elsewhere may be taken by a team.

Managing meetings
Just as they have different expectations of their leaders, people from different cultures view meetings from varying perspectives. The problems start with preparation. Should preparatory papers be sent out, and will they be read if they are?

In most north European countries and North America, papers are expected and will be studied, although in the UK they are more likely to be glanced at on the way to the meeting. People of other backgrounds will ignore any paperwork and expect the necessary information to be imparted at the meeting itself.

Meetings are held for different purposes. In the US, they are primarily used

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ทำงานเป็นทีมด้านวัฒนธรรมผู้จัดการมีแนวโน้มมากกว่าที่เคยไปทำงานในทีมกับคนต่างเชื้อชาติและภูมิหลัง ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในทีมของผู้คนเชื้อชาติผสมและวัฒนธรรมต้องเข้าใจบางสิ่งที่ทำให้คนเหล่านี้ "เห็บ" – ค่าที่สำคัญ และความเชื่อ และสมมติฐานอัตโนมัติที่พวกเขาทำโดย Sally Lansdellอรรถกถานี้อธิบายถึงบางวิธีการมองวัฒนธรรม และแสดงให้เห็นถึงผลกระทบที่แตกต่างชาติสามารถมี ก่อนที่จะนำเหล่านี้กันเพื่อให้คำแนะนำบางส่วนสำหรับการทำงานที่อัจฉริยะในทีมความหลากหลายทางวัฒนธรรม คำว่า "วัฒนธรรม" ถูกใช้เพื่อแทนทีมประกอบด้วยผู้คนจากวัฒนธรรมที่แตกต่าง ต่างเชื้อชาติ หรือทั้งสองการสื่อสารนอกจากปัญหาชัดเจนของการสื่อสาร เนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าทุกคนไม่พูดภาษาเดียวกัน ความแตกต่างอื่น ๆ อาจทำให้ปัญหาในทีมความหลากหลายทางวัฒนธรรม เช่น คนมีลักษณะการสนทนาที่แตกต่างกัน คนอังกฤษและคนอเมริกันหยุดกับความคิดเห็นของตนเอง และแม้กระทั่งจบประโยคของคนอื่นในวัฒนธรรมเมดิเตอร์เรเนียน ทุกคนพูดพร้อมกัน โดยคมชัด ในฟินแลนด์และรัสเซีย สนทนาอนุกรมเป็นบรรทัดฐาน– คนผลัดกันพูด และคนฟังโดยไม่ขัดจังหวะ เมื่อเสร็จสิ้นการลำโพง คนอื่น ๆ คิดว่า เกี่ยวกับอะไรกล่าวก่อนที่พวกเขาแสดงความคิดเห็นในขณะที่คนอื่นพูด คนญี่ปุ่นอาจพูดว่า "ใช่" หรือ "ฉันเข้าใจ" บ่อย แต่นี้ไม่มีความหมายเพียงให้กำลังใจ ข้อตกลง ฟิลิปปินส์อาจยิ้ม และหัวเราะเมื่อพวกเขาจะโกรธ ซึ่งทำให้ผู้อื่นโดยสิ้นเชิงรู้สึกผิด ชาวอิตาลีเห็นว่ามันเป็นปกติที่จะตะโกนที่แต่ละอื่น ๆ และแสดงมุมมองแรง มีการจัดการที่ดีของท่าซึ่งอาจถือได้ว่าหยาบไปยังออสเตรียหรือเยอรมันลักษณะความเป็นผู้นำวัฒนธรรมที่แตกต่างมีความคาดหวังแตกต่างกันของผู้นำของพวกเขา ดังนั้นผู้นำทีมวัฒนธรรมต้องพิจารณาว่า แนวทางของตนเองจะทำงานกับสมาชิกในทีมทั้งหมด