The research found that supply mana

The research found that supply management’s in- volvement in target costing varied significantly among the organizations studied, as shown in Fig. 3. At the Equipment Manufacturer, target costing was in the early stages of exploration and implementation, and supply management had very limited involvement. In this particular case, supply management was invited to be part of the target costing effort, but chose not to participate due to other priorities. In contrast, at Telecommunications A and the Transport Services firm, where target costing was also a new concept, supply management was the current driver of target costing. Supply management was championing the process in these organizations, specifically to better manage supplier relationships, time to market issues, cost management and overall cost accountability.
In organizations where supply management is a member of the target costing team, supply management was previously the driver of target costing activities. For example, at the Consumer Products firm, supply management had begun to use the target costing concept over 10 years ago for specific purchases characterized by high costs, difficulty in managing and assessing costs due to its uniqueness, and proprietary technology. Target costing has now spread throughout the organization. As a result, target costing has evolved into a team approach, far beyond supply management. Increased competitive pressure heightened interest in target costing, which in turn increased concern for cost management across functions.
Similarly, supply management was given primary responsibility for driving the target costing process at the Automotive Manufacturer until approximately the mid 1990s. At that time, the degree of responsibility was changed—supply management now shares the responsibility with the design Research & Development (R&D) area. The shared approach has achieved much more satisfactory results due to greater ‘‘buy-in’’ in the design function, whose process drives most of the cost.
At the Computer Peripheral firm a high level team
develops the goals for target costing. However, an engineer and a buyer actually drive the process by working with the supplier to meet the target cost.
At the remaining firms, supply management is seen as a critical interface with suppliers in target costing, helping to prequalify suppliers, negotiate prices, identify potential supplier issues and monitor performance. Thus, while it appears that the role of supply management varies widely in the early stages of target costing implementation, there is much consistency once the process is accepted. In the organizations studied where target costing is a well-established, institutionalized process, purchasing’s role is that of an important team member and a key interface with the supplier. The manner in which supply management interfaces with the supplier in the target costing process is explored in more depth, in response to questions two and three.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วิจัยพบที่จัดหาใน volvement การบริหารในเป้าหมายแตกต่างกัน significantly ทุนระหว่างองค์กรการศึกษา เป็นแสดงใน Fig. 3 ที่ผู้ผลิตอุปกรณ์ ต้นทุนเป้าหมายอยู่ในขั้นเริ่มต้นของการสำรวจและการใช้งาน และจัดการอุปทานมากจำกัดมีส่วนร่วม ในกรณีนี้ ได้รับเชิญให้เป็นส่วนหนึ่งของความพยายามในการคิดต้นทุนเป้าหมายบริหารอุปทาน แต่เลือกไม่เข้าร่วมเนื่องจากสำคัญอื่น ๆ ในทางตรงกันข้าม ในโทรคมนาคม A และ firm บริการขนส่ง ที่กำหนดต้นทุนเป้าหมายยังเป็นแนวคิดใหม่ บริหารอุปทานคือ โปรแกรมควบคุมปัจจุบันของต้นทุนเป้าหมาย บริหารอุปทานถูก championing กระบวนการในองค์กรเหล่านี้ specifically การจัดการความสัมพันธ์ผู้จัดจำหน่าย เวลาตลาดปัญหา ต้นทุนการจัดการและต้นทุนโดยรวมดีขึ้นความรับผิดชอบ.
