- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Physics behind the PhysiqueThe athl
Physics behind the Physique
The athletic shoe industry in the United States was an $8.25 billion market in 2003. By
2010, industry revenue had hit $21.9 billion with sales of over 362 million shoes a year [Ibis
World]. The four largest companies (Nike, New Balance, and Adidas-Reebok) controlled 70 percent of that market [Cassidy 2004]. The industry grew from almost nothing in the early
1980s to a global powerhouse. Reebok (ticker: RBK) can trace its history back to Joseph
William Foster, who made some of the first spiked running shoes by hand in London—in
1895. In 1958, two grandsons started a companion company known as Reebok. But, the modern version was born in 1979 when Paul Fireman saw the shoes at an international
trade show and negotiated for North American distribution rights. At $60 a pair, the shoes
were the most expensive running shoes in America [www.reebok.com].
In 1982, Reebok helped launch the aerobic dance industry with a shoe specifically targeted to women. With explosive growth, the company went public in 1985. Growth con-
tinued, supported by the Step Reebok program in 1989. By 1995, the company had grown from $50 million in sales to over $3 billion in a decade. Reebok’s 1993 sales of $2.9 billion placed it second behind $4.4-billion Nike, Inc. The nearly $1 billion increase in sales from
1989 to 1993 indicates Reebok’s success in gaining market share.
Paul Fireman, president and CEO of Reebok
Paul Fireman founded Reebok in 1979 and remains the largest shareholder. From 1986 to
1990, Fireman was one of the ten highest paid executives in the United States. Under his control, Reebok sales grew from $1.5 million in 1980 to $1.4 billion in 1987. In 1988, Fire- man relinquished the CEO role to spend time working on other projects, including develop- ing golf courses in Puerto Rico and Cape Cod. In the late 1980s and early 1990s, Reebok
suffered from two weak marketing campaigns (“Reeboks Let U.B.U.” and “Physics behind the Physique”). More importantly, the aerobics fitness craze began to subside. Women aero-
bics shoes were a major component of Reebok sales, so the sales decline hit them especially hard. In 1992, Fireman returned as CEO.
Tom Trainer, CIO
Tom Trainer joined Reebok in 1991 as the chief information officer (CIO). He noted that his role “is to enable the kid in Reebok to stay fresh and creative while also allowing the grown- up corporation to compete in global markets” [Pulliam and Pereira 1995]. To accomplish these objectives, Trainer implemented videoconferencing, computer-aided design, the In- ternet, and laptops for the sales force. The goal was to improve communications among em- ployees, faster development of products, and more effective sales presentations.
Before Trainer joined Reebok in 1991 as vice-president of information systems, the information systems area was less than up-to-date, with no global information system or
way to look at data. Communications, primarily by telephone and fax, between the manu- facturing partners and worldwide distribution network were slow. Turnaround on new
products was equally slow. This was a critical problem because Reebok is a fashion-oriented business with three product cycles a year in footwear and five in apparel. While sales repre- sentatives from Nike were walking in with laptops to display their lines, reps from Reebok were walking into offices with bags of shoes.
Trainer’s early days were spent accomplishing short-term projects that got him
points with the board of directors. He fired six of eight senior staff. He kept 85 percent of
the old programming staff, retraining many of them. In addition to his IS responsibilities, Trainer drove the re-engineering process in the company. To do so, he spent a great deal of time on the road, building relationships with Reebok executives around the world. He also studied Sony Corporation to learn ways that it meets customer needs.
To accomplish his re-engineering, Trainer formed five megaprocesses that stream- lined procedures for production, sales and marketing, research and development, adminis- tration, finance, and distribution. In 1992, he presented a four-year, $75-million strategic information systems plan to Reebok’s executive committee. The board approved it on the
condition that it give Reebok strategic advantage.
To improve its communications, Reebok installed a privately designed architecture for voice, video, and data. Reebok communicates not only with its worldwide distribution base but also with its ad agency and other suppliers. IT currently developed an electronic image library to enable product shots to be distributed to every country where Reebok does
business. The system dropped the new product lead time from six months to three, and, in some cases, 30 days.
Before the new ordering system was installed, orders were first printed out locally and faxed to the international headquarters in London. London would take all of the faxes and send them to the United States to be entered in the mainframe. Different standards for
shoe sizes from different countries added to the delay. Once the information was entered in the mainframe, production and manufacturing would evaluate the orders.
To improve this process, Trainer developed a software package called Passport. Passport rationalizes product codes and shoe sizes. It also gives small distributors and sub- sidiaries access to the system through personal computers. It can also function as a module
by plugging into larger systems.
Laptops were also given to the entire Reebok sales force. When orders were paper based, replacing material in a shoe to change its price from $95 to $65 might take 30 days
and mean a lost sale. With the new system, these changes could be made almost automati- cally. Salespeople are able to check inventory and look into special orders. They can also
access two years’ catalogs with full motion video and sound clips of Reebok’s advertise- ments. Lotus Notes is used to store the catalogs with mail links through cc:Mail.
Another Reebok initiative is to use electronic data interchange with 10-15 percent of its retailers. This commitment enables goods to be tracked through shipping companies, customs, and warehouses. Hoover, a data capture system to “suck in” information from da-
tabases around the world, is linked to customer databases that track what customers have ordered and what they want.
Reebok experienced some problems implementing the new systems. Particularly dif- ficult was the effort to integrate the Canadian operations into the U.S. business operation. Concentrating development and support in the United States did not take into account the
specifics of invoicing under the Canadian law. This mistake added time and resources that had not been budgeted to the project.
Reebok early 1990s
In the early 1990s, facing continuing declines in the aerobics’ market, Fireman changed the focus and tried to expand into other areas. To a large extent, Nike was killing the competi- tion—largely by focusing on star athletes and spending more than 10 percent of its revenue on marketing. In the early 1990s, Fireman knew that he would have to compete directly in the sporting world [www.reebok.com]. His basketball market strategy copied a page from
Nike, and relied on the new “Shaq Attaq” line supported by Shaquille O’Neal from the Or- lando Magic. While sales did increase, they did not reach the 25 percent levels predicted by Mr. Fireman—reaching only 20 percent market share. Additionally, Fireman estimated in
1993 that the outdoor-wear division would sell $350 million worth of shoes in 1995. Outdoor sales fell far short of the goal, reaching about $110 million.
More importantly, expenses skyrocketed, increasing from 23.6 percent of sales in
1991 to 32.7 percent in June 1995. Experts say shoe company expenses typically average about 27 percent of sales. Investors blamed most of the increase on the cost of endorse-
ments.
Nike Late 1990s
At the same time that Reebok was suffering, Nike reported a 55 percent jump in first- quarter 1995 earnings, with revenue increasing by 38 percent. Part of the increase was from expanded international sales, with a 34 percent increase in orders from France and
Germany. Sales in Japan increased by 65 percent. Nike also expanded sales of tennis shoes, partly through endorsements from tennis stars Andre Agassi and Pete Sampras. In the first quarter of 1995, revenue from tennis shoes increased by 92 percent with a 42 percent in- crease in orders.
At the same time sales were increasing, Nike managed to decrease its expense ratio.
Selling and administrative costs dropped to 22.3 percent of revenue from 25 percent in the prior year. Much of the improvement came from an improved distribution system, including a new warehouse in Belgium that consolidated operations from 30 different facilities in Eu- rope.
Beginning in the late 1990s, the footwear industry lost its luster. However, Nike
revenue increased from $3.4 billion in 1998 to $9.0 billion in 2000 to $9.5 billion in 2001, to over $10 billion in 2003 [annual report]. In 2001, Nike installed a customized retail supply chain system from i2 Technologies, Inc. The implementation, including ties to other ERP systems, did not go well, and Nike faced a serious inventory reduction and misplacement. Nike management was disappointed in the problems, and Nike chairman questioned: “This is what we get for $400 million?”
Reebok Late 1990s
In 1990, Nike surpassed Reebok in footwear sales. In the year ending in August 1995, Nike had $4.7 billion in sales compared to Reebok’s $3.37 billion. One of the largest battle- grounds was the retail Foot Locker stores owned by Woolworth Corp. The 2,800 retail
stores sell 23 percent of U.S. sport shoes, representing $1.5 billion of the $6.5 billion U.S. market for athletic shoes. Sales at Foot Locker stores account for almost 60 percent of the
1$ billion U.S. sales gap between Reebok
The athletic shoe industry in the United States was an $8.25 billion market in 2003. By
2010, industry revenue had hit $21.9 billion with sales of over 362 million shoes a year [Ibis
World]. The four largest companies (Nike, New Balance, and Adidas-Reebok) controlled 70 percent of that market [Cassidy 2004]. The industry grew from almost nothing in the early
1980s to a global powerhouse. Reebok (ticker: RBK) can trace its history back to Joseph
William Foster, who made some of the first spiked running shoes by hand in London—in
1895. In 1958, two grandsons started a companion company known as Reebok. But, the modern version was born in 1979 when Paul Fireman saw the shoes at an international
trade show and negotiated for North American distribution rights. At $60 a pair, the shoes
were the most expensive running shoes in America [www.reebok.com].
