level. They did this by process gro

level. They did this by process groups and achieved certification of personnel and decision makers up to intermediate level. In addition to ITIL certifications, COTEMAR handled other frameworks such as PMI, ISO9000 and SCRUM. Moreover, their processes were assessed by ISO/IEC2000 standard.

An analysis of various suppliers was conducted to select the support system (tool) for service management. However, the implementation of the selected tool turned out to be the most troublesome issue. They therefore had to change the supplier. They realized that they had focused on almost all elements dur-ing ITIL implementation but had overlooked the tool, and this proved to be their “Achilles’ heel”. To cope with this weakness, in 2010 they re-implemented IBM’s Tivoli tool (the 4th version in 6 years).

Process managers adapted to IT service management activi-ties and terminology and an interaction was generated with the incident process. Thus, requirements began to be assigned and con-trolled; first and second level executives were organized in order to solve the various users’ requirements. Moreover, given the results in Service Desk operations, a restructuring of support levels was performed for both the first level and the troubleshooter within the SD.

With regard to ITIL processes, these were implemented under a methodological regime, undergoing the phases of analysis, design, implementation and operation, which included a post-implementation review. The processes implemented were incident management (IM), problem management (PM), a service desk (SD), which were followed by configuration, versions and changes man-agement. Then, continuous improvement (CSI), event management (EM), service level management (SLM) and access management (AM) processes were introduced, although the last ones ceased to be executed on a daily basis.

Although ITIL is a framework that has proved to provide sig-nificant benefits for firms which have implemented it (Iden & Langeland, 2010), ITIL success does not come automatically. At COTEMAR, at the beginning of ITIL implementation, they thought it would be easy and that everyone would have known that their role were within the processes. However, they realized that it was a new way of working and that adaptations would be required. For this reason the book ITIL Service Strategy (Cannon, 2011), in chapter 6 entitled “Organizing for Service Strategy”, suggests the need of an office which coordinates all of the processes and func-tions along their lifecycle. In this sense, one of the ITIL’s framework weaknesses is that it only describes what must be done for its implementation without providing a precise description of what to do after implementation (Mesquida, Mas, Amengual, & Calvo-Manzano, 2012). As a consequence, this is exactly what happened in COTEMAR after implementing ITIL. Thus, despite the benefits after implementing ITIL (request recording, follow up and control; distribution of operating activities; creation of two support levels, operating and strategic; clear identification of the operating aspects vs. strategic aspects; service improvement; going from a traditional to a strategic IT function; and new company initiatives were orga-nized based on the learning achieved with ITIL), the company faced the fact that some of the implemented processes were deficient and had to deal with this challenge by backing up the processes appropriately using the Tivoli tool.

The company faced the challenges of identifying, maintaining and consolidating integrated processes which allowed the orga-nization to deliver services that met the requirements of both the organization and their clients. However, several questions emerged regarding these issues: who should maintain and assess the whole IT Service Management and its already implemented processes, thus ensuring order and efficiency, and how? The answer at COTEMAR was to create SMO as an IT governance framework. This framework ensures that IT policies and strategies are implemented

