- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Tesco is the UK’s largest food reta
Tesco is the UK’s largest food retailer, with a sales turnover of more than 67.5 billion. While it has some 638 stores in central Europe, and some 636 in the Far East, most are in the United Kingdom and Northern Ireland, where it has nearly 1,800. This number has increased rapidly as Tesco entered the convenience store market with deals such as the Tesco Express alliance with Esso to run grocery shops at petrol stations. The product range held by the stores has grown rapidly in recent years, and currently stands at 65,000 stock-keeping units (skus) depending on the size of the store as Tesco broadens its presence in the ‘non-food’ market for electrical goods, stationery, clothing and the like. This massive range is supported by 3,000 suppliers, who are expected to provide service levels (correct time and quantities) of at least 98.5 per cent by delivering to Tesco within half-hour time ‘windows’. Volumes are equally impressive. In a year, some 2.5 billion cases of product are shipped from suppliers to the stores.
Tesco states that its core purpose is ‘to create value for customers to earn their lifetime loyalty’. Wide product range and high on-shelf availability across that range are key enablers of that core purpose. So how do you maintain high availability of so many skus in so many stores? This question goes to the heart of logistics management for such a vast organisation. Logistics is about material flow, and about information flow. Let us look at how Tesco deals with each of these in turn.
An early reform for supermarket operation was to have suppliers deliver to a distribution centre rather than to every store. During the 1980s, distribution to retail stores was handled by 26 depots. These operated on a single-temperature basis, and were small and relatively inefficient. Delivery volumes to each store were also relatively low, and it was not economic to deliver to all stores each day. Goods that required temperature-controlled environments had to be carried on separate vehicles. Each product group had different ordering systems. The network of depots simply could not handle the growth in volume and the increasingly high standards of temperature control. A new distribution strategy was needed.
Under the ‘composite’ distribution system, many small depots with limited temperature control facilities were replaced by composite distribution centres (called regional distribution centres, RDCs), which can handle many products at several temperature ranges. The opportunity is to provide a cost-effective daily delivery service to all stores. Typically, a composite distribution centre can handle over 60 million cases per year on a 15-acre site. The warehouse building comprises 25,000 square metres divided into three temperature zones: frozen (-25°C), +2°C (chilled) and +12°C (semi-ambient). Each distribution centre (DC) serves a group of between 100 and 140 retail stores. Delivery vehicles for composite depots can use insulated trailers divided into chambers by means of movable bulkheads so they can operate at different temperatures. Deliveries are made at agreed, scheduled times. Ambient goods such as cans and clothing are delivered through a separate grocery distribution network which relies on a stocked environment where orders are picked by store. This operation is complemented by a strategically located trunking station which operates a pick to zero operation for fast-moving grocery on merchandise units that can be placed directly on the shop floor.
So much for the method of transporting goods from supplier through to the stores, but how much should be sent to each store? With such a huge product range today, it is impossible for the individual store to reorder across the whole range (store-based ordering). Instead, sales of each product line are tracked continuously through the till by means of electronic point of sale (EPOS) systems. As a customer’s purchases are scanned through the bar code reader at the till, the sale is automatically recorded for each sku. Cumulative sales are updated every four hours on Tesco Information Exchange (TIE). This is a system based on Internet Protocol that allows Tesco and its suppliers to communicate trading information. The aim of improved communication is to reduce response times from manufacturer to stores and to ensure product availability on the shelf. Among other things, TIE aims to improve processes for introducing new products and promotions, and to monitor service levels.
Based on the cumulative sales, Tesco places orders with its suppliers by means of electronic data interchange (EDI). As volumes and product ranges increased during the 1990s, food retailers such as Tesco aimed to destock their distribution centres by ordering only what was needed to meet tomorrow’s forecast sales. For fast-moving products such as types of cheese and washing powders, the aim is day 1 for day 2: that is, to order today what is needed for tomorrow. For fast-moving products, the aim is to pick to zero in the distribution centre: no stock is left after store orders have been fulfilled and deliveries to stores are made as soon as the product is picked, which increases the stock availability for the customer. The flow of the product into the distribution centre is broken into four waves and specific products are delivered in different cycles through the day. This means that the
same space in the distribution centre can be used several times over.