In 1982, Reebok helped launch the aerobic dance industry with a shoe specifically targeted to women. With explosive growth, the company went public in 1985. Growth con-
tinued, supported by the Step Reebok program in 1989. By 1995, the company had grown from $50 million in sales to over $3 billion in a decade. Reebok’s 1993 sales of $2.9 billion placed it second behind $4.4-billion Nike, Inc. The nearly $1 billion increase in sales from
1989 to 1993 indicates Reebok’s success in gaining market share.
Paul Fireman, president and CEO of Reebok
Paul Fireman founded Reebok in 1979 and remains the largest shareholder. From 1986 to
1990, Fireman was one of the ten highest paid executives in the United States. Under his control, Reebok sales grew from $1.5 million in 1980 to $1.4 billion in 1987. In 1988, Fire- man relinquished the CEO role to spend time working on other projects, including develop- ing golf courses in Puerto Rico and Cape Cod. In the late 1980s and early 1990s, Reebok
suffered from two weak marketing campaigns (“Reeboks Let U.B.U.” and “Physics behind the Physique”). More importantly, the aerobics fitness craze began to subside. Women aero-
bics shoes were a major component of Reebok sales, so the sales decline hit them especially hard. In 1992, Fireman returned as CEO.
Tom Trainer, CIO
Tom Trainer joined Reebok in 1991 as the chief information officer (CIO). He noted that his role “is to enable the kid in Reebok to stay fresh and creative while also allowing the grown- up corporation to compete in global markets” [Pulliam and Pereira 1995]. To accomplish these objectives, Trainer implemented videoconferencing, computer-aided design, the In- ternet, and laptops for the sales force. The goal was to improve communications among em- ployees, faster development of products, and more effective sales presentations.
Before Trainer joined Reebok in 1991 as vice-president of information systems, the information systems area was less than up-to-date, with no global information system or
way to look at data. Communications, primarily by telephone and fax, between the manu- facturing partners and worldwide distribution network were slow. Turnaround on new
products was equally slow. This was a critical problem because Reebok is a fashion-oriented business with three product cycles a year in footwear and five in apparel. While sales repre- sentatives from Nike were walking in with laptops to display their lines, reps from Reebok were walking into offices with bags of shoes.
Trainer’s early days were spent accomplishing short-term projects that got him
points with the board of directors. He fired six of eight senior staff. He kept 85 percent of
the old programming staff, retraining many of them. In addition to his IS responsibilities, Trainer drove the re-engineering process in the company. To do so, he spent a great deal of time on the road, building relationships with Reebok executives around the world. He also studied Sony Corporation to learn ways that it meets customer needs.
To accomplish his re-engineering, Trainer formed five megaprocesses that stream- lined procedures for production, sales and marketing, research and development, adminis- tration, finance, and distribution. In 1992, he presented a four-year, $75-million strategic information systems plan to Reebok’s executive committee. The board approved it on the
condition that it give Reebok strategic advantage.
To improve its communications, Reebok installed a privately designed architecture for voice, video, and data. Reebok communicates not only with its worldwide distribution base but also with its ad agency and other suppliers. IT currently developed an electronic image library to enable product shots to be distributed to every country where Reebok does
business. The system dropped the new product lead time from six months to three, and, in some cases, 30 days.
Before the new ordering system was installed, orders were first printed out locally and faxed to the international headquarters in London. London would take all of the faxes and send them to the United States to be entered in the mainframe. Different standards for
shoe sizes from different countries added to the delay. Once the information was entered in the mainframe, production and manufacturing would evaluate the orders.
To improve this process, Trainer developed a software package called Passport. Passport rationalizes product codes and shoe sizes. It also gives small distributors and sub- sidiaries access to the system through personal computers. It can also function as a module
by plugging into larger systems.
Laptops were also given to the entire Reebok sales force. When orders were paper based, replacing material in a shoe to change its price from $95 to $65 might take 30 days
and mean a lost sale. With the new system, these changes could be made almost automati- cally. Salespeople are able to check inventory and look into special orders. They can also
access two years’ catalogs with full motion video and sound clips of Reebok’s advertise- ments. Lotus Notes is used to store the catalogs with mail links through cc:Mail.
Another Reebok initiative is to use electronic data interchange with 10-15 percent of its retailers. This commitment enables goods to be tracked through shipping companies, customs, and warehouses. Hoover, a data capture system to “suck in” information from da-
tabases around the world, is linked to customer databases that track what customers have ordered and what they want.
Reebok experienced some problems implementing the new systems. Particularly dif- ficult was the effort to integrate the Canadian operations into the U.S. business operation. Concentrating development and support in the United States did not take into account the
specifics of invoicing under the Canadian law. This mistake added time and resources that had not been budgeted to the project.
Reebok early 1990s
In the early 1990s, facing continuing declines in the aerobics’ market, Fireman changed the focus and tried to expand into other areas. To a large extent, Nike was killing the competi- tion—largely by focusing on star athletes and spending more than 10 percent of its revenue on marketing. In the early 1990s, Fireman knew that he would have to compete directly in the sporting world [www.reebok.com]. His basketball market strategy copied a page from
Nike, and relied on the new “Shaq Attaq” line supported by Shaquille O’Neal from the Or- lando Magic. While sales did increase, they did not reach the 25 percent levels predicted by Mr. Fireman—reaching only 20 percent market share. Additionally, Fireman estimated in
1993 that the outdoor-wear division would sell $350 million worth of shoes in 1995. Outdoor sales fell far short of the goal, reaching about $110 million.
More importantly, expenses skyrocketed, increasing from 23.6 percent of sales in
1991 to 32.7 percent in June 1995. Experts say shoe company expenses typically average about 27 percent of sales. Investors blamed most of the increase on the cost of endorse-
ments.
Nike Late 1990s
At the same time that Reebok was suffering, Nike reported a 55 percent jump in first- quarter 1995 earnings, with revenue increasing by 38 percent. Part of the increase was from expanded international sales, with a 34 percent increase in orders from France and
Germany. Sales in Japan increased by 65 percent. Nike also expanded sales of tennis shoes, partly through endorsements from tennis stars Andre Agassi and Pete Sampras. In the first quarter of 1995, revenue from tennis shoes increased by 92 percent with a 42 percent in- crease in orders.
At the same time sales were increasing, Nike managed to decrease its expense ratio.
Selling and administrative costs dropped to 22.3 percent of revenue from 25 percent in the prior year. Much of the improvement came from an improved distribution system, including a new warehouse in Belgium that consolidated operations from 30 different facilities in Eu- rope.
Beginning in the late 1990s, the footwear industry lost its luster. However, Nike
revenue increased from $3.4 billion in 1998 to $9.0 billion in 2000 to $9.5 billion in 2001, to over $10 billion in 2003 [annual report]. In 2001, Nike installed a customized retail supply chain system from i2 Technologies, Inc. The implementation, including ties to other ERP systems, did not go well, and Nike faced a serious inventory reduction and misplacement. Nike management was disappointed in the problems, and Nike chairman questioned: “This is what we get for $400 million?”