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ระดับ พวกเขาทำอย่างนี้ ด้วยกระบวนการกลุ่ม และได้รับรองการผลิตบุคลากรและการตัดสินใจถึงระดับกลาง นอกจาก ITIL รับรอง COTEMAR จัดการกรอบอื่น ๆ เช่น PMI, ISO9000 และ scrum ได้ นอกจากนี้ กระบวนการที่ประเมินตามมาตรฐาน ISO/IEC2000การวิเคราะห์ของซัพพลายเออร์ต่าง ๆ ได้ดำเนินการเลือกระบบสนับสนุน (เครื่องมือ) สำหรับการจัดการงานบริการ อย่างไรก็ตาม ปฏิบัติเครื่องมือเลือกเปิดออกจะเป็นปัญหายากลำบากที่สุด พวกเขาจึงมีการเปลี่ยนผู้จำหน่าย พวกเขารู้ว่า พวกเขาได้เน้นในเกือบทุกองค์ประกอบกำลัง dur ITIL ดำเนิน แต่ก็มองข้ามเครื่องมือ และสิ่งนี้เป็น ของพวกเขา "อคิลลีส 'ส้น" เพื่อรับมือกับอ่อนแอนี้ ใน 2010 พวกเขาอีกครั้งใช้มือโวของ IBM (รุ่น 4 ใน 6 ปี)กระบวนการจัดการดัดแปลงให้บริการจัดการ activi ผูก และสร้างคำศัพท์และการโต้ตอบกับกระบวนการแก้ไขปัญหา ดังนั้น ความต้องเริ่มกำหนด และคอน trolled ผู้บริหารระดับที่หนึ่ง และสองที่จัดเพื่อแก้ปัญหาความต้องการของผู้ใช้ต่าง ๆ นอกจากนี้ ให้ผลลัพธ์ในการดำเนินงานของบริการ การปรับโครงสร้างสนับสนุนระดับทำระดับแรกและตัวแก้ไขปัญหาภายใน SD.ตามกระบวนการ ITIL เหล่านี้ดำเนินการภายใต้ระบอบ methodological ในระหว่างขั้นตอนของการวิเคราะห์ ออกแบบ งาน และการดำเนิน งาน ซึ่งรวมการทบทวนหลังปฏิบัติการ กระบวนดำเนินได้จัดการเหตุการณ์ (IM), จัดการปัญหา (PM) สวย (SD), การตั้งค่าคอนฟิก รุ่น และการเปลี่ยนแปลงคน agement ตาม แล้ว พัฒนาอย่างต่อเนื่อง (CSI), จัดการเหตุการณ์ (EM), บริการระดับจัดการ (SLM) และกระบวนการจัดการ (AM) เข้าถึงได้แนะนำ แม้ว่าคนสุดท้ายได้หยุดการดำเนินการประจำวันแม้ว่า ITIL เป็นกรอบที่ได้พิสูจน์ให้ sig nificant ประโยชน์สำหรับบริษัทที่ใช้มัน (Iden และ Langeland, 2010), ความสำเร็จของ ITIL มาโดยอัตโนมัตินั้น ใน COTEMAR ที่จุดเริ่มต้นของการนำ ITIL พวกเขาคิดว่า มันจะง่ายและที่ ทุกคนจะได้รู้ว่าบทบาทของตนในกระบวนการ อย่างไรก็ตาม พวกเขารู้ว่า เป็นวิธีใหม่ของการทำงาน และที่ท้องจะต้อง เหตุนี้หนังสือกลยุทธ์บริการ ITIL (Cannon, 2011), ในบทที่ 6 ได้รับการ "จัดระเบียบสำหรับบริการกลยุทธ์" แนะนำความต้องการของสำนักงานซึ่งประสานกระบวนและ func-tions ตามวงจรชีวิตของพวกเขาทั้งหมด ในความรู้สึกนี้ หนึ่งอ่อนกรอบของ ITIL เป็นว่า เพียงอธิบายสิ่งที่ต้องทำสำหรับการใช้งานโดยไม่ต้องให้คำอธิบายที่ชัดเจนของสิ่งที่ต้องทำหลังจากการดำเนินงาน (Mesquida มาส Amengual และ Calvo Manzano, 2012) ผล นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นใน COTEMAR หลังจากใช้ ITIL ดังนั้น แม้ มีประโยชน์หลังจากใช้ ITIL (ขอบันทึก ติดตาม และ ควบคุม กระจายทำกิจกรรมสร้างสองสนับสนุนระดับ ปฏิบัติ และกลยุทธ์ ระบุชัดเจนในด้านการดำเนินงานเปรียบเทียบกับกลยุทธ์ด้าน บริการปรับปรุง ไปจากบรรยากาศกลยุทธ์มันฟังก์ชัน และเงินลงทุนในบริษัทใหม่ได้ขึ้นอยู่กับการเรียนรู้ที่ประสบความสำเร็จกับ ITIL nized orga), บริษัทต้องเผชิญกับความจริงที่ว่า บางส่วนของกระบวนการดำเนินขาดสาร และมีการจัดการกับความท้าทายนี้ ด้วยการสนับสนุน ค่ากระบวนการเหมาะสมโดยใช้เครื่องมือโวบริษัทต้องเผชิญกับความท้าทายระบุ การรักษา และการรวมกระบวนการแบบบูรณาการซึ่งได้รับอนุญาต nization orga เพื่อส่งมอบบริการที่ตรงตามความต้องการขององค์กรและลูกค้าของพวกเขา เกิดอย่างไรก็ตาม คำถามต่าง ๆ เกี่ยวกับปัญหาเหล่านี้: ใครควรรักษา และประเมินการบริหารบริการ IT ทั้งหมดและของกระบวนการดำเนินการแล้ว จึง มั่นใจสั่งและประสิทธิภาพ และอย่างไร คำตอบที่ COTEMAR ถูกสร้าง SMO เป็นกรอบการกำกับดูแลกิจการได้ กรอบนี้ช่วยให้มั่นใจว่า เป็นนโยบายและกลยุทธ์ที่ดำเนินการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ชั้น พวกเขาทำอย่างนี้โดยกลุ่มกระบวนการและประสบความสำเร็จได้รับการรับรองของบุคลากรและผู้มีอำนาจตัดสินใจได้ถึงระดับกลาง นอกเหนือไปจากการรับรอง ITIL, COTEMAR จัดการกรอบอื่น ๆ เช่น PMI, ISO9000 และการแย่งชิงกัน นอกจากนี้กระบวนการของพวกเขาได้รับการประเมินโดยมาตรฐาน ISO / IEC2000. การวิเคราะห์ของซัพพลายเออร์ต่างๆได้ดำเนินการเลือกระบบการสนับสนุน (เครื่องมือ) สำหรับการจัดการบริการ อย่างไรก็ตามการดำเนินงานของเครื่องมือที่เลือกจะกลายเป็นปัญหาที่ลำบากที่สุด พวกเขาจึงต้องเปลี่ยนผู้จัดจำหน่าย พวกเขาตระหนักว่าพวกเขามีความสำคัญกับเกือบทุกองค์ประกอบเธไอเอ็นจีดำเนินงาน ITIL แต่มองข้ามเครื่องมือและนี้พิสูจน์ให้เห็นว่าพวกเขา "จุดอ่อน" เพื่อรับมือกับความอ่อนแอนี้ในปี 2010 พวกเขาอีกครั้งที่นำมาใช้เป็นเครื่องมือ Tivoli ของไอบีเอ็ม (รุ่นที่ 4 ใน 6 ปี). ผู้จัดการกระบวนการปรับให้เข้ากับการจัดการบริการไอทีสัมพันธ์-activi และคำศัพท์และการทำงานร่วมกันที่ถูกสร้างขึ้นด้วยกระบวนการเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ดังนั้นความต้องการเริ่มที่จะได้รับมอบหมายและนักโทษ-trolled; ผู้บริหารระดับแรกและครั้งที่สองถูกจัดอยู่ในลำดับที่จะแก้ปัญหาความต้องการของผู้ใช้งานต่าง ๆ นอกจากนี้ยังได้รับผลในการดำเนินงานเคาน์เตอร์บริการที่การปรับโครงสร้างของระดับการสนับสนุนที่ได้ดำเนินการทั้งในระดับแรกและแก้ไขปัญหาภายในเอ. เกี่ยวกับ ITIL กระบวนการเหล่านี้ถูกนำมาใช้ภายใต้ระบอบการปกครองของระเบียบวิธีดำเนินการขั้นตอนของการวิเคราะห์การออกแบบ การดำเนินงานและการดำเนินงานซึ่งรวมถึงการตรวจสอบการโพสต์การดำเนินงาน กระบวนการดำเนินการมีการจัดการเหตุการณ์ (IM), การจัดการปัญหา (PM) ซึ่งเป็นแผนกบริการ (SD) ซึ่งตามมาด้วยการตั้งค่าและการเปลี่ยนแปลงรุ่นที่มนุษย์ agement จากนั้นปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (CSI), การจัดการเหตุการณ์ (EM), การจัดการระดับการให้บริการ (SLM) และการจัดการการเข้าถึง (AM) กระบวนการถูกนำมาแม้ว่าคนสุดท้ายที่หยุดที่จะดำเนินการเป็นประจำทุกวัน. แม้ว่า ITIL เป็นกรอบที่มี ได้รับการพิสูจน์เพื่อให้เกิดประโยชน์ sig-nificant สำหรับ บริษัท ที่มีการดำเนินการมัน (และ Iden Langeland 2010) ที่ประสบความสำเร็จ ITIL ไม่ได้มาโดยอัตโนมัติ ที่ COTEMAR ที่จุดเริ่มต้นของการดำเนินงาน ITIL ที่พวกเขาคิดว่ามันจะเป็นเรื่องง่ายและทุกคนจะได้รู้จักกันว่าบทบาทของพวกเขาที่อยู่ในกระบวนการ แต่พวกเขารู้ว่ามันเป็นวิธีใหม่ของการทำงานและการปรับตัวที่จะต้อง ด้วยเหตุนี้หนังสือ ITIL บริการกลยุทธ์ (แคนนอน, 2011) ในบทที่ 6 เรื่อง "การจัดระเบียบกลยุทธ์บริการ" แสดงให้เห็นความต้องการของสำนักงานซึ่งพิกัดทั้งหมดของกระบวนการและบำบัด tions พร้อมวงจรชีวิตของพวกเขา ในแง่นี้เป็นหนึ่งในจุดอ่อนกรอบ ITIL คือว่ามันอธิบายถึงสิ่งที่ต้องทำสำหรับการดำเนินงานโดยไม่ต้องให้คำอธิบายที่ถูกต้องของสิ่งที่ต้องทำหลังจากการดำเนินการ (Mesquida, Mas, Amengual และ Calvo-Manzano 2012) เป็นผลให้ตรงนี้เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นในการดำเนินการหลังจากที่ COTEMAR ITIL ดังนั้นแม้จะมีผลประโยชน์หลังจากการใช้ ITIL (บันทึกการร้องขอติดตามและการควบคุมการกระจายตัวของกิจกรรมการดำเนินงานการสร้างของสองระดับการสนับสนุนการดำเนินงานและกลยุทธ์การระบุที่ชัดเจนในด้านการดำเนินงานเมื่อเทียบกับด้านกลยุทธ์การปรับปรุงบริการไปจากแบบดั้งเดิม เพื่อกลยุทธ์ฟังก์ชั่นไอทีและความคิดริเริ่มของ บริษัท ใหม่ Orga-nized อยู่บนพื้นฐานของการเรียนรู้ประสบความสำเร็จกับ ITIL) ที่ บริษัท ต้องเผชิญกับความจริงที่ว่าบางส่วนของกระบวนการดำเนินการขาดและมีการจัดการกับความท้าทายนี้โดยการสำรองกระบวนการที่เหมาะสมโดยใช้ เครื่องมือ Tivoli. บริษัท ต้องเผชิญกับความท้าทายในการระบุการรักษาและรวบรวมกระบวนการบูรณาการซึ่งได้รับอนุญาตให้ Orga-nization ในการส่งมอบบริการที่ตรงกับความต้องการของทั้งสององค์กรและลูกค้าของพวกเขา แต่คำถามที่หลายโผล่ออกมาเกี่ยวกับปัญหาเหล่านี้: ที่ควรรักษาและประเมินทั้งจัดการบริการไอทีและกระบวนการดำเนินการอยู่แล้วจึงมั่นใจได้ว่าการสั่งซื้อและมีประสิทธิภาพและอย่างไร คำตอบที่ COTEMAR คือการสร้าง SMO เป็นกรอบการกำกับดูแลด้านไอที กรอบการทำงานเพื่อให้มั่นใจว่านโยบายและกลยุทธ์ด้านไอทีที่จะดำเนินการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ระดับ พวกเขาทำอย่างนี้โดยกลุ่มกระบวนการและได้รับการรับรองของบุคลากรและผู้ตัดสินใจถึงระดับกลาง นอกจาก ITIL รับรอง cotemar จัดการกรอบอื่น ๆเช่น PMI , ISO9000 และห่วยแตก นอกจากนี้ กระบวนการประเมินตามมาตรฐาน ISO / iec2000