ในองค์กรที่บริหารอุปทานเป็นสมาชิกของเป้าหมายที่ทีมงานการคิดต้นทุน บริหารอุปทานถูกก่อนหน้านี้ไดรเวอร์ของเป้าหมายต้นทุนกิจกรรม ตัวอย่าง ที่ firm สินค้าอุปโภคบริโภค บริหารอุปทานได้เริ่มใช้แนวคิดการคำนวณต้นทุนเป้าหมายกว่า 10 ปีสำหรับการซื้อ specific โดยต้นทุนสูง difficulty ในการจัดการ และการประเมินต้นทุนไม่ซ้ำกัน และเทคโนโลยีที่เป็นกรรมสิทธิ์ เป้าหมายการคิดต้นทุนได้แพร่กระจายทั่วทั้งองค์กร ดัง ต้นทุนเป้าหมายมีพัฒนาเป็นวิธีการทีม ไกลเกินบริหารอุปทาน ความดันการแข่งขันเพิ่มสูงสนใจในเป้าหมาย คิดต้นทุนซึ่งจะเพิ่มความกังวลสำหรับการจัดการต้นทุนข้ามฟังก์ชัน
ทำนอง บริหารอุปทานให้ความรับผิดชอบหลักในการขับรถเป้าหมายต้นทุนกระบวนการที่ผู้ผลิตรถยนต์จนถึงประมาณปี 1990 กลาง ในขณะนั้น มีการเปลี่ยนแปลงระดับของความรับผิดชอบ-บริหารอุปทานร่วมความรับผิดชอบ ด้วยการออกแบบพื้นที่วิจัย&พัฒนา (R&D) ขณะนี้ วิธีการใช้ร่วมกันได้รับผลน่าพอใจมากเนื่องจากมากกว่า ''ใน '' ในฟังก์ชันออกแบบ กระบวนการไดรฟ์ส่วนใหญ่ของต้นทุน
ทีมระดับสูงที่คอมพิวเตอร์อุปกรณ์ต่อพ่วง firm
พัฒนาเป้าหมายสำหรับเป้าหมายการคิดต้นทุน อย่างไรก็ตาม วิศวกรและผู้ซื้อจริงขับการทำงานกับซัพพลายเออร์เพื่อให้ตรงกับต้นทุนเป้าหมาย
ที่ firms เหลือ บริหารอุปทานถือเป็นอินเตอร์เฟซที่สำคัญกับซัพพลายเออร์ในเป้าหมายการคิดต้นทุน ช่วย prequalify ซัพพลายเออร์ ต่อรองราคา ระบุปัญหาจำหน่าย และตรวจสอบประสิทธิภาพการ ดังนั้น ขณะนั้นปรากฏว่า บทบาทของการบริหารอุปทานแตกต่างกันในขั้นเริ่มต้นของการนำการคำนวณต้นทุนเป้าหมาย มีความสอดคล้องมากเมื่อกระบวนการยอมรับ ในองค์กรการศึกษาที่กำหนดต้นทุนเป้าหมายเป็นกระบวนการที่ดีขึ้น institutionalized บทบาทการซื้อของเป็นของเป็นสมาชิกทีมงานสำคัญและอินเตอร์เฟซที่สำคัญกับซัพพลายเออร์ ลักษณะในการจัดหาจัดการอินเทอร์เฟสกับซัพพลายเออร์ในกระบวนการการคิดต้นทุนเป้าหมายคือสำรวจลึกมากขึ้น ตอบสนองต่อคำถามที่สองและสาม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผลการวิจัยพบว่าการจัดการอุปทานของ volvement ข่าวสารในการคำนวณต้นทุนของเป้าหมายที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญระหว่างองค์กรการศึกษาดังแสดงในรูปที่ 3 ที่ผลิตอุปกรณ์เป้าหมายต้นทุนอยู่ในช่วงแรกของการสำรวจและการดำเนินงานและการจัดการอุปทานมีส่วนร่วมที่ จำกัด มาก ในกรณีนี้โดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดการอุปทานได้รับเชิญให้เป็นส่วนหนึ่งของความพยายามที่เป้าหมายต้นทุน แต่เลือกที่จะไม่เข้าร่วมเนื่องจากการจัดลำดับความสำคัญอื่น ๆ ในทางตรงกันข้ามการที่สื่อสารโทรคมนาคมและ RM fi, บริการขนส่งที่ต้นทุนเป้าหมายยังเป็นแนวคิดใหม่การจัดการอุปทานเป็นคนขับรถในปัจจุบันของเป้าหมายต้นทุน การจัดการอุปทานได้รับการสนับสนุนการดำเนินการในองค์กรเหล่านี้เองโดยไฟ speci ที่ดีในการจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เวลาที่ตลาดปัญหาการบริหารจัดการค่าใช้จ่ายและความรับผิดชอบค่าใช้จ่ายโดยรวม