Reebok Late 1990s
In 1990, Nike surpassed Reebok in footwear sales. In the year ending in August 1995, Nike had $4.7 billion in sales compared to Reebok’s $3.37 billion. One of the largest battle- grounds was the retail Foot Locker stores owned by Woolworth Corp. The 2,800 retail
stores sell 23 percent of U.S. sport shoes, representing $1.5 billion of the $6.5 billion U.S. market for athletic shoes. Sales at Foot Locker stores account for almost 60 percent of the
1$ billion U.S. sales gap between Reebok
0/5000
Physics behind the PhysiqueThe athletic shoe industry in the United States was an $8.25 billion market in 2003. By2010, industry revenue had hit $21.9 billion with sales of over 362 million shoes a year [IbisWorld]. The four largest companies (Nike, New Balance, and Adidas-Reebok) controlled 70 percent of that market [Cassidy 2004]. The industry grew from almost nothing in the early1980s to a global powerhouse. Reebok (ticker: RBK) can trace its history back to JosephWilliam Foster, who made some of the first spiked running shoes by hand in London—in1895. In 1958, two grandsons started a companion company known as Reebok. But, the modern version was born in 1979 when Paul Fireman saw the shoes at an internationaltrade show and negotiated for North American distribution rights. At $60 a pair, the shoeswere the most expensive running shoes in America [www.reebok.com].In 1982, Reebok helped launch the aerobic dance industry with a shoe specifically targeted to women. With explosive growth, the company went public in 1985. Growth con-tinued, supported by the Step Reebok program in 1989. By 1995, the company had grown from $50 million in sales to over $3 billion in a decade. Reebok’s 1993 sales of $2.9 billion placed it second behind $4.4-billion Nike, Inc. The nearly $1 billion increase in sales from1989 to 1993 indicates Reebok’s success in gaining market share.Paul Fireman, president and CEO of ReebokPaul Fireman founded Reebok in 1979 and remains the largest shareholder. From 1986 to1990, Fireman was one of the ten highest paid executives in the United States. Under his control, Reebok sales grew from $1.5 million in 1980 to $1.4 billion in 1987. In 1988, Fire- man relinquished the CEO role to spend time working on other projects, including develop- ing golf courses in Puerto Rico and Cape Cod. In the late 1980s and early 1990s, Reeboksuffered from two weak marketing campaigns (“Reeboks Let U.B.U.” and “Physics behind the Physique”). More importantly, the aerobics fitness craze began to subside. Women aero-bics shoes were a major component of Reebok sales, so the sales decline hit them especially hard. In 1992, Fireman returned as CEO.Tom Trainer, CIOTom Trainer joined Reebok in 1991 as the chief information officer (CIO). He noted that his role “is to enable the kid in Reebok to stay fresh and creative while also allowing the grown- up corporation to compete in global markets” [Pulliam and Pereira 1995]. To accomplish these objectives, Trainer implemented videoconferencing, computer-aided design, the In- ternet, and laptops for the sales force. The goal was to improve communications among em- ployees, faster development of products, and more effective sales presentations.Before Trainer joined Reebok in 1991 as vice-president of information systems, the information systems area was less than up-to-date, with no global information system orway to look at data. Communications, primarily by telephone and fax, between the manu- facturing partners and worldwide distribution network were slow. Turnaround on newproducts was equally slow. This was a critical problem because Reebok is a fashion-oriented business with three product cycles a year in footwear and five in apparel. While sales repre- sentatives from Nike were walking in with laptops to display their lines, reps from Reebok were walking into offices with bags of shoes.Trainer’s early days were spent accomplishing short-term projects that got himpoints with the board of directors. He fired six of eight senior staff. He kept 85 percent of the old programming staff, retraining many of them. In addition to his IS responsibilities, Trainer drove the re-engineering process in the company. To do so, he spent a great deal of time on the road, building relationships with Reebok executives around the world. He also studied Sony Corporation to learn ways that it meets customer needs.To accomplish his re-engineering, Trainer formed five megaprocesses that stream- lined procedures for production, sales and marketing, research and development, adminis- tration, finance, and distribution. In 1992, he presented a four-year, $75-million strategic information systems plan to Reebok’s executive committee. The board approved it on thecondition that it give Reebok strategic advantage.To improve its communications, Reebok installed a privately designed architecture for voice, video, and data. Reebok communicates not only with its worldwide distribution base but also with its ad agency and other suppliers. IT currently developed an electronic image library to enable product shots to be distributed to every country where Reebok doesbusiness. The system dropped the new product lead time from six months to three, and, in some cases, 30 days.Before the new ordering system was installed, orders were first printed out locally and faxed to the international headquarters in London. London would take all of the faxes and send them to the United States to be entered in the mainframe. Different standards forshoe sizes from different countries added to the delay. Once the information was entered in the mainframe, production and manufacturing would evaluate the orders.To improve this process, Trainer developed a software package called Passport. Passport rationalizes product codes and shoe sizes. It also gives small distributors and sub- sidiaries access to the system through personal computers. It can also function as a moduleby plugging into larger systems.Laptops were also given to the entire Reebok sales force. When orders were paper based, replacing material in a shoe to change its price from $95 to $65 might take 30 daysand mean a lost sale. With the new system, these changes could be made almost automati- cally. Salespeople are able to check inventory and look into special orders. They can alsoaccess two years’ catalogs with full motion video and sound clips of Reebok’s advertise- ments. Lotus Notes is used to store the catalogs with mail links through cc:Mail.Another Reebok initiative is to use electronic data interchange with 10-15 percent of its retailers. This commitment enables goods to be tracked through shipping companies, customs, and warehouses. Hoover, a data capture system to “suck in” information from da-tabases around the world, is linked to customer databases that track what customers have ordered and what they want.Reebok experienced some problems implementing the new systems. Particularly dif- ficult was the effort to integrate the Canadian operations into the U.S. business operation. Concentrating development and support in the United States did not take into account thespecifics of invoicing under the Canadian law. This mistake added time and resources that had not been budgeted to the project.Reebok early 1990sIn the early 1990s, facing continuing declines in the aerobics’ market, Fireman changed the focus and tried to expand into other areas. To a large extent, Nike was killing the competi- tion—largely by focusing on star athletes and spending more than 10 percent of its revenue on marketing. In the early 1990s, Fireman knew that he would have to compete directly in the sporting world [www.reebok.com]. His basketball market strategy copied a page from Nike, and relied on the new “Shaq Attaq” line supported by Shaquille O’Neal from the Or- lando Magic. While sales did increase, they did not reach the 25 percent levels predicted by Mr. Fireman—reaching only 20 percent market share. Additionally, Fireman estimated in
1993 that the outdoor-wear division would sell $350 million worth of shoes in 1995. Outdoor sales fell far short of the goal, reaching about $110 million.
More importantly, expenses skyrocketed, increasing from 23.6 percent of sales in
1991 to 32.7 percent in June 1995. Experts say shoe company expenses typically average about 27 percent of sales. Investors blamed most of the increase on the cost of endorse-
ments.
Nike Late 1990s
At the same time that Reebok was suffering, Nike reported a 55 percent jump in first- quarter 1995 earnings, with revenue increasing by 38 percent. Part of the increase was from expanded international sales, with a 34 percent increase in orders from France and
Germany. Sales in Japan increased by 65 percent. Nike also expanded sales of tennis shoes, partly through endorsements from tennis stars Andre Agassi and Pete Sampras. In the first quarter of 1995, revenue from tennis shoes increased by 92 percent with a 42 percent in- crease in orders.
At the same time sales were increasing, Nike managed to decrease its expense ratio.
Selling and administrative costs dropped to 22.3 percent of revenue from 25 percent in the prior year. Much of the improvement came from an improved distribution system, including a new warehouse in Belgium that consolidated operations from 30 different facilities in Eu- rope.
Beginning in the late 1990s, the footwear industry lost its luster. However, Nike
revenue increased from $3.4 billion in 1998 to $9.0 billion in 2000 to $9.5 billion in 2001, to over $10 billion in 2003 [annual report]. In 2001, Nike installed a customized retail supply chain system from i2 Technologies, Inc. The implementation, including ties to other ERP systems, did not go well, and Nike faced a serious inventory reduction and misplacement. Nike management was disappointed in the problems, and Nike chairman questioned: “This is what we get for $400 million?”
Reebok Late 1990s
In 1990, Nike surpassed Reebok in footwear sales. In the year ending in August 1995, Nike had $4.7 billion in sales compared to Reebok’s $3.37 billion. One of the largest battle- grounds was the retail Foot Locker stores owned by Woolworth Corp. The 2,800 retail
stores sell 23 percent of U.S. sport shoes, representing $1.5 billion of the $6.5 billion U.S. market for athletic shoes. Sales at Foot Locker stores account for almost 60 percent of the
1$ billion U.S. sales gap between Reebok
1993 that the outdoor-wear division would sell $350 million worth of shoes in 1995. Outdoor sales fell far short of the goal, reaching about $110 million.
More importantly, expenses skyrocketed, increasing from 23.6 percent of sales in
1991 to 32.7 percent in June 1995. Experts say shoe company expenses typically average about 27 percent of sales. Investors blamed most of the increase on the cost of endorse-
ments.
Nike Late 1990s
At the same time that Reebok was suffering, Nike reported a 55 percent jump in first- quarter 1995 earnings, with revenue increasing by 38 percent. Part of the increase was from expanded international sales, with a 34 percent increase in orders from France and
Germany. Sales in Japan increased by 65 percent. Nike also expanded sales of tennis shoes, partly through endorsements from tennis stars Andre Agassi and Pete Sampras. In the first quarter of 1995, revenue from tennis shoes increased by 92 percent with a 42 percent in- crease in orders.
At the same time sales were increasing, Nike managed to decrease its expense ratio.
Selling and administrative costs dropped to 22.3 percent of revenue from 25 percent in the prior year. Much of the improvement came from an improved distribution system, including a new warehouse in Belgium that consolidated operations from 30 different facilities in Eu- rope.
Beginning in the late 1990s, the footwear industry lost its luster. However, Nike
revenue increased from $3.4 billion in 1998 to $9.0 billion in 2000 to $9.5 billion in 2001, to over $10 billion in 2003 [annual report]. In 2001, Nike installed a customized retail supply chain system from i2 Technologies, Inc. The implementation, including ties to other ERP systems, did not go well, and Nike faced a serious inventory reduction and misplacement. Nike management was disappointed in the problems, and Nike chairman questioned: “This is what we get for $400 million?”