Questions
1. Describe the key logistics processes at Tesco.
2. What do you think are the main logistics challenges in running the Tesco
operation?
Tesco states that its core purpose is ‘to create value for customers to earn their lifetime loyalty’. Wide product range and high on-shelf availability across that range are key enablers of that core purpose. So how do you maintain high availability of so many skus in so many stores? This question goes to the heart of logistics management for such a vast organisation. Logistics is about material flow, and about information flow. Let us look at how Tesco deals with each of these in turn.
An early reform for supermarket operation was to have suppliers deliver to a distribution centre rather than to every store. During the 1980s, distribution to retail stores was handled by 26 depots. These operated on a single-temperature basis, and were small and relatively inefficient. Delivery volumes to each store were also relatively low, and it was not economic to deliver to all stores each day. Goods that required temperature-controlled environments had to be carried on separate vehicles. Each product group had different ordering systems. The network of depots simply could not handle the growth in volume and the increasingly high standards of temperature control. A new distribution strategy was needed.
Under the ‘composite’ distribution system, many small depots with limited temperature control facilities were replaced by composite distribution centres (called regional distribution centres, RDCs), which can handle many products at several temperature ranges. The opportunity is to provide a cost-effective daily delivery service to all stores. Typically, a composite distribution centre can handle over 60 million cases per year on a 15-acre site. The warehouse building comprises 25,000 square metres divided into three temperature zones: frozen (-25°C), +2°C (chilled) and +12°C (semi-ambient). Each distribution centre (DC) serves a group of between 100 and 140 retail stores. Delivery vehicles for composite depots can use insulated trailers divided into chambers by means of movable bulkheads so they can operate at different temperatures. Deliveries are made at agreed, scheduled times. Ambient goods such as cans and clothing are delivered through a separate grocery distribution network which relies on a stocked environment where orders are picked by store. This operation is complemented by a strategically located trunking station which operates a pick to zero operation for fast-moving grocery on merchandise units that can be placed directly on the shop floor.
So much for the method of transporting goods from supplier through to the stores, but how much should be sent to each store? With such a huge product range today, it is impossible for the individual store to reorder across the whole range (store-based ordering). Instead, sales of each product line are tracked continuously through the till by means of electronic point of sale (EPOS) systems. As a customer’s purchases are scanned through the bar code reader at the till, the sale is automatically recorded for each sku. Cumulative sales are updated every four hours on Tesco Information Exchange (TIE). This is a system based on Internet Protocol that allows Tesco and its suppliers to communicate trading information. The aim of improved communication is to reduce response times from manufacturer to stores and to ensure product availability on the shelf. Among other things, TIE aims to improve processes for introducing new products and promotions, and to monitor service levels.
Based on the cumulative sales, Tesco places orders with its suppliers by means of electronic data interchange (EDI). As volumes and product ranges increased during the 1990s, food retailers such as Tesco aimed to destock their distribution centres by ordering only what was needed to meet tomorrow’s forecast sales. For fast-moving products such as types of cheese and washing powders, the aim is day 1 for day 2: that is, to order today what is needed for tomorrow. For fast-moving products, the aim is to pick to zero in the distribution centre: no stock is left after store orders have been fulfilled and deliveries to stores are made as soon as the product is picked, which increases the stock availability for the customer. The flow of the product into the distribution centre is broken into four waves and specific products are delivered in different cycles through the day. This means that the
same space in the distribution centre can be used several times over.
Questions
1. Describe the key logistics processes at Tesco.
2. What do you think are the main logistics challenges in running the Tesco
operation?