วัฒนธรรมบางอย่างดูเหมือนมีความสุขกับผู้นำที่มี dictatorial แม้ อำนาจ – ฝรั่งเศสและเยอรมนีเป็นตัวอย่างเหล่านี้ สถานะในประเทศเหล่านี้มาจากความสามารถมากกว่าบุคลิกภาพ ผู้นำดังกล่าวให้คำแนะนำชัดเจน เขียน และมักจะปล่อยให้คนคนเดียวการทำงาน ใบสั่งจะเชื่อฟัง out of respect for ของเจ้านายทำงานบทบาทและความสามารถผู้นำอเมริกันมักจะสงวนสิทธิ์ที่จะกลายเป็นอำนาจ และมี directive มากกว่า consultative อเมริกันผู้บังคับบัญชาไม่ต้อนรับอาร์กิวเมนต์ หรือเปิดความขัดแย้งจากผู้ใต้บังคับบัญชา นี้เป็น insubordination มากกว่าวิจารณ์สร้างสรรค์ ผู้นำในสหราชอาณาจักรรู้สึกพวกเขามีสิทธิที่จะจัดการ แต่ตามอัตภาพหน้ากากใบสั่งในหน้ากากของคำสุภาพ พวกเขารับผิดชอบส่วนบุคคลผลลัพธ์ผู้นำญี่ปุ่นสมบุกสมบันเพื่อหลีกเลี่ยงการถูกมองว่าเป็นพลัง พวกเขาจะปฏิบัติโดยทั่วไปเนื่องจากอายุหรือสถานะ แต่ยังคง ต้องมีอำนาจ หรือพวกเขาจะจีบ พวกเขามุ่งไปที่การทีมทำงานร่วมกัน และเป็นส่วนหนึ่งของมัน การเข้าถึง และแชร์ข้อมูลและความรู้ในอิตาลี อำนาจอยู่ บนคุณสมบัติส่วนตัวและมีหูของเจ้าของ มากกว่าความสามารถทางเทคนิค บทบาทสำคัญของผู้นำคือ การใช้งาน และ ควบคุม มากกว่าการตัดสินใจ หรือกลยุทธ์ ชาวอิตาเลียนจำนวนมากพิจารณาว่า สามารถทำงานได้ดีกว่าผู้บังคับบัญชาของตน และต้องสามารถมุ่งมั่นในการทำสิ่งที่พวกเขาถามเอง หรือพวกเขาจะไม่ทำ"คนจากวัฒนธรรมที่แตกต่างดูการประชุมจากมุมมองแตกต่างกัน"สเปนผู้นำมีความคิดที่จะแก้ปัญหา ตรงกันข้าม สวีเดนผู้นำคาดว่าจะมีคำตอบ ผู้จัดการในสวีเดนเห็นตัวเองเป็นผู้ฝึก สอน การวางแผน และประสาน งาน และให้คำแนะนำ มากกว่าสั่ง ในเดนมาร์ก ความเป็นมืออาชีพและความสามารถมอบอำนาจ และเผด็จการเป็นที่ยอมรับพลังงานจะถูกปลอมแปลงในเนเธอร์แลนด์ และเป็นผู้นำไม่ก่อ มีขอบเขตความยืดหยุ่นระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา และความสัมพันธ์เป็นมิตร และอดทน ผู้บริหารไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับพนักงานเห็นด้วยกับการกระทำของพวกเขา และเรียกร้องความรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับการตัดสินใจที่อื่นอาจดำเนินการ โดยทีมงานในออสเตรียการจัดการประชุมเหมือนว่าพวกเขามีความคาดหวังแตกต่างกันของผู้นำของพวกเขา คนจากวัฒนธรรมที่แตกต่างการประชุมมองจากมุมมองที่แตกต่างกัน ปัญหาเริ่มต้น ด้วยการเตรียมการ ควรเตรียมเอกสารส่งออก และจะพวกเขาอ่านถ้ามีในประเทศยุโรปเหนือและอเมริกาเหนือส่วนใหญ่ กระดาษคาดไว้ และจะสามารถ ศึกษา ถึงแม้ว่าในสหราชอาณาจักร จะมีแนวโน้มที่จะ glanced ที่มาประชุม คนพื้นหลังอื่น ๆ จะละเว้นเอกสารใด ๆ และคาดว่าจะมีข้อมูลที่จำเป็นเพื่อจะ imparted ที่ประชุมเองมีประชุมเพื่อวัตถุประสงค์ต่าง