Reebok Late 1990s
In 1990, Nike surpassed Reebok in footwear sales. In the year ending in August 1995, Nike had $4.7 billion in sales compared to Reebok’s $3.37 billion. One of the largest battle- grounds was the retail Foot Locker stores owned by Woolworth Corp. The 2,800 retail
stores sell 23 percent of U.S. sport shoes, representing $1.5 billion of the $6.5 billion U.S. market for athletic shoes. Sales at Foot Locker stores account for almost 60 percent of the
1$ billion U.S. sales gap between Reebok
การแปล กรุณารอสักครู่..
ฟิสิกส์ที่อยู่เบื้องหลัง Physique
อุตสาหกรรมรองเท้ากีฬาในประเทศสหรัฐอเมริกาเป็น $ 8250000000 ตลาดในปี 2003
โดยปี2010 รายได้จากอุตสาหกรรมได้ตี $ 21900000000 ที่มียอดขายมากกว่า 362,000,000 รองเท้าปี [Ibis
โลก] สี่ บริษัท ที่ใหญ่ที่สุด (Nike, New Balance, อาดิดาสและ-Reebok) ควบคุมร้อยละ 70 ของตลาดที่ [แคสสิดี้ 2004] อุตสาหกรรมเพิ่มขึ้นจากเกือบไม่มีอะไรในช่วงต้นปี 1980 ที่จะเป็นโรงไฟฟ้าทั่วโลก
Reebok (สัญลักษณ์: RBK)
สามารถติดตามประวัติของมันกลับไปที่โจเซฟวิลเลียมฟอสเตอร์ที่ทำให้บางส่วนของแรกแหลมรองเท้าวิ่งด้วยมือในกรุงลอนดอนใน
1895 ในปี 1958 หลานชายทั้งสองเริ่มต้น บริษัท สหายที่เรียกว่ารีบ็อค แต่รุ่นที่ทันสมัยเกิดขึ้นในปี 1979
เมื่อพอลดับเพลิงเห็นรองเท้าในต่างประเทศแสดงสินค้าและการเจรจาต่อรองสำหรับสิทธิในการจำหน่ายในทวีปอเมริกาเหนือ ที่ $ 60
คู่รองเท้ามีราคาแพงที่สุดรองเท้าวิ่งในอเมริกา[www.reebok.com].
ในปี 1982, Reebok ช่วยเปิดอุตสาหกรรมเต้นแอโรบิกที่มีรองเท้าเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงให้กับผู้หญิง กับการเจริญเติบโตระเบิด บริษัท กลายเป็น บริษัท มหาชนในปี 1985 การเจริญเติบโตอย่างต่อ
tinued สนับสนุนโดยโปรแกรมขั้นตอนที่รีบ็อคในปี 1989 โดยปี 1995 บริษัท ฯ ได้เติบโตขึ้นจาก $ 50,000,000 ในการขายไปกว่า $ 3 พันล้านทศวรรษที่ผ่านมา Reebok ของปี 1993 ยอดขายของ $ 2900000000 วางไว้สองหลัง $ 4.4 พันล้านไนกี้อิงค์เกือบ 1 $
พันล้านเพิ่มขึ้นของยอดขายจากปี1989 ที่จะปี 1993 แสดงให้เห็นความสำเร็จของ Reebok ในการดึงดูดส่วนแบ่งการตลาด. พอลดับเพลิงประธานและซีอีโอของ Reebok พอลดับเพลิงก่อตั้ง Reebok ในปี 1979 และยังคงเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ 1986 1990 เจ้าหน้าที่ดับเพลิงเป็นหนึ่งในสิบของผู้บริหารที่จ่ายสูงสุดในสหรัฐอเมริกา ภายใต้การควบคุมของเขามียอดขายเพิ่มขึ้นจาก Reebok $ 1,500,000 ในปี 1980 1.4 $ พันล้านดอลลาร์ในปี 1987 ในปี 1988, คนไฟถูกทิ้งร้างบทบาทซีอีโอที่จะใช้เวลาการทำงานในโครงการอื่น ๆ รวมทั้งไอเอ็นจีพัฒนาสนามกอล์ฟในเปอร์โตริโกและเคปคอด ในช่วงปลายทศวรรษ 1980 และต้นปี 1990, Reebok ได้รับความเดือดร้อนจากสองแคมเปญการตลาดที่อ่อนแอ ("Reeboks ให้ UBU" และ "ฟิสิกส์ที่อยู่เบื้องหลังร่างกาย") ที่สำคัญการออกกำลังกายแอโรบิกความนิยมเริ่มที่จะลดลง ผู้หญิงอากาศรองเท้า BICS เป็นองค์ประกอบหลักของการขาย Reebok เพื่อให้ยอดขายลดลงโดยเฉพาะอย่างยิ่งตีพวกเขาอย่างหนัก ในปี 1992 เจ้าหน้าที่ดับเพลิงกลับมาเป็นซีอีโอ. ทอม Trainer, CIO ทอมเทรนเนอร์ Reebok เข้าร่วมในปี 1991 เป็นประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายสารสนเทศ (CIO) เขาสังเกตเห็นว่าบทบาทของเขา "เพื่อให้เด็กในรีบ็อคที่จะเข้าพักที่สดใหม่และความคิดสร้างสรรค์ในขณะที่ยังช่วยให้ บริษัท grown- ขึ้นในการแข่งขันในตลาดโลก" [Pulliam และ Pereira 1995] เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านี้เทรนเนอร์ดำเนินการประชุมทางวิดีโอคอมพิวเตอร์ช่วยออกแบบที่ In-ternet และแล็ปท็อปสำหรับแรงขาย เป้าหมายของเราคือการปรับปรุงการสื่อสารในหมู่ ployees em- การพัฒนาอย่างรวดเร็วของผลิตภัณฑ์และการนำเสนอขายที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น. ก่อนที่จะเข้าร่วมการอบรมรีบ็อคในปี 1991 เป็นรองประธานของระบบสารสนเทศข้อมูลพื้นที่ระบบน้อยกว่าขึ้นไปวันที่มี ระบบไม่มีข้อมูลทั่วโลกหรือวิธีการที่จะดูข้อมูล การสื่อสารเป็นหลักโดยโทรศัพท์และโทรสารระหว่างคู่ค้ากิจการโรงงานและเครือข่ายการจัดจำหน่ายทั่วโลกได้ช้า ตอบสนองใหม่ผลิตภัณฑ์ได้ช้าอย่างเท่าเทียมกัน นี้เป็นปัญหาสำคัญเนื่องจาก Reebok เป็นธุรกิจแฟชั่นที่มุ่งเน้นการมีสินค้าสามรอบปีในรองเท้าและเครื่องแต่งกายที่ห้า ในขณะที่ยอดขาย sentatives แลนโทรศัพท์จากไนกี้กำลังเดินอยู่กับแล็ปท็อปเพื่อแสดงเส้นของพวกเขาตัวแทนจาก Reebok กำลังเดินเข้าไปในสำนักงานที่มีถุงรองเท้า. วันแรกของการอบรมมีการใช้จ่ายโครงการประสบความสำเร็จในระยะสั้นที่เขาได้ชี้ให้กับคณะกรรมการ เขายิงหกของเจ้าหน้าที่ระดับสูงแปด เขาเก็บร้อยละ 85 ของพนักงานการเขียนโปรแกรมเก่าฝึกอบรมมากของพวกเขา นอกเหนือไปจากความรับผิดชอบของเขาเป็นเทรนเนอร์ขับรถกระบวนการใหม่วิศวกรรมใน บริษัท ต้องการทำเช่นนั้นเขาใช้เวลามากเวลาอยู่บนท้องถนน, การสร้างความสัมพันธ์กับผู้บริหาร Reebok ทั่วโลก เขายังศึกษา Sony Corporation ที่จะเรียนรู้วิธีการที่เป็นไปตามความต้องการของลูกค้า. เพื่อให้บรรลุอีกวิศวกรรมของเขาที่เกิดขึ้นเทรนเนอร์ห้า megaprocesses ที่ stream- เรียงรายขั้นตอนการผลิต, การขายและการตลาดการวิจัยและพัฒนาการเคี้ยว, การเงิน, และการจัดจำหน่าย ในปี 1992 เขานำเสนอสี่ปี, $ 75 ล้านระบบสารสนเทศเชิงกลยุทธ์แผนคณะกรรมการบริหารของ Reebok คณะกรรมการได้รับการอนุมัติได้ในเงื่อนไขที่ว่ามันให้ Reebok ได้เปรียบเชิงกลยุทธ์. เพื่อปรับปรุงการสื่อสารของ Reebok ติดตั้งสถาปัตยกรรมการออกแบบของเอกชนสำหรับเสียงวิดีโอและข้อมูล Reebok สื่อสารไม่เพียง แต่มีฐานการจัดจำหน่ายทั่วโลก แต่ยังมีหน่วยงานโฆษณาและซัพพลายเออร์อื่น ๆ ไอทีในปัจจุบันการพัฒนาห้องสมุดภาพอิเล็กทรอนิกส์เพื่อเปิดใช้งานภาพผลิตภัณฑ์ที่จะถูกกระจายไปยังทุกประเทศที่รีบ็อคไม่ธุรกิจ ระบบจะลดลงเวลานำผลิตภัณฑ์ใหม่ตั้งแต่หกเดือนถึงสามและในบางกรณี 30 วัน. ก่อนที่จะมีระบบการสั่งซื้อใหม่ที่ได้รับการติดตั้งคำสั่งพิมพ์ครั้งแรกในประเทศและส่งแฟกซ์ไปยังต่างประเทศสำนักงานใหญ่ในกรุงลอนดอน ลอนดอนจะใช้เวลาทั้งหมดของแฟกซ์และส่งพวกเขาไปยังประเทศสหรัฐอเมริกาที่จะเข้าไปอยู่ในเมนเฟรม มาตรฐานที่แตกต่างกันสำหรับขนาดรองเท้าจากต่างประเทศเพิ่มไปยังล่าช้า