define impartiality as the opposite

define impartiality as the opposite of favoritism. It combines
individualist and collectivist dimensions (like the notion of
the person). The difference between impersonality and
impartiality is not just conceptual. In a practical way, impersonality
puts processes at the center of organizations and
makes them responsible for all actions. As Bauman (1994)
have aptly commented, if things go wrong within an organization
where the responsibility is impersonal, the result is
astonishing: In practice, nobody is held responsible if everyone
has followed the rules. When nobody feels responsible,
horrible deeds could be accomplished. Impartiality allows
person to be responsible and promotes relationship between
different persons, not necessarily friendship, but openness to
others.
Sharing of Advantages and Risks Rather Than
Asymmetrical Power and Advantages
Much has been said about the financial risks incurred by
entrepreneurs and investors in business projects. In this matter,
the most adverse outcome is bankruptcy, which happens
quite frequently with small businesses. Yet, employees also
experience risks and inconveniences. Senior executives are
in a distinctive situation because they can negotiate considerable
advantages that often shelter them from the basic
contingencies of everyday life. The situation of “mere”
employees is strikingly different. Certain employees risk
their health, even their lives. Each year, in every country,
work-related accidents and deaths paint a sad picture. When
we add employees who have mental health problems in the
workplace, it seems that any financial compensation would
seem negligible for those facing these risks. But work is
rarely a choice; it’s a necessity for most people. We must
also take into account the inconveniences and sacrifices
necessary for employees to obtain a position, not to mention
to keep it. Thus, employees must be mobile and available;
they must accept the fact that work ties are weak and that
they will have to cope with the business cycle. Although the
notion of suffering at work has long interested specialists,
few have highlighted the advantages of pleasant working
conditions. It is possible that the Puritan attitude, which
stemmed from Protestant work ethics, has held up the development
of a work organization focused on the well-being of
its employees, and not solely on work discipline as it is usually
understood (Barbash, 1984). Relationships with colleagues
have long been recognized as a key factor of
resilience in the workplace (Brun, 2002). Contrary to competitive
situations in which workers are pitted “against”
each other, cooperation and participation foster interpersonal
ties, which permit the unfolding of positive effects
through supportive social relationships. In the same way,
hierarchal relationships within the workplace provide a
plethora of possibilities, which stems from the style of leadership
adopted, a style that must be chosen to induce respect
and morality toward the employees.
Considering the set of mental and physical health factors,
entailed by the psychosocial factors of work within firms, we
are forced to conclude that one must have a global and ethical
vision to use the tools to manage employees, from job
attribution to performance appreciation. Only a wide perspective
enables corrections to be made to current practices
and makes it possible to go beyond traditional HRM.
Traditional HRM has proven to be successful in terms of
increasing a firm’s sales figures, but demonstrates far less
success in terms of increasing human well-being. A good
start would be to better balance all the advantages and disadvantages
encountered by working in organization (Cleveland
et al., 2015).
Tools as Guide and Not as Ends in Themselves
HRM in practice is mainly concerned with tools as it is fashioned
as a bureaucratic solution to the human problem in
organizations. In keeping with this spirit, Pettersen (2000)
explains how to develop and validate measurement instruments
to assess human potential in organizations. He advocates
a mechanistic approach to lessen the judgment and
interpretation of the persons building and using the tool. This
conception comes close to the computer metaphor (Morgan,
1986). Yet, if one wants to be able to take into account the
complexity of persons and their environment, it would be
preferable to change metaphors. An alternative metaphor
founded on the concept of enaction may better take into
account at the same time the subjective character of the subject
as well as the objective character of the object. This
would allow persons to use the tools as guides and use their
professional judgment to act. The tools are representations of
a reality, but they are not the reality (the map is not the territory).
Although these representations are useful for understanding
reality, they should leave room for professional
judgment. Acting within the computer metaphor may lead to
being less responsible, because, in this case, the action does
not depend on reflection but on an automatic procedure. The
actor is not responsible for the action because he has not
made a decision; rather, he has applied a procedure mechanically.