ๆ ในสหรัฐอเมริกา หลักใช้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การทำงานเป็นทีมข้ามวัฒนธรรมผู้จัดการมีแนวโน้มมากขึ้นกว่าที่เคยทำงานในทีมที่มีผู้คนต่างเชื้อชาติและภูมิหลัง การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพในทีมงานของคนเชื้อชาติผสมและวัฒนธรรมต้องมีความเข้าใจในสิ่งที่ทำให้คนเหล่านี้ "ติ๊ก" บาง - ค่าของพวกเขาอย่างมีนัยสำคัญและความเชื่อและสมมติฐานอัตโนมัติที่พวกเขาทำ. โดยแซลลี่ Lansdell ความเห็นนี้อธิบายวิธีการที่แตกต่างกันในการมองวัฒนธรรม และแสดงให้เห็นถึงผลกระทบที่แตกต่างชาติสามารถมีก่อนที่จะนำเหล่านี้ร่วมกันเพื่อให้คำแนะนำบางอย่างสำหรับการทำงานในสมาร์ททีมความหลากหลายทางวัฒนธรรม คำว่า "ความหลากหลายทางวัฒนธรรม" ถูกนำมาใช้เพื่อแสดงถึงทีมประกอบด้วยผู้คนจากวัฒนธรรมที่แตกต่างเชื้อชาติที่แตกต่างหรือทั้งสอง. การสื่อสารนอกจากนี้ยังมีปัญหาที่ชัดเจนของการสื่อสารเนื่องจากความจริงที่ว่าทุกคนไม่พูดภาษาเดียวกันแตกต่างอื่น ๆ อาจทำให้เกิด ปัญหาที่เกิดขึ้นในทีมความหลากหลายทางวัฒนธรรม ตัวอย่างเช่นคนที่มีรูปแบบที่แตกต่างกันการสนทนา คนอังกฤษและชาวอเมริกันขัดจังหวะด้วยกับความคิดเห็นของพวกเขาเองและแม้กระทั่งจบประโยคของคนอื่น ๆ . ในวัฒนธรรมเมดิเตอร์เรเนียนที่ทุกคนพูดถึงในครั้งเดียว โดยคมชัดในฟินแลนด์และรัสเซียสนทนาอนุกรมเป็นบรรทัดฐาน - คนผลัดกันพูดและคนอื่น ๆ ฟังโดยไม่ขัดจังหวะ เมื่อลำโพงได้เสร็จสิ้นการที่คนอื่น ๆ คิดเกี่ยวกับสิ่งที่เขาพูดก่อนที่จะแสดงความคิดเห็น. ในขณะที่คนอื่นจะพูดเป็นคนญี่ปุ่นอาจจะพูดว่า "ใช่" หรือ "ฉันเข้าใจ" บ่อย แต่ไม่ได้มีความหมายข้อตกลงการให้กำลังใจเพียง ฟิลิปปินส์อาจยิ้มและหัวเราะเมื่อพวกเขาจะโกรธซึ่งอาจทำให้ผู้อื่นโดยสิ้นเชิงการแสดงผลที่ไม่ถูกต้อง อิตาเลียนเห็นว่ามันเป็นเรื่องปกติที่จะร้องที่แต่ละอื่น ๆ และแสดงความคิดเห็นที่แข็งแกร่งกับการจัดการที่ดีของการโบกไม้โบกมือ -. ซึ่งจะได้รับการพิจารณาหยาบคายกับออสเตรียหรือเยอรมันสไตล์ความเป็นผู้นำวัฒนธรรมที่แตกต่างกันมีความคาดหวังที่แตกต่างกันของผู้นำของพวกเขาดังนั้นผู้นำของทีมหลากหลายทางวัฒนธรรมต้อง พิจารณาว่าวิธีการของตัวเองของพวกเขาจะทำงานร่วมกับสมาชิกทุกคนในทีม บางวัฒนธรรมดูเหมือนมีความสุขที่สุดกับผู้นำที่เป็นเผด็จการแม้เผด็จการ - ฝรั่งเศสและเยอรมนีเป็นตัวอย่างของเหล่านี้ สถานะในประเทศเหล่านี้เกิดขึ้นจากความสามารถมากกว่าบุคลิกภาพ ผู้นำเช่นให้คำแนะนำที่ชัดเจนมักจะเขียนแล้วมักจะปล่อยให้คนคนเดียวที่จะทำผลงานของพวกเขา คำสั่งซื้อมีเชื่อฟังความเคารพสำหรับบทบาทการทำงานของเจ้านายและความสามารถ. ผู้นำอเมริกันมักจะขอสงวนสิทธิ์ที่จะกลายเป็นเผด็จการและสั่งมากกว่าการให้คำปรึกษา ผู้บังคับบัญชาอเมริกันไม่ต้อนรับการโต้แย้งหรือเปิดความขัดแย้งจากผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขาเกี่ยวกับเรื่องนี้เป็นดื้อรั้นมากกว่าวิจารณ์ที่สร้างสรรค์ ผู้นำในสหราชอาณาจักรรู้สึกว่าพวกเขามีสิทธิที่จะจัดการ แต่คำสั่งซื้อหน้ากากอัตภาพในหน้ากากของการร้องขอสุภาพ พวกเขาใช้ความรับผิดชอบส่วนบุคคลเพื่อให้ได้ผลลัพธ์. ผู้นำญี่ปุ่นใช้ความระมัดระวังที่ดีในการหลีกเลี่ยงการถูกมองว่าเป็นพลัง พวกเขาได้รับการยอมรับโดยทั่วไปเพราะอายุหรือสถานะของพวกเขา แต่ยังคงต้องมีอำนาจหรือพวกเขาจะถูกกีดกัน พวกเขามีสมาธิในการรับทีมที่จะทำงานร่วมกันและเป็นส่วนหนึ่งของมันการแบ่งปันข้อมูลและความรู้ของพวกเขาและการเข้าถึง. ในอิตาลีผู้มีอำนาจจะขึ้นอยู่กับคุณภาพส่วนบุคคลและมีหูของเจ้าของมากกว่าในความสามารถทางเทคนิค บทบาทที่สำคัญที่สุดของผู้นำคือการดำเนินการและการควบคุมมากกว่าการตัดสินใจหรือกลยุทธ์ อิตาเลียนหลายคนคิดว่าพวกเขาสามารถทำผลงานได้ดีกว่าผู้บังคับบัญชาของพวกเขาและจะต้องมีความมุ่งมั่นส่วนตัวเพื่อทำในสิ่งที่พวกเขาจะถามหรือพวกเขาจะไม่ทำมัน. "คนที่มาจากวัฒนธรรมที่แตกต่างดูการประชุมจากมุมมองที่แตกต่างกัน." ผู้นำสเปนมีความคิดที่ จะสามารถแก้ปัญหาใด ๆ ในทางตรงกันข้ามผู้นำสวีเดนไม่คาดว่าจะมีคำตอบ ผู้จัดการในสวีเดนเห็นตัวเองเป็นโค้ชการวางแผนและการประสานงานและให้คำแนะนำมากกว่าการสั่งซื้อ ในประเทศเดนมาร์กเป็นมืออาชีพและผู้มีอำนาจหารือความสามารถและเป็นที่ยอมรับไม่ได้เด็ดขาดคือ. พาวเวอร์ปลอมตัวในประเทศเนเธอร์แลนด์และความเป็นผู้นำไม่ชัดเจน มีขอบเขตความยืดหยุ่นระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีและความสัมพันธ์ที่เป็นมิตรและใจกว้าง ในประเทศออสเตรียผู้จัดการไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับการสร้างความมั่นใจพนักงานของตนเห็นด้วยกับการกระทำของพวกเขาและเรียกร้องความรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับการตัดสินใจที่อื่น ๆ อาจจะต้องดำเนินการโดยทีมงาน. ผู้จัดการประชุมเช่นเดียวกับที่พวกเขามีความคาดหวังที่แตกต่างกันของผู้นำของพวกเขาคนที่มาจากวัฒนธรรมที่แตกต่างดูครั้งจากการประชุม มุมมองที่แตกต่างกัน ปัญหาที่เกิดขึ้นเริ่มต้นด้วยการเตรียมความพร้อม ควรเอกสารเตรียมการจะส่งออกและพวกเขาจะได้อ่านถ้าพวกเขามีอะไรบ้างในส่วนประเทศในยุโรปเหนือและอเมริกาเหนือเอกสารที่คาดว่าจะได้รับการศึกษาแม้ว่าในสหราชอาณาจักรพวกเขามีแนวโน้มที่จะเหลือบมองไปที่ทางไปที่ การประชุม คนจากภูมิหลังอื่น ๆ จะไม่สนใจเอกสารใด ๆ และคาดหวังว่าข้อมูลที่จำเป็นที่จะคลี่คลายในที่ประชุมของตัวเอง. การประชุมที่จะมีขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน ในสหรัฐอเมริกาที่พวกเขาจะใช้เป็นหลัก