เมื่อข้อมูลที่ได้เข้าไปอยู่ในเมนเฟรมการผลิตและการผลิตจะประเมินการสั่งซื้อ. เพื่อปรับปรุงกระบวนการนี้เทรนเนอร์พัฒนาแพคเกจซอฟต์แวร์ที่เรียกว่าหนังสือเดินทาง หนังสือเดินทาง rationalizes รหัสสินค้าและขนาดรองเท้า นอกจากนี้ยังให้ผู้จัดจำหน่ายขนาดเล็กและ sidiaries ย่อยเข้าถึงระบบผ่านเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล นอกจากนี้ยังสามารถทำงานเป็นโมดูลโดยเสียบเข้ากับระบบที่มีขนาดใหญ่. แล็ปท็อปที่ได้รับไปยังทั้งแรงขาย Reebok เมื่อคำสั่งซื้อกระดาษที่ใช้ในการเปลี่ยนวัสดุที่รองเท้าในการเปลี่ยนแปลงราคาจาก $ 95 ถึง $ 65 อาจจะใช้เวลา 30 วันและค่าเฉลี่ยขายหายไป กับระบบใหม่การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้อาจจะทำเองโดยอัตโนมัติเกือบ พนักงานขายสามารถตรวจสอบสินค้าคงคลังและมีลักษณะเป็นคำสั่งพิเศษ พวกเขายังสามารถเข้าถึงแคตตาล็อกสองปีที่มีภาพเคลื่อนไหวเต็มรูปแบบและคลิปเสียงของ ments advertise- ของ Reebok Lotus Notes ถูกนำมาใช้ในการจัดเก็บแคตตาล็อกด้วยการเชื่อมโยงผ่านอีเมลซีซี. เมลอีกความคิดริเริ่มReebok คือการใช้แลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์ที่มีร้อยละ 10-15 ของร้านค้าปลีกของ ความมุ่งมั่นนี้จะช่วยให้สินค้าที่จะติดตามผ่าน บริษัท ขนส่งศุลกากรและคลังสินค้า ฮูเวอร์, ระบบการเก็บข้อมูลที่จะ "ดูดใน" ข้อมูลจาก da- tabases ทั่วโลกที่มีการเชื่อมโยงไปยังฐานข้อมูลของลูกค้าที่ติดตามสิ่งที่ลูกค้าได้สั่งซื้อและสิ่งที่พวกเขาต้องการ. Reebok ประสบปัญหาบางอย่างการใช้ระบบใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ficult ต่างกันเป็นความพยายามที่จะบูรณาการการดำเนินงานของแคนาดาในการดำเนินธุรกิจของสหรัฐอเมริกา มุ่งเน้นการพัฒนาและการสนับสนุนในประเทศสหรัฐอเมริกาไม่ได้คำนึงถึงรายละเอียดของการออกใบแจ้งหนี้ตามกฎหมายของประเทศแคนาดา ความผิดพลาดนี้เพิ่มเวลาและทรัพยากรที่ไม่ได้รับงบประมาณในโครงการ. Reebok ช่วงต้นทศวรรษ 1990 ในช่วงปี 1990 การลดลงอย่างต่อเนื่องหันหน้าไปในตลาดแอโรบิก 'ดับเพลิงมุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงและพยายามที่จะขยายไปสู่พื้นที่อื่น ๆ ในระดับใหญ่ไนกี้ถูกฆ่าคู่แข่งการ-โดยส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่นักกีฬาดาวและการใช้จ่ายมากขึ้นกว่าร้อยละ 10 ของรายได้ในตลาด ในช่วงปี 1990, ดับเพลิงรู้ว่าเขาจะต้องแข่งขันโดยตรงในโลกกีฬา [www.reebok.com] กลยุทธ์การตลาดของเขาบาสเกตบอลคัดลอกหน้าจากไนกี้และอาศัยใหม่ "Shaq Attaq" สายสนับสนุนโดย Shaquille O'Neal จากเป็นสีลันโดเมจิก ขณะที่ยอดขายได้เพิ่มขึ้นพวกเขาไม่ได้ถึงระดับร้อยละ 25 ตามคำทำนายของนายดับเพลิงถึงเพียงร้อยละ 20 ส่วนแบ่งการตลาด นอกจากนี้เจ้าหน้าที่ดับเพลิงประมาณ1993 ว่าส่วนกลางแจ้งสวมใส่จะขาย $ 350,000,000 มูลค่าของรองเท้าในปี 1995 ยอดขายกลางแจ้งลดลงห่างไกลจากเป้าหมายถึงประมาณ $ 110,000,000. ที่สำคัญค่าใช้จ่ายพุ่งสูงขึ้นเพิ่มขึ้นจากร้อยละ 23.6 ของยอดขายใน1991 อยู่ที่ร้อยละ 32.7 ในเดือนมิถุนายนปี 1995 ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าค่าใช้จ่ายในรองเท้า บริษัท มักจะเฉลี่ยประมาณร้อยละ 27 ของยอดขาย นักลงทุนตำหนิมากที่สุดของการเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายของ endorse- ments. ไนกี้ปลายปี 1990 ในช่วงเวลาเดียวกันกับที่กำลังทุกข์ทรมาน Reebok, Nike รายงานกระโดดร้อยละ 55 ในไตรมาสแรก 1995 ผลประกอบการมีรายได้เพิ่มขึ้นร้อยละ 38 เป็นส่วนหนึ่งของการเพิ่มขึ้นของยอดขายมาจากการขยายตัวระหว่างประเทศกับการเพิ่มขึ้นร้อยละ 34 ในการสั่งซื้อจากประเทศฝรั่งเศสและเยอรมนี ขายในญี่ปุ่นเพิ่มขึ้นร้อยละ 65 ไนกี้ยังได้ขยายการขายรองเท้าเทนนิสบางส่วนผ่านการรับรองจากดาวอังเดรอากัสซี่เทนนิสและพีท Sampras ในช่วงไตรมาสแรกของปี 1995 มีรายได้จากรองเท้าเทนนิสเพิ่มขึ้นร้อยละ 92 ด้วยการเพิ่มความร้อยละ 42 ในการสั่งซื้อ. ที่ขายในเวลาเดียวกันได้รับการเพิ่มขึ้นของไนกี้ที่มีการจัดการเพื่อลดอัตราส่วนค่าใช้จ่ายของตน. ในการขายและค่าใช้จ่ายในการบริหารลดลงถึงร้อยละ 22.3 ของ รายได้จากร้อยละ 25 ในปีก่อน มากของการปรับปรุงมาจากระบบการจัดจำหน่ายที่ดีขึ้นรวมทั้งคลังสินค้าใหม่ในเบลเยียมที่รวมการดำเนินงานตั้งแต่วันที่ 30 สิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ในเชือก EU-. จุดเริ่มต้นในปลายปี 1990 อุตสาหกรรมรองเท้าที่หายไปเป็นเงามัน แต่ไนกี้มีรายได้เพิ่มขึ้นจาก $ 3400000000 ในปี 1998 เพื่อ $ 9.0 พันล้านในปี 2000 เพื่อ $ 9500000000 ในปี 2001 ถึงกว่า $ 10000000000 ในปี 2003 [รายงานประจำปี] ในปี 2001 ไนกี้ติดตั้งที่กำหนดเองระบบห่วงโซ่อุปทานค้าปลีกจาก i2 Technologies, Inc การดำเนินงานรวมทั้งความสัมพันธ์กับระบบ ERP อื่น ๆ ที่ไม่ได้เป็นไปด้วยดีและไนกี้ต้องเผชิญกับการลดสินค้าคงคลังและการวางผิดที่ร้ายแรง การจัดการ Nike รู้สึกผิดหวังในปัญหาและประธานไนกี้ถาม: "นี่คือสิ่งที่เราได้รับสำหรับ $ 400,000,000" Reebok ปลายปี 1990 ในปี 1990 ไนกี้ทะลุ Reebok ในการขายรองเท้า ในปีที่สิ้นสุดในเดือนสิงหาคมปี 1995 ไนกี้ได้ $ 4700000000 ในการขายเมื่อเทียบกับ Reebok ของ $ 3370000000 หนึ่งในพื้นที่ที่ใหญ่ที่สุด battle- เป็นร้านค้าปลีกฟุตล็อกเกอร์ที่เป็นเจ้าของโดย Woolworth คอร์ป 2800 ค้าปลีกร้านขายร้อยละ23 ของสหรัฐรองเท้ากีฬาที่เป็นตัวแทนของ $ 1500000000 ของ 6500000000 $ ตลาดสหรัฐสำหรับรองเท้ากีฬา ขายที่ร้านค้า Locker เท้าบัญชีสำหรับเกือบร้อยละ 60 ของ1 $ พันล้านบาทขายช่องว่างระหว่าง Reebok
อุตสาหกรรมรองเท้ากีฬาในประเทศสหรัฐอเมริกาเป็น $ 8250000000 ตลาดในปี 2003
โดยปี2010 รายได้จากอุตสาหกรรมได้ตี $ 21900000000 ที่มียอดขายมากกว่า 362,000,000 รองเท้าปี [Ibis
โลก] สี่ บริษัท ที่ใหญ่ที่สุด (Nike, New Balance, อาดิดาสและ-Reebok) ควบคุมร้อยละ 70 ของตลาดที่ [แคสสิดี้ 2004] อุตสาหกรรมเพิ่มขึ้นจากเกือบไม่มีอะไรในช่วงต้นปี 1980 ที่จะเป็นโรงไฟฟ้าทั่วโลก
Reebok (สัญลักษณ์: RBK)
สามารถติดตามประวัติของมันกลับไปที่โจเซฟวิลเลียมฟอสเตอร์ที่ทำให้บางส่วนของแรกแหลมรองเท้าวิ่งด้วยมือในกรุงลอนดอนใน
1895 ในปี 1958 หลานชายทั้งสองเริ่มต้น บริษัท สหายที่เรียกว่ารีบ็อค แต่รุ่นที่ทันสมัยเกิดขึ้นในปี 1979
เมื่อพอลดับเพลิงเห็นรองเท้าในต่างประเทศแสดงสินค้าและการเจรจาต่อรองสำหรับสิทธิในการจำหน่ายในทวีปอเมริกาเหนือ ที่ $ 60
คู่รองเท้ามีราคาแพงที่สุดรองเท้าวิ่งในอเมริกา[www.reebok.com].