In this instance, the tool, which can be seen at the outset
as a way of attaining finality, can become an end unto
itself. This change from medium to end makes it possible to
disregard the essential finality. A mechanistic approach,
through its determinism, puts emphasis on the fulfillment of
prefixed criteria. However, complex situations (the same is
true of persons) shed light on unexpected elements. This
unpredictability can help reach the original finalities differently
from the way previously programmed. Must we favor
the ends we strive to reach or stick to the ways we have chosen
for reaching them? Adopting logic based on finalities
rather than on processes would seem to us preferable for
ordering priorities. The professionalism of managers allows
them to use their judgment in attaining their goal because
they are guided, not blinded, by management tools. This

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กำหนดบรรษัทภิบาลเป็นตรงข้ามของพรรค จะรวมขนาด individualist และ collectivist (เช่นแนวคิดของบุคคล) ความแตกต่างระหว่าง impersonality และเมตตาไม่เพียงแนวคิด ในทางปฏิบัติ impersonalityทำให้กระบวนการขององค์กร และทำให้พวกเขารับผิดชอบสำหรับการดำเนินการทั้งหมด เป็นบาวแมน (1994)มี aptly ความเห็น ถ้าสิ่งไปผิดภายในองค์กรความรับผิดชอบเป็นไม้มี ผลที่ได้คือน่าพิศวง: ในทางปฏิบัติ ไม่มีใครไม่ชอบถ้าคนได้ตามกฎ เมื่อไม่มีใครรู้สึกรับผิดชอบความน่ากลัวอาจจะทำได้ เมตตาให้ผู้รับผิดชอบ และส่งเสริมความสัมพันธ์ระหว่างคนอื่น มิตรภาพไม่จำเป็น แต่เปิดรับการผู้อื่นใช้ประโยชน์และความเสี่ยง Rather กว่าพลังงาน asymmetrical และประโยชน์มากได้กล่าวเกี่ยวกับความเสี่ยงทางการเงินที่เกิดขึ้นโดยผู้ประกอบการและนักลงทุนในโครงการธุรกิจ ในเรื่องนี้ล้มละลาย ซึ่งเกิดขึ้นเป็นผลร้ายมากที่สุดท่องเที่ยวกับธุรกิจขนาดเล็ก ยัง พนักงานยังพบความเสี่ยงและใหม่ยังดึงดูด มีผู้บริหารระดับสูงในสถานการณ์ที่โดดเด่นเนื่องจากพวกเขาสามารถเจรจามากข้อดีที่มักจะพักพิงเหล่านั้นจากพื้นฐานcontingencies ของชีวิตประจำวัน สถานการณ์ของ "เพียง"พนักงานจะแตกต่างกว่า แน่นอนความเสี่ยงของพนักงานสุขภาพของพวกเขา แม้แต่ชีวิตของพวกเขา แต่ละปี ทุกประเทศงานที่เกี่ยวข้องกับอุบัติเหตุและเสียชีวิตวาดรูปเศร้า เมื่อเราเพิ่มพนักงานที่มีปัญหาสุขภาพจิตในการทำงาน ดูเหมือนว่า จะมีผลตอบแทนเงินดูเหมือนระยะสำหรับผู้ที่เผชิญกับความเสี่ยงเหล่านี้ แต่ทำงานไม่ค่อยเลือก จึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับคนส่วนใหญ่ เราต้องยัง ใช้บัญชีใหม่ยังดึงดูดและบูชาจำเป็นสำหรับพนักงานรับตำแหน่ง ไม่พูดถึงเพื่อให้มัน ดังนั้น พนักงานต้องเคลื่อนที่ และ ใช้พวกเขาต้องยอมรับความจริงที่ทำงานเสมอจะอ่อนแอและพวกเขาจะต้องรับมือกับวงจรธุรกิจ แม้ว่าการแนวคิดของความทุกข์ที่ทำงานได้นานสนใจผู้เชี่ยวชาญไม่กี่มีเน้นข้อดีของการทำงานที่ดีเงื่อนไขการ เป็นไปได้ที่ทัศนคติ Puritan ซึ่งดังจากจริยธรรมงานฝ่ายโปรเตสแตนต์ มีจัดขึ้นการพัฒนาขององค์กรที่ทำงานเน้นดีพนักงาน ความไม่เท่าในงานสอนซึ่งเป็นปกติเข้าใจ (Barbash, 1984) ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานได้รับการยอมรับเป็นปัจจัยสำคัญของความยืดหยุ่นในการทำงาน (Brun, 2002) ทางการแข่งขันสถานการณ์ที่ pitted คน "กับ"กัน ความร่วมมือ และมีส่วนร่วมส่งเสริมมนุษยสัมพันธ์ความสัมพันธ์ ซึ่งอนุญาตให้กลุ่มของผลในเชิงบวกผ่านความสัมพันธ์ทางสังคมที่สนับสนุนการ เดียวhierarchal ความสัมพันธ์ภายในทำงานให้เป็นมากมายไป ซึ่งมาจากลักษณะของผู้นำadopted, a style that must be chosen to induce respectand morality toward the employees.Considering the set of mental and physical health factors,entailed by the psychosocial factors of work within firms, weare forced to conclude that one must have a global and ethicalvision to use the tools to manage employees, from jobattribution to performance appreciation. Only a wide perspectiveenables corrections to be made to current practicesand makes it possible to go beyond traditional HRM.Traditional HRM has proven to be successful in terms ofincreasing a firm’s sales figures, but demonstrates far lesssuccess in terms of increasing human well-being. A goodstart would be to better balance all the advantages and disadvantagesencountered by working in organization (Clevelandet al., 2015).Tools as Guide and Not as Ends in ThemselvesHRM in practice is mainly concerned with tools as it is fashionedas a bureaucratic solution to the human problem inorganizations. In keeping with this spirit, Pettersen (2000)explains how to develop and validate measurement instrumentsto assess human potential in organizations. He advocatesa mechanistic approach to lessen the judgment andinterpretation of the persons building and using the tool. Thisconception comes close to the computer metaphor (Morgan,1986). Yet, if one wants to be able to take into account thecomplexity of persons and their environment, it would beกว่าเปลี่ยนคำอุปมาอุปมัย เทียบอื่นก่อตั้งขึ้นบนแนวคิดของ enaction อาจนำเข้าบัญชีเดียวกันเวลาอักขระตามอัตวิสัยของเรื่องและอักขระวัตถุประสงค์ของวัตถุ นี้จะช่วยให้ผู้ใช้เครื่องมือเป็นคำแนะนำ และการคำพิพากษาที่มืออาชีพทำ เครื่องมือเป็นตัวแทนของความจริง