0/5000
Tesco is the UK’s largest food retailer, with a sales turnover of more than 67.5 billion. While it has some 638 stores in central Europe, and some 636 in the Far East, most are in the United Kingdom and Northern Ireland, where it has nearly 1,800. This number has increased rapidly as Tesco entered the convenience store market with deals such as the Tesco Express alliance with Esso to run grocery shops at petrol stations. The product range held by the stores has grown rapidly in recent years, and currently stands at 65,000 stock-keeping units (skus) depending on the size of the store as Tesco broadens its presence in the ‘non-food’ market for electrical goods, stationery, clothing and the like. This massive range is supported by 3,000 suppliers, who are expected to provide service levels (correct time and quantities) of at least 98.5 per cent by delivering to Tesco within half-hour time ‘windows’. Volumes are equally impressive. In a year, some 2.5 billion cases of product are shipped from suppliers to the stores.Tesco states that its core purpose is ‘to create value for customers to earn their lifetime loyalty’. Wide product range and high on-shelf availability across that range are key enablers of that core purpose. So how do you maintain high availability of so many skus in so many stores? This question goes to the heart of logistics management for such a vast organisation. Logistics is about material flow, and about information flow. Let us look at how Tesco deals with each of these in turn.An early reform for supermarket operation was to have suppliers deliver to a distribution centre rather than to every store. During the 1980s, distribution to retail stores was handled by 26 depots. These operated on a single-temperature basis, and were small and relatively inefficient. Delivery volumes to each store were also relatively low, and it was not economic to deliver to all stores each day. Goods that required temperature-controlled environments had to be carried on separate vehicles. Each product group had different ordering systems. The network of depots simply could not handle the growth in volume and the increasingly high standards of temperature control. A new distribution strategy was needed.Under the ‘composite’ distribution system, many small depots with limited temperature control facilities were replaced by composite distribution centres (called regional distribution centres, RDCs), which can handle many products at several temperature ranges. The opportunity is to provide a cost-effective daily delivery service to all stores. Typically, a composite distribution centre can handle over 60 million cases per year on a 15-acre site. The warehouse building comprises 25,000 square metres divided into three temperature zones: frozen (-25°C), +2°C (chilled) and +12°C (semi-ambient). Each distribution centre (DC) serves a group of between 100 and 140 retail stores. Delivery vehicles for composite depots can use insulated trailers divided into chambers by means of movable bulkheads so they can operate at different temperatures. Deliveries are made at agreed, scheduled times. Ambient goods such as cans and clothing are delivered through a separate grocery distribution network which relies on a stocked environment where orders are picked by store. This operation is complemented by a strategically located trunking station which operates a pick to zero operation for fast-moving grocery on merchandise units that can be placed directly on the shop floor.So much for the method of transporting goods from supplier through to the stores, but how much should be sent to each store? With such a huge product range today, it is impossible for the individual store to reorder across the whole range (store-based ordering). Instead, sales of each product line are tracked continuously through the till by means of electronic point of sale (EPOS) systems. As a customer’s purchases are scanned through the bar code reader at the till, the sale is automatically recorded for each sku. Cumulative sales are updated every four hours on Tesco Information Exchange (TIE). This is a system based on Internet Protocol that allows Tesco and its suppliers to communicate trading information. The aim of improved communication is to reduce response times from manufacturer to stores and to ensure product availability on the shelf. Among other things, TIE aims to improve processes for introducing new products and promotions, and to monitor service levels.Based on the cumulative sales, Tesco places orders with its suppliers by means of electronic data interchange (EDI). As volumes and product ranges increased during the 1990s, food retailers such as Tesco aimed to destock their distribution centres by ordering only what was needed to meet tomorrow’s forecast sales. For fast-moving products such as types of cheese and washing powders, the aim is day 1 for day 2: that is, to order today what is needed for tomorrow. For fast-moving products, the aim is to pick to zero in the distribution centre: no stock is left after store orders have been fulfilled and deliveries to stores are made as soon as the product is picked, which increases the stock availability for the customer. The flow of the product into the distribution centre is broken into four waves and specific products are delivered in different cycles through the day. This means that thesame space in the distribution centre can be used several times over.Questions1. Describe the key logistics processes at Tesco.2. What do you think are the main logistics challenges in running the Tescooperation?
การแปล กรุณารอสักครู่..