ในปี 1982, Reebok ช่วยเปิดอุตสาหกรรมเต้นแอโรบิกที่มีรองเท้าเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงให้กับผู้หญิง กับการเจริญเติบโตระเบิด บริษัท กลายเป็น บริษัท มหาชนในปี 1985 การเจริญเติบโตอย่างต่อ
tinued สนับสนุนโดยโปรแกรมขั้นตอนที่รีบ็อคในปี 1989 โดยปี 1995 บริษัท ฯ ได้เติบโตขึ้นจาก $ 50,000,000 ในการขายไปกว่า $ 3 พันล้านทศวรรษที่ผ่านมา Reebok ของปี 1993 ยอดขายของ $ 2900000000 วางไว้สองหลัง $ 4.4 พันล้านไนกี้อิงค์เกือบ 1 $
พันล้านเพิ่มขึ้นของยอดขายจากปี1989 ที่จะปี 1993 แสดงให้เห็นความสำเร็จของ Reebok ในการดึงดูดส่วนแบ่งการตลาด. พอลดับเพลิงประธานและซีอีโอของ Reebok พอลดับเพลิงก่อตั้ง Reebok ในปี 1979 และยังคงเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ 1986 1990 เจ้าหน้าที่ดับเพลิงเป็นหนึ่งในสิบของผู้บริหารที่จ่ายสูงสุดในสหรัฐอเมริกา ภายใต้การควบคุมของเขามียอดขายเพิ่มขึ้นจาก Reebok $ 1,500,000 ในปี 1980 1.4 $ พันล้านดอลลาร์ในปี 1987 ในปี 1988, คนไฟถูกทิ้งร้างบทบาทซีอีโอที่จะใช้เวลาการทำงานในโครงการอื่น ๆ รวมทั้งไอเอ็นจีพัฒนาสนามกอล์ฟในเปอร์โตริโกและเคปคอด ในช่วงปลายทศวรรษ 1980 และต้นปี 1990, Reebok ได้รับความเดือดร้อนจากสองแคมเปญการตลาดที่อ่อนแอ ("Reeboks ให้ UBU" และ "ฟิสิกส์ที่อยู่เบื้องหลังร่างกาย") ที่สำคัญการออกกำลังกายแอโรบิกความนิยมเริ่มที่จะลดลง ผู้หญิงอากาศรองเท้า BICS เป็นองค์ประกอบหลักของการขาย Reebok เพื่อให้ยอดขายลดลงโดยเฉพาะอย่างยิ่งตีพวกเขาอย่างหนัก ในปี 1992 เจ้าหน้าที่ดับเพลิงกลับมาเป็นซีอีโอ. ทอม Trainer, CIO ทอมเทรนเนอร์ Reebok เข้าร่วมในปี 1991 เป็นประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายสารสนเทศ (CIO) เขาสังเกตเห็นว่าบทบาทของเขา "เพื่อให้เด็กในรีบ็อคที่จะเข้าพักที่สดใหม่และความคิดสร้างสรรค์ในขณะที่ยังช่วยให้ บริษัท grown- ขึ้นในการแข่งขันในตลาดโลก" [Pulliam และ Pereira 1995] เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านี้เทรนเนอร์ดำเนินการประชุมทางวิดีโอคอมพิวเตอร์ช่วยออกแบบที่ In-ternet และแล็ปท็อปสำหรับแรงขาย เป้าหมายของเราคือการปรับปรุงการสื่อสารในหมู่ ployees em- การพัฒนาอย่างรวดเร็วของผลิตภัณฑ์และการนำเสนอขายที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น. ก่อนที่จะเข้าร่วมการอบรมรีบ็อคในปี 1991 เป็นรองประธานของระบบสารสนเทศข้อมูลพื้นที่ระบบน้อยกว่าขึ้นไปวันที่มี ระบบไม่มีข้อมูลทั่วโลกหรือวิธีการที่จะดูข้อมูล การสื่อสารเป็นหลักโดยโทรศัพท์และโทรสารระหว่างคู่ค้ากิจการโรงงานและเครือข่ายการจัดจำหน่ายทั่วโลกได้ช้า ตอบสนองใหม่ผลิตภัณฑ์ได้ช้าอย่างเท่าเทียมกัน นี้เป็นปัญหาสำคัญเนื่องจาก Reebok เป็นธุรกิจแฟชั่นที่มุ่งเน้นการมีสินค้าสามรอบปีในรองเท้าและเครื่องแต่งกายที่ห้า ในขณะที่ยอดขาย sentatives แลนโทรศัพท์จากไนกี้กำลังเดินอยู่กับแล็ปท็อปเพื่อแสดงเส้นของพวกเขาตัวแทนจาก Reebok กำลังเดินเข้าไปในสำนักงานที่มีถุงรองเท้า. วันแรกของการอบรมมีการใช้จ่ายโครงการประสบความสำเร็จในระยะสั้นที่เขาได้ชี้ให้กับคณะกรรมการ เขายิงหกของเจ้าหน้าที่ระดับสูงแปด เขาเก็บร้อยละ 85 ของพนักงานการเขียนโปรแกรมเก่าฝึกอบรมมากของพวกเขา นอกเหนือไปจากความรับผิดชอบของเขาเป็นเทรนเนอร์ขับรถกระบวนการใหม่วิศวกรรมใน บริษัท ต้องการทำเช่นนั้นเขาใช้เวลามากเวลาอยู่บนท้องถนน, การสร้างความสัมพันธ์กับผู้บริหาร Reebok ทั่วโลก เขายังศึกษา Sony Corporation ที่จะเรียนรู้วิธีการที่เป็นไปตามความต้องการของลูกค้า. เพื่อให้บรรลุอีกวิศวกรรมของเขาที่เกิดขึ้นเทรนเนอร์ห้า megaprocesses ที่ stream- เรียงรายขั้นตอนการผลิต, การขายและการตลาดการวิจัยและพัฒนาการเคี้ยว, การเงิน, และการจัดจำหน่าย ในปี 1992 เขานำเสนอสี่ปี, $ 75 ล้านระบบสารสนเทศเชิงกลยุทธ์แผนคณะกรรมการบริหารของ Reebok คณะกรรมการได้รับการอนุมัติได้ในเงื่อนไขที่ว่ามันให้ Reebok ได้เปรียบเชิงกลยุทธ์. เพื่อปรับปรุงการสื่อสารของ Reebok ติดตั้งสถาปัตยกรรมการออกแบบของเอกชนสำหรับเสียงวิดีโอและข้อมูล Reebok สื่อสารไม่เพียง แต่มีฐานการจัดจำหน่ายทั่วโลก แต่ยังมีหน่วยงานโฆษณาและซัพพลายเออร์อื่น ๆ ไอทีในปัจจุบันการพัฒนาห้องสมุดภาพอิเล็กทรอนิกส์เพื่อเปิดใช้งานภาพผลิตภัณฑ์ที่จะถูกกระจายไปยังทุกประเทศที่รีบ็อคไม่ธุรกิจ ระบบจะลดลงเวลานำผลิตภัณฑ์ใหม่ตั้งแต่หกเดือนถึงสามและในบางกรณี 30 วัน. ก่อนที่จะมีระบบการสั่งซื้อใหม่ที่ได้รับการติดตั้งคำสั่งพิมพ์ครั้งแรกในประเทศและส่งแฟกซ์ไปยังต่างประเทศสำนักงานใหญ่ในกรุงลอนดอน ลอนดอนจะใช้เวลาทั้งหมดของแฟกซ์และส่งพวกเขาไปยังประเทศสหรัฐอเมริกาที่จะเข้าไปอยู่ในเมนเฟรม มาตรฐานที่แตกต่างกันสำหรับขนาดรองเท้าจากต่างประเทศเพิ่มไปยังล่าช้า เมื่อข้อมูลที่ได้เข้าไปอยู่ในเมนเฟรมการผลิตและการผลิตจะประเมินการสั่งซื้อ. เพื่อปรับปรุงกระบวนการนี้เทรนเนอร์พัฒนาแพคเกจซอฟต์แวร์ที่เรียกว่าหนังสือเดินทาง หนังสือเดินทาง rationalizes รหัสสินค้าและขนาดรองเท้า นอกจากนี้ยังให้ผู้จัดจำหน่ายขนาดเล็กและ sidiaries ย่อยเข้าถึงระบบผ่านเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล นอกจากนี้ยังสามารถทำงานเป็นโมดูลโดยเสียบเข้ากับระบบที่มีขนาดใหญ่. แล็ปท็อปที่ได้รับไปยังทั้งแรงขาย Reebok เมื่อคำสั่งซื้อกระดาษที่ใช้ในการเปลี่ยนวัสดุที่รองเท้าในการเปลี่ยนแปลงราคาจาก $ 95 ถึง $ 65 อาจจะใช้เวลา 30 วันและค่าเฉลี่ยขายหายไป กับระบบใหม่การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้อาจจะทำเองโดยอัตโนมัติเกือบ พนักงานขายสามารถตรวจสอบสินค้าคงคลังและมีลักษณะเป็นคำสั่งพิเศษ พวกเขายังสามารถเข้าถึงแคตตาล็อกสองปีที่มีภาพเคลื่อนไหวเต็มรูปแบบและคลิปเสียงของ ments advertise- ของ Reebok Lotus Notes ถูกนำมาใช้ในการจัดเก็บแคตตาล็อกด้วยการเชื่อมโยงผ่านอีเมลซีซี. เมลอีกความคิดริเริ่มReebok คือการใช้แลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์ที่มีร้อยละ 10-15 ของร้านค้าปลีกของ ความมุ่งมั่นนี้จะช่วยให้สินค้าที่จะติดตามผ่าน บริษัท ขนส่งศุลกากรและคลังสินค้า ฮูเวอร์, ระบบการเก็บข้อมูลที่จะ "ดูดใน" ข้อมูลจาก da- tabases ทั่วโลกที่มีการเชื่อมโยงไปยังฐานข้อมูลของลูกค้าที่ติดตามสิ่งที่ลูกค้าได้สั่งซื้อและสิ่งที่พวกเขาต้องการ. Reebok ประสบปัญหาบางอย่างการใช้ระบบใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ficult ต่างกันเป็นความพยายามที่จะบูรณาการการดำเนินงานของแคนาดาในการดำเนินธุรกิจของสหรัฐอเมริกา มุ่งเน้นการพัฒนาและการสนับสนุนในประเทศสหรัฐอเมริกาไม่ได้คำนึงถึงรายละเอียดของการออกใบแจ้งหนี้ตามกฎหมายของประเทศแคนาดา ความผิดพลาดนี้เพิ่มเวลาและทรัพยากรที่ไม่ได้รับงบประมาณในโครงการ. Reebok ช่วงต้นทศวรรษ 1990 ในช่วงปี 1990 การลดลงอย่างต่อเนื่องหันหน้าไปในตลาดแอโรบิก 'ดับเพลิงมุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงและพยายามที่จะขยายไปสู่พื้นที่อื่น ๆ ในระดับใหญ่ไนกี้ถูกฆ่าคู่แข่งการ-โดยส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่นักกีฬาดาวและการใช้จ่ายมากขึ้นกว่าร้อยละ 10 ของรายได้ในตลาด ในช่วงปี 1990, ดับเพลิงรู้ว่าเขาจะต้องแข่งขันโดยตรงในโลกกีฬา [www.reebok.com] กลยุทธ์การตลาดของเขาบาสเกตบอลคัดลอกหน้าจากไนกี้และอาศัยใหม่ "Shaq Attaq" สายสนับสนุนโดย Shaquille O'Neal จากเป็นสีลันโดเมจิก ขณะที่ยอดขายได้เพิ่มขึ้นพวกเขาไม่ได้ถึงระดับร้อยละ 25 ตามคำทำนายของนายดับเพลิงถึงเพียงร้อยละ 20 ส่วนแบ่งการตลาด นอกจากนี้เจ้าหน้าที่ดับเพลิงประมาณ1993 ว่าส่วนกลางแจ้งสวมใส่จะขาย $ 350,000,000 มูลค่าของรองเท้าในปี 1995 ยอดขายกลางแจ้งลดลงห่างไกลจากเป้าหมายถึงประมาณ $ 110,000,000. ที่สำคัญค่าใช้จ่ายพุ่งสูงขึ้นเพิ่มขึ้นจากร้อยละ 23.6 ของยอดขายใน1991 อยู่ที่ร้อยละ 32.7 ในเดือนมิถุนายนปี 1995 ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าค่าใช้จ่ายในรองเท้า บริษัท มักจะเฉลี่ยประมาณร้อยละ 27 ของยอดขาย นักลงทุนตำหนิมากที่สุดของการเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายของ endorse- ments. ไนกี้ปลายปี 1990 ในช่วงเวลาเดียวกันกับที่กำลังทุกข์ทรมาน Reebok, Nike รายงานกระโดดร้อยละ 55 ในไตรมาสแรก 1995 ผลประกอบการมีรายได้เพิ่มขึ้นร้อยละ 38 เป็นส่วนหนึ่งของการเพิ่มขึ้นของยอดขายมาจากการขยายตัวระหว่างประเทศกับการเพิ่มขึ้นร้อยละ 34 ในการสั่งซื้อจากประเทศฝรั่งเศสและเยอรมนี ขายในญี่ปุ่นเพิ่มขึ้นร้อยละ 65 ไนกี้ยังได้ขยายการขายรองเท้าเทนนิสบางส่วนผ่านการรับรองจากดาวอังเดรอากัสซี่เทนนิสและพีท Sampras ในช่วงไตรมาสแรกของปี 1995 มีรายได้จากรองเท้าเทนนิสเพิ่มขึ้นร้อยละ 92 ด้วยการเพิ่มความร้อยละ 42 ในการสั่งซื้อ. ที่ขายในเวลาเดียวกันได้รับการเพิ่มขึ้นของไนกี้ที่มีการจัดการเพื่อลดอัตราส่วนค่าใช้จ่ายของตน. ในการขายและค่าใช้จ่ายในการบริหารลดลงถึงร้อยละ 22.3 ของ รายได้จากร้อยละ 25 ในปีก่อน มากของการปรับปรุงมาจากระบบการจัดจำหน่ายที่ดีขึ้นรวมทั้งคลังสินค้าใหม่ในเบลเยียมที่รวมการดำเนินงานตั้งแต่วันที่ 30 สิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ในเชือก EU-. จุดเริ่มต้นในปลายปี 1990 อุตสาหกรรมรองเท้าที่หายไปเป็นเงามัน แต่ไนกี้มีรายได้เพิ่มขึ้นจาก $ 3400000000 ในปี 1998 เพื่อ $ 9.0 พันล้านในปี 2000 เพื่อ $ 9500000000 ในปี 2001 ถึงกว่า $ 10000000000 ในปี 2003 [รายงานประจำปี] ในปี 2001 ไนกี้ติดตั้งที่กำหนดเองระบบห่วงโซ่อุปทานค้าปลีกจาก i2 Technologies, Inc การดำเนินงานรวมทั้งความสัมพันธ์กับระบบ ERP อื่น ๆ ที่ไม่ได้เป็นไปด้วยดีและไนกี้ต้องเผชิญกับการลดสินค้าคงคลังและการวางผิดที่ร้ายแรง การจัดการ Nike รู้สึกผิดหวังในปัญหาและประธานไนกี้ถาม: "นี่คือสิ่งที่เราได้รับสำหรับ $ 400,000,000" Reebok ปลายปี 1990 ในปี 1990 ไนกี้ทะลุ Reebok ในการขายรองเท้า ในปีที่สิ้นสุดในเดือนสิงหาคมปี 1995 ไนกี้ได้ $ 4700000000 ในการขายเมื่อเทียบกับ Reebok ของ $ 3370000000 หนึ่งในพื้นที่ที่ใหญ่ที่สุด battle- เป็นร้านค้าปลีกฟุตล็อกเกอร์ที่เป็นเจ้าของโดย Woolworth คอร์ป 2800 ค้าปลีกร้านขายร้อยละ23 ของสหรัฐรองเท้ากีฬาที่เป็นตัวแทนของ $ 1500000000 ของ 6500000000 $ ตลาดสหรัฐสำหรับรองเท้ากีฬา ขายที่ร้านค้า Locker เท้าบัญชีสำหรับเกือบร้อยละ 60 ของ1 $ พันล้านบาทขายช่องว่างระหว่าง Reebok
การแปล กรุณารอสักครู่..