แต่พวกเขาได้ไม่จริง (แผนที่ไม่อาณาเขต)แม้ว่าการแสดงเหล่านี้มีประโยชน์สำหรับการทำความเข้าใจความเป็นจริง พวกเขาควรปล่อยให้ห้องพักสำหรับมืออาชีพคำพิพากษา รักษาการภายในเทียบคอมพิวเตอร์อาจทำให้การไม่รับผิดชอบ เนื่องจาก ในกรณีนี้ การกระทำที่ไม่ไม่ขึ้นสะท้อน แต่กระบวนการอัตโนมัติ ที่นักแสดงไม่รับผิดชอบการดำเนินการเนื่องจากเขาไม่การตัดสินใจ ค่อนข้าง เขาได้ใช้กระบวนการกลไกการในกรณีเช่นนี้ นั้น ซึ่งสามารถมองเห็นได้ในมือเป็นวิธีของการบรรลุ finality สามารถเป็นยุติว่าตัวเอง เปลี่ยนแปลงจากกลางไปสิ้นสุดที่ทำให้ไม่สนใจ finality สำคัญ วิธีการแบบกลไกการทำผ่านของ determinism ทำให้เน้นการตอบสนองสิ่งเงื่อนไข อย่างไรก็ตาม (เหมือนเป็นสถานการณ์ที่ซับซ้อนจริงของท่าน) หลั่งน้ำตาแสงในองค์ประกอบที่ไม่คาดคิด นี้ช่วย unpredictability ถึง finalities ต้นฉบับแตกต่างกันจากที่ก่อนหน้านี้ทางช่องโปรแกรม เราต้องชอบหรือไม่สิ้นสุดที่เรามุ่งมั่นที่จะเข้าถึง หรือติดแบบที่เราเลือกfor reaching them? Adopting logic based on finalitiesrather than on processes would seem to us preferable forordering priorities. The professionalism of managers allowsthem to use their judgment in attaining their goal becausethey are guided, not blinded, by management tools. This

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กำหนดความเป็นธรรมเป็นตรงข้ามของลำเอียง มันรวมขนาดปัจเจกและฝ่ายซ้าย(เช่นความคิดของคน) ความแตกต่างระหว่าง impersonality และความเป็นธรรมไม่ได้เป็นเพียงแค่ความคิด ในทางปฏิบัติ impersonality ทำให้กระบวนการที่เป็นศูนย์กลางขององค์กรและทำให้พวกเขามีความรับผิดชอบในการดำเนินการทั้งหมด ในฐานะที่เป็นบาว (1994) มีความเห็นเหมาะเจาะถ้าสิ่งที่ผิดไปภายในองค์กรที่รับผิดชอบคือตัวตนผลที่ได้คือน่าอัศจรรย์: ในทางปฏิบัติไม่มีใครจะรับผิดชอบถ้าทุกคนได้ดำเนินการตามกฎระเบียบ เมื่อไม่มีใครรู้สึกรับผิดชอบการกระทำที่น่ากลัวอาจจะประสบความสำเร็จ ช่วยให้ความเป็นธรรมคนที่จะต้องรับผิดชอบและส่งเสริมความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่แตกต่างกันไม่จำเป็นต้องเป็นเพื่อนแต่การเปิดกว้างให้กับคนอื่น ๆ . ร่วมกันของข้อดีและความเสี่ยงแทนที่จะพาวเวอร์อสมมาตรและข้อดีมากได้รับการกล่าวเกี่ยวกับความเสี่ยงทางการเงินที่เกิดขึ้นโดยผู้ประกอบการและนักลงทุนในโครงการธุรกิจ ในเรื่องนี้ผลที่ไม่พึงประสงค์มากที่สุดคือการล้มละลายที่เกิดขึ้นค่อนข้างบ่อยกับธุรกิจขนาดเล็ก แต่พนักงานยังได้สัมผัสกับความเสี่ยงและความไม่สะดวก ผู้บริหารระดับสูงที่มีอยู่ในสถานการณ์ที่แตกต่างกันเพราะพวกเขาสามารถเจรจาต่อรองมากข้อดีที่มักจะปกป้องพวกเขาจากพื้นฐานภาระผูกพันของชีวิตประจำวัน สถานการณ์ของ "เพียง" การพนักงานที่แตกต่างกันอย่างยอดเยี่ยม