In recognising that there is a stra

In recognising that there is a strategic as well as an operational way of thinking about supply chains, it is essential that practitioners recognise that what is appropriate in one context may be inappropriate in another (Cox, 1997b; 1998; 1999). Earlier it was argued that there are serious intellectual flaws in some of the lean thinking literature. Most of these flaws relate to the failure by its proponents to understand that the appropriateness of the use of this, or any other, approach must be based on an understanding of what business is actually about in theory.
Essentially business is about appropriating value for oneself; it is not about passing value to customers unless circumstances decree that this is the only (and it is normally the least desirable) option available to a company in order for it to sustain itself in business. In fact the theoretical ideal in business (from an entrepreneurial perspective) is to be able to put oneself in a position where neither customers, employees, competitors or suppliers can leverage value from you, while putting yourself in a position to leverage all of them. It has to be recognised, of course, that achieving such an idyllic business situation is rare and exceptional. Despite this, it is important to recognise that if one was in this position then ± assuming that customers value what we provide for them ± we would be in a situation of power over all others in our supply chain relationships. This must be the ideal position to be in, yet the concept of power is rarely discussed in supply chain writing ± except to deny it as important (Williamson, 1995), or to argue that power should not be used because lean approaches should be based on equity, trust and openness.
Both of these views are misguided. This is because most writers operate with an atheoretical understanding of the causes of sustainable business success, and focus their analysis on the description of what companies do, rather than have a theoretical understanding of what it is that allows companies to be successful in the first place. It can be argued that companies are only successful if they possess power over something or someone. This is because only by having the ability to appropriate value from relationships with others ± whether these are with customers, employees or suppliers ± can business success be sustained (Cox, 1997a). There must, therefore, be objective conflicts of interest between vertical participants in supply chains, just as there are between those competing horizontally in the markets that form around specific supply chain resources. This is because everyone in the chain is seeking to appropriate value for themselves from participation and, assuming economically rational behaviour, must wish to appropriate more of the value for themselves if they are able so to do. Because certain players in the chain recognise that they have limited power to appropriate value from others, is not the same as saying that they would not seek to leverage more value for themselves if circumstances allowed them to do so.
Why is this discussion important? The reason is that in understanding how to manage supply chains strategically and operationally it is essential that practitioners properly understand the power structures that exist in their supply chains. If they do not, then both practitioners and academics may well be guilty of recommending strategies and operational practices that are inappropriate for the supply chains in which they operate. This is because they may fundamentally misperceive the factors that are causal in the successful appropriation of value. Most of the proponents of lean and integrated supply chain thinking would appear to be guilty of this failing. They appear to be able to describe what Toyota and other car manufacturers have done without demonstrating a proper understanding of why what was done has allowed Toyota, and those who have successfully emulated them, to augment their power in the supply chains and markets they are involved in.
It would appear that the proponents of the lean approach have tended to over-emphasise the benefits of integrated supply chain management based on a limited number of longterm collaborative relationships as the basis for business success. Such writers do not seem to properly understand that the Toyota model is ultimately based on a transformation in the structure of power in the automotive supply chain, through the creation of hierarchies of structural dominance. A hierarchy of structural dominance refers to a situation in which there is a dominant player within a supply chain, who is able to own and control the key resources that appropriate value. From possession of these critically important resources, the dominant player is able to create a structured hierarchy of relatively dependent suppliers (supplicants), who provide no threat to the flow of value appropriation and must pass value to the dominant player (Shimizu, 1996). This type of structure ± in which the dominant player is able to direct, or obtain access to, all of the innovation that takes place in the chain ± is a supply chain structure of dominance and dependency. Clearly, such a structure is not based on the development of a structure of power equivalence, or even of interdependence, amongst the players in the chain, as lean writers seem to believe (Cox, 1997a; Watson and Sanderson, 1997).
Furthermore, there are other serious omissions in much of the lean thinking and integrated supply chain literature. It is regularly maintained that an integrated or lean approach is the way forward for all practitioners and that anyone can achieve what Toyota and others have achieved. The poverty of this thinking should be readily apparent. Just because other car companies have been able to replicate the power structures through which Toyota have been able to manage their supply chains, and have done so by outsourcing and retaining only the design, specification and assembly role, does not mean that everyone can do so. Clearly, the nature of the automotive supply chain ± with its standardised, regular and frequent flow of demand volume for production parts and materials ± must be one of the major factors that makes a hierarchy of structural dominance feasible for the dominant players in the chain to impose on relatively weaker participants.