การวิเคราะห์ของซัพพลายเออร์ต่างๆมีวัตถุประสงค์เพื่อเลือกระบบสนับสนุน ( เครื่องมือ ) สำหรับการจัดการบริการอย่างไรก็ตาม การใช้งานของเครื่องมือที่เลือกกลับกลายเป็นปัญหายุ่งยากมากที่สุด พวกเขาจึงต้องเปลี่ยนซัพพลายเออร์ พวกเขาก็ตระหนักว่าพวกเขาได้เน้นในเกือบทุกองค์ประกอบ แต่มองข้ามการใช้เหล็กเพิ่มไอเอ็นจีเครื่องมือ และนี้พิสูจน์แล้วว่าเป็น " จุดอ่อน " เพื่อรับมือกับความอ่อนแอนี้ในเวลาที่พวกเขาใช้ IBM Tivoli เครื่องมือ ( รุ่นที่ 4 ใน 6 ปี ) ผู้จัดการกระบวนการ

ปรับให้บริการธุรกรรมการจัดการความสัมพันธ์และความและปฏิสัมพันธ์ถูกสร้างขึ้นด้วยกระบวนการที่เกิดขึ้น ดังนั้น ความต้องการเริ่มได้รับมอบหมาย และ CON trolled ; ระดับผู้บริหาร ตัวแรกและตัวที่สองถูกจัดเพื่อแก้ปัญหาความต้องการของผู้ใช้ต่างๆ นอกจากนี้ได้รับผลในการดำเนินงานบริการโต๊ะ , การปรับโครงสร้างของระดับการสนับสนุนการปฏิบัติทั้งระดับแรกและแก้ไขปัญหาภายใน SD .