เทสโก้เป็นร้านค้าปลีกอาหารที่ใหญ่ที่สุดของสหราชอาณาจักรที่มียอดขายมากกว่า 67500000000 ในขณะที่มันมี 638 ร้านค้าในยุโรปกลางและบางส่วน 636 ในตะวันออกกลางส่วนใหญ่อยู่ในสหราชอาณาจักรและไอร์แลนด์เหนือที่มีเกือบ 1,800 ตัวเลขนี้เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในขณะที่เทสโก้เข้ามาในตลาดร้านสะดวกซื้อที่มีข้อเสนอเช่นเทสโก้เอ็กซ์เพรสเป็นพันธมิตรกับ บริษัท เอสโซ่ทำงานร้านขายของชำที่สถานีบริการน้ำมัน ผลิตภัณฑ์ที่จัดขึ้นโดยร้านค้าที่มีการเติบโตอย่างรวดเร็วในปีที่ผ่านมาและขณะนี้อยู่ที่ 65,000 หน่วยเก็บสต็อก (SKUs) ขึ้นอยู่กับขนาดของร้านเทสโก้ขยายการแสดงตนในตลาดที่ไม่ใช่อาหาร 'สำหรับสินค้าเครื่องใช้ไฟฟ้า เครื่องเขียนเสื้อผ้าและชอบ ช่วงนี้ขนาดใหญ่ที่ได้รับการสนับสนุนจากซัพพลายเออร์ 3000 ที่คาดว่าจะให้ระดับการให้บริการ (เวลาที่ถูกต้องและปริมาณ) อย่างน้อยร้อยละ 98.5 โดยการส่งมอบให้กับเทสโก้ภายในระยะเวลาครึ่งชั่วโมง 'หน้าต่าง' ไดรฟ์เป็นที่น่าประทับใจอย่างเท่าเทียมกัน ในปีบาง 2500000000 กรณีที่มีการจัดส่งสินค้าจากผู้ผลิตไปยังร้านค้า.
กล่าวว่าเทสโก้จุดประสงค์หลักของมันคือการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าที่จะได้รับความภักดีของชีวิตของพวกเขา ' ผลิตภัณฑ์ที่กว้างและความพร้อมสูงในการเก็บรักษาในช่วงที่มี enablers สำคัญของวัตถุประสงค์หลักที่ ดังนั้นวิธีที่คุณรักษาความสูงของ SKUs จำนวนมากในร้านค้าจำนวนมากเพื่อ? คำถามนี้ไปที่หัวใจของการจัดการโลจิสติกสำหรับการดังกล่าวเป็นองค์กรขนาดใหญ่ โลจิสติกเป็นเรื่องเกี่ยวกับการไหลของวัสดุและเกี่ยวกับการไหลของข้อมูล ให้เราดูที่วิธีการที่เทสโก้เกี่ยวข้องกับแต่ละเหล่านี้ในทางกลับกัน.
ปฏิรูปต้นสำหรับการดำเนินงานซูเปอร์มาร์เก็ตจะมีซัพพลายเออร์ที่ส่งมอบให้กับศูนย์กระจายสินค้ามากกว่าที่จะทุกร้าน ในช่วงปี 1980 การกระจายไปยังร้านค้าปลีกได้รับการจัดการโดย 26 สถานี เหล่านี้ดำเนินการบนพื้นฐานเดียวอุณหภูมิและมีขนาดเล็กและไม่มีประสิทธิภาพค่อนข้าง ปริมาณการจัดส่งไปยังแต่ละร้านก็ยังค่อนข้างต่ำและมันก็ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจที่จะส่งมอบให้กับร้านค้าทั้งหมดในแต่ละวัน สินค้าที่จำเป็นต้องใช้ในสภาพแวดล้อมที่มีการควบคุมอุณหภูมิจะต้องมีการดำเนินการเกี่ยวกับยานพาหนะแยกต่างหาก กลุ่มผลิตภัณฑ์แต่ละคนมีระบบการสั่งซื้อที่แตกต่างกัน เครือข่ายของสถานีก็ไม่สามารถจัดการกับการเจริญเติบโตในปริมาณและมาตรฐานที่สูงมากขึ้นในการควบคุมอุณหภูมิ กลยุทธ์การจัดจำหน่ายใหม่เป็นสิ่งที่จำเป็น.