ในองค์กรที่จัดการอุปทานเป็นสมาชิกของเป้าหมายต้นทุนทีม, การจัดการอุปทานก่อนหน้านี้คนขับรถของ กิจกรรมเป้าหมายต้นทุน ยกตัวอย่างเช่นที่ไฟ RM สินค้าอุปโภคบริโภคการจัดการอุปทานได้เริ่มที่จะใช้เป้าหมายแนวคิดต้นทุนกว่า 10 ปีที่ผ่านมาสำหรับการซื้อ speci Fi คที่โดดเด่นด้วยค่าใช้จ่ายที่สูง culty ไฟ dif ในการจัดการและการประเมินค่าใช้จ่ายอันเนื่องมาจากเอกลักษณ์ของตนและเทคโนโลยีที่เป็นกรรมสิทธิ์ เป้าหมายต้นทุนได้แพร่กระจายขณะนี้ทั่วทั้งองค์กร เป็นผลให้เป้าหมายการคำนวณต้นทุนมีการพัฒนาเป็นวิธีการของทีมที่ไกลเกินกว่าการจัดการอุปทาน สนใจที่เพิ่มขึ้นในการแข่งขันความดันความคิดริเริ่มในเป้าหมายต้นทุนซึ่งจะเพิ่มความกังวลสำหรับการจัดการค่าใช้จ่ายในการทำงาน
ในทำนองเดียวกันการจัดการอุปทานได้รับความรับผิดชอบหลักในการผลักดันเป้าหมายการต้นทุนที่ผู้ผลิตยานยนต์จนถึงประมาณกลางปี ​​1990 การจัดการอุปทานเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลาที่ระดับของความรับผิดชอบที่ได้รับตอนนี้หุ้นที่รับผิดชอบกับการออกแบบการวิจัยและพัฒนา (R & D) ในพื้นที่ วิธีการที่ใช้ร่วมกันได้บรรลุผลที่น่าพอใจมากขึ้นเนื่องจากการเพิ่มขึ้น '' ซื้อใน '' ในการทำงานของการออกแบบที่มีการผลักดันมากที่สุดของค่าใช้จ่าย
ที่ไฟ RM อุปกรณ์ต่อพ่วงคอมพิวเตอร์ทีมงานระดับสูง
พัฒนาเป้าหมายสำหรับเป้าหมายต้นทุน แต่วิศวกรและผู้ซื้อจริงขับรถกระบวนการโดยการทำงานร่วมกับผู้จัดจำหน่ายเพื่อตอบสนองเป้าหมายค่าใช้จ่าย
ในส่วนที่เหลืออีก RMS Fi, การจัดการอุปทานถูกมองว่าเป็นอินเตอร์เฟซที่สำคัญกับซัพพลายเออร์ในเป้าหมายต้นทุนช่วย prequalify ผู้เจรจาต่อรองราคาที่ระบุ ประเด็นที่ผู้จัดจำหน่ายที่มีศักยภาพและประสิทธิภาพการทำงานของจอแสดงผล ดังนั้นในขณะที่ดูเหมือนว่าบทบาทของการจัดการอุปทานจะแตกต่างกันอย่างแพร่หลายในช่วงแรกของการดำเนินการตามเป้าหมายที่ต้นทุนมีความสอดคล้องกันมากเมื่อกระบวนการที่เป็นที่ยอมรับ ในองค์กรการศึกษาที่เป้าหมายการคิดต้นทุนที่ดีขึ้นกระบวนการสถาบันซื้อบทบาทเป็นที่ของสมาชิกในทีมที่มีความสำคัญและอินเตอร์เฟซที่สำคัญกับซัพพลายเออร์ ลักษณะที่จัดหาอินเตอร์เฟซการจัดการกับซัพพลายเออร์ในกระบวนการต้นทุนเป้าหมายคือการสำรวจในเชิงลึกมากขึ้นในการตอบสนองต่อคำถามที่สองและสาม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผลการวิจัยพบว่า การจัดหาจัดการใน volvement ในต้นทุนเป้าหมายที่แตกต่างกัน signi จึงลดลงอย่างมีนัยสําคัญเมื่อศึกษาในองค์กร ดังแสดงในรูปที่ 3 