พนักงานบางอย่างมีความเสี่ยงต่อสุขภาพของพวกเขาแม้ชีวิตของพวกเขา ในแต่ละปีในทุกประเทศ, การเกิดอุบัติเหตุที่เกี่ยวข้องกับงานและเสียชีวิตวาดภาพที่น่าเศร้า เมื่อเราเพิ่มพนักงานที่มีปัญหาสุขภาพจิตในการทำงานมันก็ดูเหมือนว่าผลตอบแทนทางการเงินใดๆ ที่จะดูเหมือนเล็กน้อยสำหรับผู้ที่หันหน้าไปทางความเสี่ยงเหล่านี้ แต่การทำงานเป็นไม่ค่อยเลือก; มันเป็นความจำเป็นสำหรับคนส่วนใหญ่ เราจะต้องยังคำนึงถึงความไม่สะดวกและการเสียสละที่จำเป็นสำหรับพนักงานที่จะได้รับตำแหน่งที่ไม่พูดถึงการที่จะให้มัน ดังนั้นพนักงานจะต้องมีโทรศัพท์มือถือและสามารถใช้ได้; พวกเขาจะต้องยอมรับความจริงว่าความสัมพันธ์การทำงานที่มีความอ่อนแอและการที่พวกเขาจะต้องรับมือกับวัฏจักรธุรกิจ แม้ว่าความคิดของความทุกข์ทรมานในที่ทำงานมีผู้เชี่ยวชาญสนใจยาวไม่กี่ได้เน้นข้อได้เปรียบของการทำงานที่น่ารื่นรมย์เงื่อนไข เป็นไปได้ว่าทัศนคติที่เคร่งครัดซึ่งเกิดจากจริยธรรมในการทำงานโปรเตสแตนต์ได้จัดขึ้นการพัฒนาขององค์กรทำงานมุ่งเน้นไปที่ความเป็นอยู่ของพนักงานและไม่เพียงผู้เดียวในการมีระเบียบวินัยในการทำงานในขณะที่มันมักจะเข้าใจ(Barbash, 1984) . ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานได้รับการยอมรับว่าเป็นปัจจัยสำคัญของความยืดหยุ่นในการทำงาน(Brun, 2002) ตรงกันข้ามกับการแข่งขันในสถานการณ์ที่คนงานกำลังรับมือ "กับ" คนอื่น ๆ ความร่วมมือและการมีส่วนร่วมส่งเสริมให้เกิดความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลความสัมพันธ์ซึ่งอนุญาตให้มีการแฉของผลในเชิงบวกผ่านความสัมพันธ์ทางสังคมที่สนับสนุน ในทำนองเดียวกับความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนภายในสถานที่ทำงานให้มีมากมายเหลือเฟือของความเป็นไปได้ที่เกิดจากรูปแบบของความเป็นผู้นำที่นำมาใช้รูปแบบที่จะต้องเลือกที่จะก่อให้เกิดการเคารพและศีลธรรมต่อพนักงาน. พิจารณาชุดของปัจจัยสุขภาพจิตและทางกายภาพยกมาจากปัจจัยทางจิตสังคมของการทำงานภายใน บริษัท ที่เราถูกบังคับให้สรุปได้ว่าหนึ่งจะต้องมีจริยธรรมทั่วโลกและวิสัยทัศน์ที่จะใช้เครื่องมือในการจัดการพนักงานจากงานแสดงที่มาการแข็งค่าประสิทธิภาพ เพียงมีมุมมองที่กว้างช่วยให้การแก้ไขที่จะทำเพื่อการปฏิบัติในปัจจุบันและทำให้มันเป็นไปได้ที่จะไปไกลกว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบดั้งเดิม. แผนบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้พิสูจน์แล้วว่าประสบความสำเร็จในแง่ของการเพิ่มขึ้นของยอดขายของ บริษัท แต่แสดงให้เห็นถึงไกลน้อยที่ประสบความสำเร็จในแง่ของการเพิ่มความดีของมนุษย์เป็น ที่ดีเริ่มต้นที่จะสมดุลที่ดีขึ้นข้อดีและข้อเสียที่พบจากการทำงานในองค์กร(คลีฟแลนด์et al., 2015). เครื่องมือเป็นคู่มือและไม่เป็นสิ้นสุดในตัวเองการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในทางปฏิบัติเป็นส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับเครื่องมือที่เป็นที่สวยเป็นวิธีการแก้ปัญหาของระบบราชการกับปัญหาของมนุษย์ในองค์กร