ภายใต้ระบบการจัดจำหน่าย 'คอมโพสิต' คลังขนาดเล็กจำนวนมากที่มีสิ่งอำนวยความสะดวกการควบคุมอุณหภูมิที่ จำกัด ถูกแทนที่ด้วยศูนย์กระจายสินค้าคอมโพสิต (เรียกว่าศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาค RDCs) ซึ่งสามารถจัดการสินค้าจำนวนมากในช่วงอุณหภูมิหลาย โอกาสคือการให้บริการจัดส่งสินค้าที่มีประสิทธิภาพทุกวันเพื่อให้ร้านค้าทั้งหมด โดยปกติแล้วศูนย์กระจายสินค้าคอมโพสิตสามารถจัดการกับกว่า 60 ล้านรายต่อปีในเว็บไซต์ 15 เอเคอร์ อาคารคลังสินค้าประกอบด้วย 25,000 ตารางเมตรแบ่งออกเป็นสามโซนอุณหภูมิแช่แข็ง (-25 ° C) + 2 ° C (เย็น) และ + 12 ° C (กึ่งรอบ) แต่ละศูนย์กระจายสินค้า (DC) ให้บริการกลุ่มระหว่าง 100 และ 140 ร้านค้าปลีก ยานพาหนะสำหรับการส่งมอบคลังคอมโพสิตสามารถใช้รถพ่วงฉนวนแบ่งออกเป็นห้องโดยใช้วิธีการกั้นที่สามารถเคลื่อนย้ายเพื่อให้พวกเขาสามารถทำงานได้ที่อุณหภูมิที่แตกต่างกัน การส่งมอบจะทำที่ตกลงกันไว้เวลาที่กำหนด สินค้าแวดล้อมเช่นกระป๋องและเสื้อผ้าที่จะถูกส่งผ่านเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่ร้านขายของชำที่แยกต่างหากซึ่งอาศัยสภาพแวดล้อมที่มีในสต็อกที่ได้รับเลือกโดยการจัดเก็บคำสั่ง การดำเนินการนี้จะสมบูรณ์โดยสถานีเดินสายไฟตั้งอยู่เชิงกลยุทธ์ซึ่งดำเนินการคัดเลือกให้เป็นศูนย์การดำเนินงานสำหรับร้านขายของชำที่เคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วในหน่วยสินค้าที่สามารถวางโดยตรงบนพื้นร้าน.
มากสำหรับวิธีการในการขนส่งสินค้าจากซัพพลายเออร์ผ่านไปยังร้านค้า แต่เท่าไหร่ควรจะส่งไปแต่ละร้าน? ด้วยเช่นผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดใหญ่ในวันนี้มันเป็นไปไม่ได้สำหรับการจัดเก็บของแต่ละบุคคลที่จะสั่งซื้อใหม่ทั่วทั้งช่วง (สั่งซื้อตามร้านค้า) แต่ยอดขายของแต่ละสายผลิตภัณฑ์ที่มีการติดตามอย่างต่อเนื่องผ่านจนถึงด้วยวิธีการทางอิเล็กทรอนิกส์ของจุดขาย (EPOS) ระบบ การซื้อของลูกค้าจะถูกสแกนผ่านเครื่องอ่านบาร์โค้ดที่จนถึงการขายจะถูกบันทึกไว้โดยอัตโนมัติสำหรับแต่ละ SKU ยอดจำหน่ายสะสมที่มีการปรับปรุงทุกสี่ชั่วโมงในเทสโก้ข้อมูล Exchange (TIE) นี้เป็นระบบที่อยู่บนพื้นฐานของอินเทอร์เน็ตโปรโตคอลที่ช่วยให้เทสโก้และซัพพลายเออร์ในการสื่อสารข้อมูลการซื้อขาย จุดมุ่งหมายของการสื่อสารที่ดีขึ้นคือการลดเวลาการตอบสนองจากผู้ผลิตไปยังร้านค้าและเพื่อให้มีสินค้าที่อยู่บนหิ้ง เหนือสิ่งอื่นใดเสมอมีเป้าหมายที่จะปรับปรุงกระบวนการสำหรับการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่และโปรโมชั่นและการตรวจสอบระดับการให้บริการ.