This insight, about the structures of power within supply chains, can only lead one to the conclusion that practitioners need to, first, understand what the nature of their supply chains are, before they begin to attempt to implement particular strategies or operational practices within them. Clearly, the automotive supply chain has specific properties. It can be argued that, if these properties are replicated in other types of supply chains, then it may be possible to adopt the same approach to integrated supply chain management, based on the creation of hierarchies of structural dominance, as Toyota and other car assemblers. In service supply chains, where the same structural properties of power do not exist, then it is clearly the case that copying the practices of car assemblers is likely to be either a waste of time or, potentially, a recipe for disaster. Furthermore, it is never clearly understood by lean writers that the development of integrated supply chain management is a highly problematic process to implement. The reason for this is because in Western (as opposed to Japanese) culture most suppliers are basically opportunistic rather than deferential, and have little real incentive to tie themselves to one customer unless they are forced to do so.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในการตระหนักถึงว่า มีกลยุทธ์ตลอดจนวิธีการดำเนินงานของความคิดเกี่ยวกับห่วงโซ่อุปทาน มันเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้รู้ว่า คืออะไรในบริบทหนึ่งอาจไม่เหมาะสมอีก (ค็อกซ์ 1997b, 1998; 1999) ก่อนหน้านี้มันถูกโต้เถียงว่า มีข้อบกพร่องทางปัญญาอย่างจริงจังในบางเอกสารประกอบการคิดแบบ lean ส่วนใหญ่ของข้อบกพร่องเหล่านี้เกี่ยวข้องกับความล้มเหลวโดย proponents ที่เข้าใจว่า ความการใช้วิธีนี้ หรืออื่น ๆ ต้องขึ้นอยู่กับความเข้าใจเกี่ยวกับธุรกิจใดเป็นจริงเกี่ยวกับทฤษฎี เป็นธุรกิจที่กำลังยึดครองค่าสำหรับตัวเอง ไม่เกี่ยวกับการช่วยค่าให้ยกเว้นกรณีตั้งที่ นี้เดียว (และเป็นปกติที่อย่างน้อยต้อง) เลือกใช้บริษัทเพื่อพยุงตัวเองในธุรกิจ ในความเป็นจริงอุดมคติทฤษฎีในทางธุรกิจ (จากมุมมองการมอง) จะสามารถวางใจในตำแหน่งที่ไม่มีลูกค้า พนักงาน คู่แข่ง หรือคู่ค้าสามารถใช้ค่าจากคุณ ขณะใส่ตัวเองในฐานะที่ใช้ทั้งหมด จะได้รับ แน่นอน บรรลุเช่นสถานการณ์ทางธุรกิจที่งดงามเป็นยอดเยี่ยม และหายาก แม้นี้ มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะรู้ที่ถ้าคนในตำแหน่ง±แล้วสมมติว่า ลูกค้าค่าสิ่งที่เราให้ไว้±เราจะอยู่ในสถานการณ์ของพลังงานมากกว่าคนอื่น ๆ ทั้งหมดในความสัมพันธ์ของห่วงโซ่อุปทาน นี้ต้องเป็นตำแหน่งที่เหมาะใน ยังไม่ค่อยมีการกล่าวถึงแนวคิดของพลังงานในห่วงโซ่อุปทานเขียน±ยกเว้นปฏิเสธเป็นสำคัญ (Williamson, 1995), หรือเถียงว่า พลังงานไม่ควรใช้เนื่องจากวิธีการแบบ lean ควรยึดหุ้น