ในการรักษาด้วยจิตวิญญาณนี้ Pettersen (2000) อธิบายถึงวิธีการพัฒนาและตรวจสอบเครื่องมือวัดในการประเมินศักยภาพของมนุษย์ในองค์กร เขาสนับสนุนวิธีการกลไกที่จะช่วยลดการตัดสินและการตีความของอาคารและผู้ใช้เครื่องมือ นี้คิดมาใกล้เคียงกับคำอุปมาคอมพิวเตอร์ (มอร์แกน, 1986) แต่ถ้าใครต้องการที่จะสามารถที่จะคำนึงถึงความซับซ้อนของคนและสภาพแวดล้อมของพวกเขามันจะดีกว่าที่จะเปลี่ยนคำอุปมาอุปมัย อุปมาทางเลือกที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานแนวคิดของ enaction ที่ดีกว่าอาจจะนำเข้าบัญชีในเวลาเดียวกันตัวละครอัตนัยของเรื่องเช่นเดียวกับตัวละครวัตถุประสงค์ของวัตถุ นี้จะช่วยให้คนที่จะใช้เครื่องมือที่เป็นไกด์ของพวกเขาและใช้การตัดสินที่จะทำหน้าที่เป็นมืออาชีพ เครื่องมือที่เป็นตัวแทนของความเป็นจริง แต่พวกเขาไม่ได้ในความเป็นจริง (แผนที่ไม่ได้เป็นดินแดน). แม้ว่าการแสดงเหล่านี้มีประโยชน์สำหรับการทำความเข้าใจความเป็นจริงพวกเขาควรจะออกจากห้องพักสำหรับมืออาชีพตัดสิน รักษาการภายในอุปมาคอมพิวเตอร์อาจนำไปสู่การมีความรับผิดชอบน้อยลงเพราะในกรณีนี้การกระทำที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับการสะท้อนแต่ในขั้นตอนอัตโนมัติ นักแสดงที่จะไม่รับผิดชอบต่อการดำเนินการเพราะเขายังไม่ได้ตัดสินใจ; ค่อนข้างเขาได้ใช้ขั้นตอนกลไก. ในกรณีนี้เครื่องมือซึ่งสามารถมองเห็นได้ในตอนแรกเป็นวิธีของการบรรลุวาระสุดท้ายที่จะกลายเป็นปลายแก่ตัวเอง การเปลี่ยนแปลงนี้จากกลางถึงปลายทำให้มันเป็นไปได้ที่จะมองข้ามวาระสุดท้ายที่สำคัญ วิธีการกลไกผ่านชะตาของตนให้ความสำคัญในการปฏิบัติตามเกณฑ์ที่นำหน้า อย่างไรก็ตามสถานการณ์ที่ซับซ้อน (เดียวกันที่แท้จริงของคน) หลั่งน้ำตาแสงในองค์ประกอบที่ไม่คาดคิด นี้คาดการณ์สามารถช่วยให้เข้าถึง finalities เดิมแตกต่างจากวิธีที่โปรแกรมก่อนหน้านี้ เราจะต้องเข้าข้างปลายเรามุ่งมั่นที่จะไปถึงหรือยึดติดกับวิธีการที่เราได้เลือกสำหรับการเข้าถึงพวกเขา? ตรรกะการใช้ขึ้นอยู่กับ finalities มากกว่าในกระบวนการจะดูเหมือนกับเราดีกว่าสำหรับการสั่งซื้อจัดลำดับความสำคัญ ความเป็นมืออาชีพของผู้บริหารช่วยให้พวกเขาที่จะใช้วิจารณญาณของพวกเขาในการบรรลุเป้าหมายของพวกเขาเพราะพวกเขาจะได้รับคำแนะนำไม่ตาบอดโดยเครื่องมือในการจัดการ นี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กำหนดอำนาจหน้าที่เป็นตรงข้ามของการลำเอียง มันรวมและมิติ
individualist collectivist ( เหมือนความคิดของ
คน ) ความแตกต่างระหว่างการขาดลักษณะของมนุษย์และ
ความเป็นกลาง ไม่ใช่แค่ครั้งนี้ ในวิธีปฏิบัติเลียนแบบ
ทำให้กระบวนการที่ศูนย์ขององค์กรและทำให้พวกเขารับผิดชอบการกระทำทั้งหมด
. เป็นอุนจิ ( 1994 )
ได้ถูกว่า