เกี่ยวกับ ITIL กระบวนการเหล่านี้ถูกนำมาใช้ภายใต้ระบอบการปกครองใน , การผ่าตัดขั้นตอนของการวิเคราะห์การออกแบบการดำเนินการและการดำเนินงาน ซึ่งรวมถึงการโพสต์การตรวจทานกระบวนการพัฒนาและการจัดการเหตุการณ์ ( IM ) , การจัดการปัญหา ( PM ) , โต๊ะบริการ ( SD ) ซึ่งตามมาด้วยการปรับรุ่นและ agement . งั้น , การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ( CSI ) , การจัดการเหตุการณ์ ( เอ็ม ) , การจัดการระดับบริการ ( SLM ) และการจัดการการเข้าถึง ( คือ ) กระบวนการที่ถูกแนะนำ แม้ว่าตัวสุดท้ายที่หยุดการประหารในแต่ละวัน

แม้ว่า ITIL เป็นกรอบที่ได้พิสูจน์ให้ Sig nificant ประโยชน์สำหรับ บริษัท ที่ได้ใช้มัน ( iden & Langeland , 2010 ) , เพิ่มความสำเร็จไม่ได้มาโดยอัตโนมัติ ที่ cotemar ที่จุดเริ่มต้นของ ITIL ปฏิบัติพวกเขาคิดว่ามันน่าจะง่าย และหวังว่าทุกคนจะได้ทราบว่า บทบาทของพวกเขาในกระบวนการ อย่างไรก็ตามพวกเขารู้ว่ามันเป็นวิธีใหม่ของการทำงานและการปรับตัวจะต้อง ด้วยเหตุนี้หนังสือ ITIL กลยุทธ์บริการ ( ปืน 2011 ) ในบทที่ 6 เรื่อง การจัดกลยุทธ์ " บริการ บ่งบอกความต้องการของสำนักงานซึ่งพิกัดของกระบวนการและ func tions ตามวงจรชีวิตของพวกเขา ในความรู้สึกนี้หนึ่งในกรอบ ITIL จุดอ่อนคือมันอธิบายถึงสิ่งที่ต้องทำสำหรับการใช้งานโดยไม่ต้องให้รายละเอียดที่ชัดเจนของสิ่งที่ต้องทำหลังจากการดำเนินงาน ( mesquida , Mas , amengual & , calvo มันซาโน่ , 2012 ) อย่างไรก็ดี นี่เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นใน cotemar หลังใช้ ITIL . ดังนั้น แม้จะมีประโยชน์หลังใช้ ITIL ( บันทึกขอติดตามและควบคุม การดำเนินงาน การสร้างสองระดับการสนับสนุน การดำเนินงานและกลยุทธ์ ที่ชัดเจน การกำหนดงานด้านกับด้านกลยุทธ์ ปรับปรุงบริการ ไปจากเดิมที่จะเป็นยุทธศาสตร์มันฟังก์ชัน และการริเริ่มใหม่ หรือบริษัทมี nized ขึ้นอยู่กับการเรียนรู้ความกับ ITIL )บริษัท ต้องเผชิญกับความจริงที่ว่าบางส่วนของการดำเนินการกระบวนการบกพร่องและต้องเผชิญกับความท้าทายนี้ โดยสนับสนุนกระบวนการที่เหมาะสมโดยใช้เครื่องมือ Tivoli .

บริษัทเผชิญกับความท้าทายของการระบุการรักษาและการรวมกระบวนการรวมซึ่งได้รับอนุญาตหรือ nization เพื่อส่งมอบบริการที่ตรงตามความต้องการของทั้งองค์กรและลูกค้าของพวกเขา อย่างไรก็ตาม คำถามหลายข้อเกี่ยวกับปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้นที่ควรรักษาและประเมินมันบริการการจัดการและนำมาใช้แล้วกระบวนการ จึงมั่นใจและเพื่อประสิทธิภาพ และอย่างไร ?คำตอบที่ถูกสร้าง cotemar SMO เป็นการบริหารกรอบ กรอบนี้ช่วยให้มั่นใจว่านโยบายและกลยุทธ์จะใช้