Many of the VCA studies published t

Many of the VCA studies published to date have taken an intra‐firm perspective (Dekker, 2003), reflecting Porter's (1985) original conception of a value chain as a dis‐aggregation of a firm's internal functions. However, a shift in competition from between firms to between supply chains (Lambert and Cooper, 2000) has led to a paradigm shift, from an attitude of maintaining minimum dependency on suppliers and customers in order to maximise the scope for leverage over price, to mutual leveraging of skills and resources from across the supply chain to deliver both efficiency and effectiveness (Spekman et al., 1998). Thus, value chains are increasingly seen as a system of multiple firms (Pandelica et al., 2009) in which each understands and responds to the dynamic needs of customers beyond their immediate dyadic relationships (Horvath, 2001). This avoids a sequential view of activities, and generates a unified strategy along the whole chain (McGuffog and Wadsley, 1999). Consequently, suppliers benefit from long term partnerships by allocating their resources more productively, and reducing costs through greater continuity in planning; and customers benefit from greater influence over suppliers (Pesonen, 2001).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

หลายศึกษา VCA ที่เผยแพร่ในวันได้นำมุมมอง intra‐firm (Dekker, 2003), การสะท้อนของกระเป๋า (1985) ต้นฉบับความคิดของกลุ่มค่าเป็น dis‐aggregation ของฟังก์ชันภายในของบริษัท อย่างไรก็ตาม กะ from between บริษัทการแข่งขันระหว่างห่วงโซ่อุปทาน (Lambert และคูเปอร์ 2000) ได้นำไปสู่กระบวนทัศน์ จากทัศนคติการเก็บอ้างอิงต่ำสุดซัพพลายเออร์และลูกค้าเพื่อเพิ่มขอบเขตสำหรับยกระดับเหนือราคา ร่วมกันใช้ทักษะและทรัพยากรในห่วงโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล (Spekman et al , 1998) ดังนั้น ห่วงโซ่มูลค่ามากขึ้นเราเห็นเป็นระบบของหลายบริษัท (Pandelica et al., 2009) ที่ เข้าใจ และตอบสนองความต้องการแบบไดนามิกของลูกค้านอกเหนือจากความสัมพันธ์ dyadic ทันที (Horvath, 2001) นี้หลีกเลี่ยงมุมมองตามลำดับของกิจกรรม และสร้างกลยุทธ์การประกอบการตามห่วงโซ่ทั้งหมด (McGuffog และ Wadsley, 1999) ดังนั้น ผู้จำหน่ายได้รับประโยชน์จากหุ้นระยะยาว โดยการปันส่วนทรัพยากรความบันเทิงทั้ง และลดต้นทุนผ่านความต่อเนื่องมากขึ้นในการวางแผน และลูกค้าได้รับประโยชน์จากอิทธิพลมากกว่าซัพพลายเออร์ (Pesonen, 2001)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

หลายการศึกษาที่ตีพิมพ์ VCA วันที่ได้นำมุมมองภายใน บริษัท (Dekker, 2003) สะท้อนให้เห็นถึงพอร์เตอร์ (1985) ความคิดเดิมของห่วงโซ่คุณค่าเป็นโรคการรวมตัวของ บริษัท ฟังก์ชั่นภายใน อย่างไรก็ตามการเปลี่ยนแปลงในการแข่งขันจากระหว่าง บริษัท ระหว่างโซ่อุปทาน (แลมเบิร์และคูเปอร์, 2000) ได้นำไปสู่​​การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์จากทัศนคติของการรักษาพึ่งพาขั้นต่ำในซัพพลายเออร์และลูกค้าเพื่อเพิ่มขอบเขตในการใช้ประโยชน์ในช่วงราคาที่จะ การใช้ประโยชน์ร่วมกันของทักษะและทรัพยากรจากในห่วงโซ่อุปทานที่จะส่งมอบทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผล (Spekman et al., 1998) ดังนั้นห่วงโซ่มูลค่าเพิ่มมากขึ้นจะเห็นเป็นระบบของ บริษัท ที่หลาย ๆ (Pandelica et al., 2009) ซึ่งในแต่ละเข้าใจและตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงเกินกว่าความสัมพันธ์ของพวกเขาทันที dyadic (Horvath, 2001) นี้หลีกเลี่ยงการมีมุมมองที่ต่อเนื่องของกิจกรรมและสร้างกลยุทธ์แบบครบวงจรพร้อมทั้งห่วงโซ่ (McGuffog และ Wadsley, 1999) ดังนั้นซัพพลายเออร์ที่ได้รับประโยชน์จากความร่วมมือระยะยาวโดยการจัดสรรทรัพยากรของพวกเขามีประสิทธิภาพมากขึ้นและลดค่าใช้จ่ายผ่านความต่อเนื่องมากขึ้นในการวางแผน และลูกค้าได้รับประโยชน์จากอิทธิพลมากขึ้นกว่าซัพพลายเออร์ (Pesonen, 2001)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

หลายของ vca การศึกษาตีพิมพ์วันที่ได้รับการยืนยันภายใน‐มุมมอง ( เดกเกอร์ , 2003 ) , การสะท้อนของพอร์เตอร์ ( 1985 ) ความคิดเดิมของห่วงโซ่คุณค่าเป็น DIS ‐รวมของการทำงานภายในของบริษัท อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงในการแข่งขันระหว่าง บริษัท ระหว่างโซ่อุปทาน ( Lambert และ คูเปอร์ , 2000 ) ได้นำไปสู่กระบวนทัศน์กะจากทัศนคติของการพึ่งพาน้อยที่สุดในซัพพลายเออร์ และลูกค้าเพื่อเพิ่มขอบเขตอำนาจเหนือราคาเพื่อร่วมกันใช้ประโยชน์จากทักษะและทรัพยากรจากในห่วงโซ่อุปทานเพื่อให้ทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผล ( spekman et al . , 1998 ) ดังนั้นห่วงโซ่คุณค่าจะเห็นมากขึ้นเป็นระบบของ บริษัท หลาย pandelica et al . ,2009 ) ซึ่งในแต่ละเข้าใจและตอบสนองความต้องการแบบไดนามิกของลูกค้านอกเหนือจากความสัมพันธ์ทันทีโดยใช้ ( ฮอร์วาธ , 2001 ) เพื่อดูลำดับของกิจกรรมและสร้างกลยุทธ์แบบครบวงจรตามห่วงโซ่ทั้งหมด ( และ mcguffog Wadsley , 1999 ) จากนั้น ซัพพลายเออร์ที่ได้รับประโยชน์จากความร่วมมือระยะยาว โดยการจัดสรรทรัพยากรของพวกเขาเพิ่มเติม productivelyและลดต้นทุนผ่านความต่อเนื่องมากขึ้นในการวางแผน และลูกค้าได้รับประโยชน์จากอิทธิพลมากกว่าซัพพลายเออร์ ( pesonen , 2001 )