ขึ้นอยู่กับยอดขายสะสมสถานที่เทสโก้คำสั่งซื้อกับซัพพลายเออร์ของตนโดยใช้วิธีการแลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์ (EDI) ขณะที่ปริมาณและช่วงที่ผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นในช่วงปี 1990 ที่ร้านค้าปลีกอาหารเช่นเทสโก้มีวัตถุประสงค์เพื่อ destock ศูนย์กระจายสินค้าของพวกเขาโดยการสั่งซื้อเฉพาะสิ่งที่เป็นสิ่งที่จำเป็นที่จะตอบสนองในวันพรุ่งนี้คาดการณ์ยอดขาย สำหรับผลิตภัณฑ์ที่เคลื่อนไหวรวดเร็วเช่นประเภทผงซักผ้าชีสและมีจุดมุ่งหมายคือวันที่ 1 วันที่ 2: นั่นคือการสั่งซื้อวันนี้สิ่งที่จำเป็นสำหรับวันพรุ่งนี้ สำหรับผลิตภัณฑ์ที่เคลื่อนไหวรวดเร็วมีจุดมุ่งหมายคือการเลือกที่จะเป็นศูนย์ในศูนย์กระจาย: หุ้นไม่เหลือหลังจากการจัดเก็บคำสั่งซื้อที่ได้รับการเติมเต็มและการส่งมอบให้กับร้านค้าที่ทำโดยเร็วที่สุดเท่าที่สินค้าจะถูกเลือกซึ่งจะเป็นการเพิ่มความพร้อมสต็อกสำหรับลูกค้า . การไหลของผลิตภัณฑ์ลงในศูนย์กระจายสินค้าจะถูกแบ่งออกเป็นสี่คลื่นและผลิตภัณฑ์ที่เฉพาะเจาะจงจะถูกส่งในรอบที่แตกต่างกันตลอดทั้งวัน
ซึ่งหมายความว่าพื้นที่เดียวกันในศูนย์กระจายสินค้าสามารถนำมาใช้หลายครั้ง.
คำถามที่
1 อธิบายกระบวนการโลจิสติกที่สำคัญที่เทสโก้.
2
คุณคิดว่าอะไรเป็นความท้าทายจิสติกส์หลักในการทำงานของเทสโก้การดำเนินงาน?
กล่าวว่าเทสโก้จุดประสงค์หลักของมันคือการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าที่จะได้รับความภักดีของชีวิตของพวกเขา ' ผลิตภัณฑ์ที่กว้างและความพร้อมสูงในการเก็บรักษาในช่วงที่มี enablers สำคัญของวัตถุประสงค์หลักที่ ดังนั้นวิธีที่คุณรักษาความสูงของ SKUs จำนวนมากในร้านค้าจำนวนมากเพื่อ? คำถามนี้ไปที่หัวใจของการจัดการโลจิสติกสำหรับการดังกล่าวเป็นองค์กรขนาดใหญ่ โลจิสติกเป็นเรื่องเกี่ยวกับการไหลของวัสดุและเกี่ยวกับการไหลของข้อมูล ให้เราดูที่วิธีการที่เทสโก้เกี่ยวข้องกับแต่ละเหล่านี้ในทางกลับกัน.
ปฏิรูปต้นสำหรับการดำเนินงานซูเปอร์มาร์เก็ตจะมีซัพพลายเออร์ที่ส่งมอบให้กับศูนย์กระจายสินค้ามากกว่าที่จะทุกร้าน ในช่วงปี 1980 การกระจายไปยังร้านค้าปลีกได้รับการจัดการโดย 26 สถานี เหล่านี้ดำเนินการบนพื้นฐานเดียวอุณหภูมิและมีขนาดเล็กและไม่มีประสิทธิภาพค่อนข้าง ปริมาณการจัดส่งไปยังแต่ละร้านก็ยังค่อนข้างต่ำและมันก็ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจที่จะส่งมอบให้กับร้านค้าทั้งหมดในแต่ละวัน สินค้าที่จำเป็นต้องใช้ในสภาพแวดล้อมที่มีการควบคุมอุณหภูมิจะต้องมีการดำเนินการเกี่ยวกับยานพาหนะแยกต่างหาก กลุ่มผลิตภัณฑ์แต่ละคนมีระบบการสั่งซื้อที่แตกต่างกัน เครือข่ายของสถานีก็ไม่สามารถจัดการกับการเจริญเติบโตในปริมาณและมาตรฐานที่สูงมากขึ้นในการควบคุมอุณหภูมิ กลยุทธ์การจัดจำหน่ายใหม่เป็นสิ่งที่จำเป็น.