ที่ผู้ผลิตอุปกรณ์ต้นทุนเป้าหมายในช่วงแรกของการสำรวจและการดำเนินงานและการจัดการอุปทานมี จำกัด มากการมีส่วนร่วม . ในกรณีนี้การจัดการอุปทานได้รับเชิญให้เป็นส่วนหนึ่งของเป้าหมายความพยายามต้นทุน แต่เลือกที่จะไม่เข้าร่วม เนื่องจากมีงานอื่นที่สำคัญกว่า ในทางตรงกันข้าม , โทรคมนาคมและบริการขนส่งจึง RM ที่ต้นทุนเป้าหมายยังเป็นแนวคิดใหม่การจัดการอุปทานคือไดรเวอร์ปัจจุบันของต้นทุนตามเป้าหมาย . การจัดการจัดหากำลังสนับสนุนการนำกระบวนการในองค์กรเหล่านี้กาจึงคอลลี่ในการจัดการความสัมพันธ์ซัพพลายเออร์ดี เวลาปัญหาตลาด การจัดการต้นทุนและความรับผิดชอบต้นทุนโดยรวม ในองค์กรที่มีการจัดการอุปทาน
เป็นสมาชิกของทีมเป้าหมายต้นทุนการจัดการอุปทานก่อนหน้านี้คนขับรถของต้นทุนเป้าหมายกิจกรรม ตัวอย่างเช่น สินค้าอุปโภคบริโภคจึง RM ,การจัดการอุปทานได้เริ่มใช้แนวคิดต้นทุนตามเป้าหมายกว่า 10 ปีที่ผ่านมาเพื่อกาจึง C ซื้อลักษณะค่าใช้จ่ายค่อนข้างสูง จึง culty DIF ในการจัดการและการประเมินค่าใช้จ่าย เนื่องจากเป็นเอกลักษณ์ และเทคโนโลยีที่เป็นกรรมสิทธิ์ . ต้นทุนตามเป้าหมาย ได้กระจายไปทั่วองค์กร เป็นผลให้ต้นทุนเป้าหมายได้กลายมาเป็นวิธีการของทีม ไกลเกินการจัดการอุปทานเพิ่มแรงกดดันในการแข่งขันควรสนใจต้นทุนตามเป้าหมาย ซึ่งจะเพิ่มความกังวลสำหรับการจัดการค่าใช้จ่ายในการทำงาน
ในทํานองเดียวกัน การจัดการอุปทานได้รับความรับผิดชอบหลักสำหรับการขับรถเป้าหมายต้นทุนกระบวนการที่ผู้ผลิตรถยนต์จนถึงประมาณกลางปี 1990 ในเวลานั้นระดับของความรับผิดชอบมีการเปลี่ยนแปลงการจัดการอุปทานตอนนี้หุ้นรับผิดชอบการออกแบบการวิจัย&การพัฒนา ( R & D ) พื้นที่ แบ่งปันวิธีการได้รับผลลัพธ์ที่น่าพอใจมากขึ้นเท่าไหร่ เนื่องจาก 'buy-in มากขึ้น ' ' ' ในการทำงานออกแบบที่มีกระบวนการทำให้มากที่สุดของค่าใช้จ่าย .
ที่อุปกรณ์ต่อพ่วงคอมพิวเตอร์จึง RM ระดับสูง
ทีมพัฒนาเป้าหมายเป้าหมายต้นทุน อย่างไรก็ตามวิศวกรและผู้ซื้อที่จริงไดรฟ์ขั้นตอนโดยทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์เพื่อตอบสนองราคาเป้าหมาย .
ที่เหลือจึง RMS , การจัดการอุปทานจะเห็นเป็นส่วนสําคัญกับซัพพลายเออร์ในต้นทุนเป้าหมาย ช่วย prequalify ซัพพลายเออร์ต่อรองราคา ระบุปัญหาซัพพลายเออร์ที่มีศักยภาพและการตรวจสอบประสิทธิภาพ . ดังนั้นในขณะที่ดูเหมือนว่าบทบาทของการจัดการอุปทานจะแตกต่างกันอย่างกว้างขวางในช่วงแรกของการคิดต้นทุนเป้าหมาย มีความสอดคล้องกันมากเมื่อกระบวนการยอมรับ ในองค์กรการศึกษาที่ต้นทุนเป้าหมาย เป็นสถาบันที่มีชื่อเสียง กระบวนการ บทบาทการเป็น สมาชิกสำคัญของทีมและอินเตอร์เฟซหลักกับซัพพลายเออร์วิธีการในการจัดหาการจัดการการเชื่อมต่อกับซัพพลายเออร์ในเป้าหมายต้นทุนกระบวนการ การสํารวจ ลึกมากขึ้น ในการตอบสนองต่อข้อสองและสาม