ฟิสิกส์เบื้องหลังร่างกาย
อุตสาหกรรมรองเท้ากีฬาในสหรัฐอเมริกาเป็น $ 8.25 พันล้านตลาดในปี 2003 โดย
2010 , รายได้จากอุตสาหกรรมได้ตี $ 21.9 พันล้านด้วยยอดขายมากกว่า 362 ล้านรองเท้าปี [ Ibis
โลก ] สี่ บริษัท ที่ใหญ่ที่สุด ( Nike , Adidas และ Reebok สมดุลใหม่ ) ควบคุมร้อยละ 70 ของตลาดที่แคสสิดี้ [ 2004 ] อุตสาหกรรมเพิ่มขึ้นจากเกือบไม่มีอะไรในช่วงต้น
1980 ถึงขุมพลังของโลก ( Ticker : Reebok RBK ) สามารถแกะรอยประวัติศาสตร์กลับไปโจเซฟ
William Foster ที่ทำให้บางส่วนของแรกตะปูรองเท้าด้วยมือในลอนดอน
1895 ในปี 1958 สองหลานเริ่มสหาย บริษัท ที่รู้จักกันเป็น Reebok . แต่รุ่นที่ทันสมัยเกิดในปี 1979 เมื่อพอล เขาเห็นรองเท้าที่นานาชาติ
งานแสดงสินค้าและเจรจาเพื่อสิทธิแจกจ่ายของอเมริกาเหนือ ที่ $ 60 คู่ รองเท้า
ถูกแพงที่สุดรองเท้าวิ่งของอเมริกา [ www.reebok . com ] .
ใน 1982 , Reebok ช่วยเปิดอุตสาหกรรม เต้นแอโรบิก กับรองเท้าโดยเฉพาะเป้าหมายผู้หญิง กับการเจริญเติบโตระเบิดของ บริษัท ไปสาธารณะในปี 1985 การเจริญเติบโต con -
tinued ได้รับการสนับสนุนโดยโปรแกรมขั้นตอน Reebok ใน 1989 โดยปี 1995บริษัท ได้เติบโตจาก $ 50 ล้านบาทในการขายมากกว่า $ 3 พันล้านดอลลาร์ในทศวรรษ Reebok 1993 ขาย $ 2.9 พันล้านวางไว้หลังที่สอง $ 4.4-billion ไนกี้ เกือบ $ 1 พันล้านเพิ่มยอดขายจาก 2532 ถึง 2536 บ่งชี้ความสำเร็จ
Reebok ได้รับส่วนแบ่งการตลาด
พอลดับเพลิง , ประธานและซีอีโอของ Reebok
พอลดับเพลิงก่อตั้ง Reebok ในปี 1979 และยังคงผู้ถือหุ้นใหญ่สุด .จาก 1986
1990 ดับเพลิงเป็นหนึ่งในสิบสูงสุดจ่ายผู้บริหารในสหรัฐอเมริกา ภายใต้การควบคุมของเขาขาย Reebok , เพิ่มขึ้นจาก $ 1.5 ล้านบาทในปี พ.ศ. 2523 ถึง $ 1.4 พันล้านดอลลาร์ในปี 1987 ในปี 1988 , ไฟร์แมน - ปลดซีอีโอบทบาทที่จะใช้เวลาทำงานในโครงการอื่น ๆ รวมทั้งการพัฒนาอุตสาหกรรมกอล์ฟในเปอร์โตริโกและเคปคอด ในช่วงปลายทศวรรษ 1980 และ 1990 , Reebok
อุตสาหกรรมรองเท้ากีฬาในสหรัฐอเมริกาเป็น $ 8.25 พันล้านตลาดในปี 2003 โดย
2010 , รายได้จากอุตสาหกรรมได้ตี $ 21.9 พันล้านด้วยยอดขายมากกว่า 362 ล้านรองเท้าปี [ Ibis
โลก ] สี่ บริษัท ที่ใหญ่ที่สุด ( Nike , Adidas และ Reebok สมดุลใหม่ ) ควบคุมร้อยละ 70 ของตลาดที่แคสสิดี้ [ 2004 ] อุตสาหกรรมเพิ่มขึ้นจากเกือบไม่มีอะไรในช่วงต้น
1980 ถึงขุมพลังของโลก ( Ticker : Reebok RBK ) สามารถแกะรอยประวัติศาสตร์กลับไปโจเซฟ
William Foster ที่ทำให้บางส่วนของแรกตะปูรองเท้าด้วยมือในลอนดอน
1895 ในปี 1958 สองหลานเริ่มสหาย บริษัท ที่รู้จักกันเป็น Reebok . แต่รุ่นที่ทันสมัยเกิดในปี 1979 เมื่อพอล เขาเห็นรองเท้าที่นานาชาติ
งานแสดงสินค้าและเจรจาเพื่อสิทธิแจกจ่ายของอเมริกาเหนือ ที่ $ 60 คู่ รองเท้า
ถูกแพงที่สุดรองเท้าวิ่งของอเมริกา [ www.reebok . com ] .
ใน 1982 , Reebok ช่วยเปิดอุตสาหกรรม เต้นแอโรบิก กับรองเท้าโดยเฉพาะเป้าหมายผู้หญิง กับการเจริญเติบโตระเบิดของ บริษัท ไปสาธารณะในปี 1985 การเจริญเติบโต con -
tinued ได้รับการสนับสนุนโดยโปรแกรมขั้นตอน Reebok ใน 1989 โดยปี 1995บริษัท ได้เติบโตจาก $ 50 ล้านบาทในการขายมากกว่า $ 3 พันล้านดอลลาร์ในทศวรรษ Reebok 1993 ขาย $ 2.9 พันล้านวางไว้หลังที่สอง $ 4.4-billion ไนกี้ เกือบ $ 1 พันล้านเพิ่มยอดขายจาก 2532 ถึง 2536 บ่งชี้ความสำเร็จ
Reebok ได้รับส่วนแบ่งการตลาด
พอลดับเพลิง , ประธานและซีอีโอของ Reebok
พอลดับเพลิงก่อตั้ง Reebok ในปี 1979 และยังคงผู้ถือหุ้นใหญ่สุด .จาก 1986
1990 ดับเพลิงเป็นหนึ่งในสิบสูงสุดจ่ายผู้บริหารในสหรัฐอเมริกา ภายใต้การควบคุมของเขาขาย Reebok , เพิ่มขึ้นจาก $ 1.5 ล้านบาทในปี พ.ศ. 2523 ถึง $ 1.4 พันล้านดอลลาร์ในปี 1987 ในปี 1988 , ไฟร์แมน - ปลดซีอีโอบทบาทที่จะใช้เวลาทำงานในโครงการอื่น ๆ รวมทั้งการพัฒนาอุตสาหกรรมกอล์ฟในเปอร์โตริโกและเคปคอด ในช่วงปลายทศวรรษ 1980 และ 1990 , Reebok
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- a teacher is more important because he o
- 4.3 Membrane filtration consists of the
- เขตภูมิภาคประเภทเกษตรกรรม ได้แก่ พื้นที่
- Attitude towards alcohol drinking was al
- to the work-station location
- ฉันจะไม่คุยกับคุณ
- house of commonerhouse of commonrepresen
- Effect of decapitation and nutrient
- Mary-Kate
- ผมเริ่มจากการแก้ที่คนโดยปรับตำแหน่งหน้าท
- นิ้ว
- RARE !! 62 g NAGA HIGH POWERFUL FORTUNE
- ดังนี้
- สัตว์ทุกชนิดที่เหมาะสมกับเลี้ยง
- Wants me to give my opinion
- Some
- ฮันบก
- Make a hat for a long time?
- คงคุณภาพสด
- เหมือนกับการสั้งซื้อก่อนนี้
- รุ่งนะภา
- He studies on sundays
- difficulties associated with policing
- คุณเป็นหมีด้วย