ภายใต้ระบบการจัดจำหน่าย 'คอมโพสิต' คลังขนาดเล็กจำนวนมากที่มีสิ่งอำนวยความสะดวกการควบคุมอุณหภูมิที่ จำกัด ถูกแทนที่ด้วยศูนย์กระจายสินค้าคอมโพสิต (เรียกว่าศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาค RDCs) ซึ่งสามารถจัดการสินค้าจำนวนมากในช่วงอุณหภูมิหลาย โอกาสคือการให้บริการจัดส่งสินค้าที่มีประสิทธิภาพทุกวันเพื่อให้ร้านค้าทั้งหมด โดยปกติแล้วศูนย์กระจายสินค้าคอมโพสิตสามารถจัดการกับกว่า 60 ล้านรายต่อปีในเว็บไซต์ 15 เอเคอร์ อาคารคลังสินค้าประกอบด้วย 25,000 ตารางเมตรแบ่งออกเป็นสามโซนอุณหภูมิแช่แข็ง (-25 ° C) + 2 ° C (เย็น) และ + 12 ° C (กึ่งรอบ) แต่ละศูนย์กระจายสินค้า (DC) ให้บริการกลุ่มระหว่าง 100 และ 140 ร้านค้าปลีก ยานพาหนะสำหรับการส่งมอบคลังคอมโพสิตสามารถใช้รถพ่วงฉนวนแบ่งออกเป็นห้องโดยใช้วิธีการกั้นที่สามารถเคลื่อนย้ายเพื่อให้พวกเขาสามารถทำงานได้ที่อุณหภูมิที่แตกต่างกัน การส่งมอบจะทำที่ตกลงกันไว้เวลาที่กำหนด สินค้าแวดล้อมเช่นกระป๋องและเสื้อผ้าที่จะถูกส่งผ่านเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่ร้านขายของชำที่แยกต่างหากซึ่งอาศัยสภาพแวดล้อมที่มีในสต็อกที่ได้รับเลือกโดยการจัดเก็บคำสั่ง การดำเนินการนี้จะสมบูรณ์โดยสถานีเดินสายไฟตั้งอยู่เชิงกลยุทธ์ซึ่งดำเนินการคัดเลือกให้เป็นศูนย์การดำเนินงานสำหรับร้านขายของชำที่เคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วในหน่วยสินค้าที่สามารถวางโดยตรงบนพื้นร้าน.
มากสำหรับวิธีการในการขนส่งสินค้าจากซัพพลายเออร์ผ่านไปยังร้านค้า แต่เท่าไหร่ควรจะส่งไปแต่ละร้าน? ด้วยเช่นผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดใหญ่ในวันนี้มันเป็นไปไม่ได้สำหรับการจัดเก็บของแต่ละบุคคลที่จะสั่งซื้อใหม่ทั่วทั้งช่วง (สั่งซื้อตามร้านค้า) แต่ยอดขายของแต่ละสายผลิตภัณฑ์ที่มีการติดตามอย่างต่อเนื่องผ่านจนถึงด้วยวิธีการทางอิเล็กทรอนิกส์ของจุดขาย (EPOS) ระบบ การซื้อของลูกค้าจะถูกสแกนผ่านเครื่องอ่านบาร์โค้ดที่จนถึงการขายจะถูกบันทึกไว้โดยอัตโนมัติสำหรับแต่ละ SKU ยอดจำหน่ายสะสมที่มีการปรับปรุงทุกสี่ชั่วโมงในเทสโก้ข้อมูล Exchange (TIE) นี้เป็นระบบที่อยู่บนพื้นฐานของอินเทอร์เน็ตโปรโตคอลที่ช่วยให้เทสโก้และซัพพลายเออร์ในการสื่อสารข้อมูลการซื้อขาย จุดมุ่งหมายของการสื่อสารที่ดีขึ้นคือการลดเวลาการตอบสนองจากผู้ผลิตไปยังร้านค้าและเพื่อให้มีสินค้าที่อยู่บนหิ้ง เหนือสิ่งอื่นใดเสมอมีเป้าหมายที่จะปรับปรุงกระบวนการสำหรับการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่และโปรโมชั่นและการตรวจสอบระดับการให้บริการ.
