Phase 1: Classification
The profit impact of a given supply item can be
defined in terms of the volume purchased, percentage
of total purchase cost, or impact on product quality
or business growth. Supply risk is assessed in
terms of availability, number of suppliers, competitive
demand, make-or-buy opportunities, and storage
risks and substitution possibilities. Using these
criteria, the company sorts out all its purchased items
into the categories shown in Exhibit II: strategic (high
profit impact, high supply risk), bottleneck (low profit
impact, high supply risk), leverage (high profit impact,
low supply risk), and noncritical (low profit impact,
low supply risk).
Each of these four categories requires a distinctive
purchasing approach, whose complexity is in proportion
to the strategic implications. The company
may need to support supply decisions of strategic
items with a large battery of analytic techniques,
including market analysis, risk analysis, computer
simulation and optimization models, price forecasting,
and various other kinds of microeconomic analysis.
Decisions about bottleneck items may require
specific market analysis and decision models for resolution,
while vendor and value analysis, price forecasting
models, and decision models may come into
play on issues affecting leverage materials. Where
noncritical items are concerned, simple market analyses,
decision policies, and inventory optimization
models will normally suffice. As companies like Akzo,
the giant Dutch chemical producer, have found, this
classification permits a more differentiated and hence
better focused approach to the analysis of supply market
data.
Shifts in supply or demand patterns can alter a
material’s strategic category. In many companies over
the past few years, for example, coal has graduated
from noncritical to strategic. Therefore, any purchasing
portfolio classification calls for regular updating.
ระยะที่ 1 : การจัดหมวดหมู่
กำไรผลกระทบของรับจัดหาสินค้าสามารถ
นิยามในแง่ของปริมาณการซื้อ ร้อยละ
ของต้นทุนการซื้อทั้งหมดหรือผลกระทบต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์
หรือการเติบโตของธุรกิจ ประเมินความเสี่ยงอุปทานใน
ด้านการบริการ จำนวนซัพพลายเออร์ ความต้องการแข่งขัน
ให้ซื้อ หรือ โอกาส และความเสี่ยง กระเป๋า
และความเป็นไปได้มากที่สุด โดยใช้เกณฑ์เหล่านี้
,บริษัทประเภทออกทั้งหมดของการซื้อสินค้า
เป็นประเภทแสดงในงานนิทรรศการที่ 2 : ยุทธศาสตร์ ( สูง
กำไรผลกระทบสูงความเสี่ยงต่ำ ( อุปทาน ) คอขวดไร
ผลกระทบสูง ความเสี่ยงจากการจัดหา ) ( ผลตอบแทนสูงความเสี่ยงต่ำผลกระทบ ,
จัดหา ) และ noncritical ( ต่ำกำไรที่มีความเสี่ยงต่ำจัดหา
)
แต่ละเหล่านี้สี่ประเภทต้องโดดเด่น
ซื้อวิธีการที่มีความซับซ้อนในสัดส่วน
เพื่อผลทางยุทธศาสตร์ บริษัท
อาจต้องสนับสนุนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ซัพพลายสินค้า
กับแบตเตอรี่ขนาดใหญ่ของเทคนิควิเคราะห์
รวมทั้งการวิเคราะห์ , ตลาด , การวิเคราะห์ความเสี่ยง , และการเพิ่มประสิทธิภาพคอมพิวเตอร์
รูปแบบการพยากรณ์ราคา
และชนิดอื่น ๆต่างๆของการวิเคราะห์เศรษฐศาสตร์จุลภาค .
การตัดสินใจเกี่ยวกับรายการอาจต้องใช้
คอขวดแบบจำลองการวิเคราะห์ตลาดเฉพาะ และการตัดสินใจสำหรับความละเอียด
ในขณะที่ผู้ขายและการวิเคราะห์ค่า การพยากรณ์ราคา
แบบจำลอง และแบบจำลองการตัดสินใจอาจเข้ามา
เล่นเกี่ยวกับประเด็นที่มีผลต่อวัสดุ บริษัท
รายการที่ noncritical มีความกังวล , การวิเคราะห์ตลาดง่าย
นโยบายการตัดสินใจ และการเพิ่มประสิทธิภาพของแบบจำลอง
ปกติจะพอเพียง เป็น บริษัท เช่น akzo
ยักษ์ผู้ผลิตสารเคมี , ดัตช์ได้พบ ประเภทนี้ให้มากขึ้น และที่แตกต่าง
เน้นจึงดีกว่าแนวทางการวิเคราะห์การจัดหาข้อมูลตลาด
.
กะ อุปทานหรือความต้องการสามารถปรับเปลี่ยนรูปแบบประเภทเชิงกลยุทธ์
ของวัสดุ ในหลาย บริษัท มากกว่า
ไม่กี่ปีที่ผ่านมา , ตัวอย่างเช่น ถ่านหินได้จบ
จาก noncritical การเชิงกลยุทธ์ ดังนั้นซื้อ
การแปล กรุณารอสักครู่..