ขึ้นอยู่กับยอดขายสะสมสถานที่เทสโก้คำสั่งซื้อกับซัพพลายเออร์ของตนโดยใช้วิธีการแลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์ (EDI) ขณะที่ปริมาณและช่วงที่ผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นในช่วงปี 1990 ที่ร้านค้าปลีกอาหารเช่นเทสโก้มีวัตถุประสงค์เพื่อ destock ศูนย์กระจายสินค้าของพวกเขาโดยการสั่งซื้อเฉพาะสิ่งที่เป็นสิ่งที่จำเป็นที่จะตอบสนองในวันพรุ่งนี้คาดการณ์ยอดขาย สำหรับผลิตภัณฑ์ที่เคลื่อนไหวรวดเร็วเช่นประเภทผงซักผ้าชีสและมีจุดมุ่งหมายคือวันที่ 1 วันที่ 2: นั่นคือการสั่งซื้อวันนี้สิ่งที่จำเป็นสำหรับวันพรุ่งนี้ สำหรับผลิตภัณฑ์ที่เคลื่อนไหวรวดเร็วมีจุดมุ่งหมายคือการเลือกที่จะเป็นศูนย์ในศูนย์กระจาย: หุ้นไม่เหลือหลังจากการจัดเก็บคำสั่งซื้อที่ได้รับการเติมเต็มและการส่งมอบให้กับร้านค้าที่ทำโดยเร็วที่สุดเท่าที่สินค้าจะถูกเลือกซึ่งจะเป็นการเพิ่มความพร้อมสต็อกสำหรับลูกค้า . การไหลของผลิตภัณฑ์ลงในศูนย์กระจายสินค้าจะถูกแบ่งออกเป็นสี่คลื่นและผลิตภัณฑ์ที่เฉพาะเจาะจงจะถูกส่งในรอบที่แตกต่างกันตลอดทั้งวัน
ซึ่งหมายความว่าพื้นที่เดียวกันในศูนย์กระจายสินค้าสามารถนำมาใช้หลายครั้ง.
คำถามที่
1 อธิบายกระบวนการโลจิสติกที่สำคัญที่เทสโก้.
2
คุณคิดว่าอะไรเป็นความท้าทายจิสติกส์หลักในการทำงานของเทสโก้การดำเนินงาน?
การแปล กรุณารอสักครู่..
So I can take you to eat.So I can take you to eat.So I can take you to eat.So I can take you to eat.So I can take you to eat.So I can take you to eat.So I can take you to eat.So I can take you to eat.So I can take you to eat.So I can take you to eat.So I can take you to eat.So I can take you to eat.So I can take you to eat.So I can take you to eat.So I can take you to eat.So I can take you to eat.So I can take you to eat.
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- Where
- โทรตอนนี้ได้นะ
- When a person thinks of themselves in a
- ราคาถมลูกรังต่อเนื้อที่ 1 ไร่ ในราคาไร่ล
- แค่พวกเราเข้าใจกันก็พอแล้ว
- 태 문형은 차폐 호 석에 자신을 줄일 수 있습니다.
- Best thing
- Hay day have a updated
- Optimal Ca content of fruit and vegetabl
- here's a basic layout of the room for th
- hawaii
- เมื่อต้องเจอปัญหาเหล่านี้แล้วเราจะมีความ
- วันเด็กแห่งชาติ ที่ถูกกำหนดให้ตรงกับวันเ
- อยากจะพูดมันบ้าง
- take a career break
- he collapses on stage
- โปรไฟล์ของฉันไม่มีอะไรที่น่าสนใจ
- วันที่5ธันวาคมของทุกปี
- Salahadin got home very last. It was nea
- 發現人有從
- Are you saying that the soldiers. I thin
- อาชีพอื่น
- คุณมาเที่ยวที่นี่หรอ
- If it will find a job easily.