ความน่าเชื่อถือ และการเปิด ทั้งมุมมองเหล่านี้เป็น misguided ทั้งนี้เนื่องจากมีนักเขียนส่วนใหญ่ มีความเข้าใจเกี่ยวกับสาเหตุของความสำเร็จทางธุรกิจอย่างยั่งยืน และเน้นการวิเคราะห์คำอธิบายของบริษัทอะไรทำ แทนที่มีความเข้าใจทฤษฎีของสิ่งที่บริษัทจะประสบความสำเร็จในสถานที่แรก atheoretical มันสามารถจะโต้เถียงบริษัทมีเพียงประสบความสำเร็จหากพวกเขามีอำนาจบางอย่างหรือบางคน ทั้งนี้เนื่องจากเฉพาะ โดยมี ความสามารถในค่าที่เหมาะสมจากความสัมพันธ์กับผู้อื่น±ว่าเหล่านี้มีพนักงาน ลูกค้า หรือซัพพลายเออร์±สามารถความสำเร็จทางธุรกิจได้ยั่งยืน (ค็อกซ์ 1997a) ดังนั้น ต้องประสงค์ความขัดแย้งทางผลประโยชน์ระหว่างผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทาน แนวตั้งเหมือนมีผู้แข่งขันในตลาดแนวแบบฟอร์มที่สถานจัดหาเฉพาะห่วงโซ่ทรัพยากร ทั้งนี้เนื่องจากทุกคนในการจะหาค่าที่เหมาะสมสำหรับตัวเองจากการมีส่วนร่วม และ สมมติว่าพฤติกรรมอย่างเชือด ต้องต้องเหมาะสมของค่าสำหรับตัวเองถ้าจะทำเพื่อการทำ เนื่องจากบางผู้เล่นในกลุ่มรู้ว่า พวกเขาได้จำกัดพลังงานค่าที่เหมาะสมจากผู้อื่น ไม่เหมือนกับการพูดว่า พวกเขาจะไม่หาใช้ค่าสำหรับตัวเองถ้าสถานการณ์ที่ได้รับอนุญาตให้ทำ ทำไมการสนทนานี้สำคัญไหม เหตุผลเป็นที่เข้าใจในวิธีการจัดการห่วงโซ่อุปทานกลยุทธ์ และ operationally มันเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้เข้าใจโครงสร้างอำนาจที่มีอยู่ในห่วงโซ่อุปทานของตนได้อย่างถูกต้อง ถ้าไม่มี แล้วผู้และนักวิชาการดีได้ของแนะนำกลยุทธ์และแนวทางปฏิบัติที่ไม่เหมาะสมสำหรับห่วงโซ่อุปทานที่จะทำงาน ทั้งนี้เนื่องจากพวกเขาอาจพื้นฐาน misperceive ปัจจัยที่เป็นสาเหตุในการจัดสรรเงินสำเร็จค่า Proponents ความคิดแบบ lean และรวมกลุ่มส่วนใหญ่จะปรากฏ เป็นความล้มเหลวนี้ พวกเขาจะสามารถอธิบายอะไรโตโยต้าและผู้ผลิตรถยนต์อื่น ๆ ได้ทำโดยไม่เห็นเหตุอะไรทำให้ได้โตโยต้า และผู้ที่ได้สำเร็จแล้วจำลองให้ เพิ่มอำนาจในห่วงโซ่อุปทานและการตลาดจะเกี่ยวข้องกับการเข้าใจเหมาะสม มันจะปรากฏว่า proponents ของแบบลีนได้มีแนวโน้มจะ ย้ำประโยชน์ของการบริหารห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการตามจำนวนจำกัดของความสัมพันธ์ร่วมของตนเป็นพื้นฐานสำหรับความสำเร็จทางธุรกิจมากเกินไป นักเขียนดังกล่าวดูเหมือนไม่เข้าใจว่า แบบโตโยต้าสุดขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างของพลังงานในยานยนต์โซ่ ผ่านการสร้างลำดับชั้นของโครงสร้างปกครองอย่างถูกต้อง ลำดับชั้นของโครงสร้างปกครองอ้างอิงถึงสถานการณ์ที่มีผู้เล่นหลักภายในห่วงโซ่อุปทาน ที่สามารถเป็นเจ้าของ และควบคุมทรัพยากรสำคัญ ค่าที่เหมาะสม จากการครอบครองทรัพยากรเหล่านี้ถึงสำคัญ ผู้เล่นหลักจะสามารถสร้างโครงสร้างลำดับชั้นของผู้จำหน่ายอิสระค่อนข้าง (supplicants), ซึ่งมีภัยคุกคามที่จะลำดับของการปันส่วนค่า และต้องผ่านค่าไปยังเครื่องเล่นหลัก (ชิมิซุ 1996) ±โครงสร้างชนิดนี้ซึ่ง ผู้เล่นหลักคือโดยตรง หรือเข้าถึงได้ นวัตกรรมที่เกิดขึ้นใน±โซ่ทั้งหมดเป็นโครงสร้างโซ่อุปทานครอบงำและอ้างอิง ชัดเจน โครงสร้างดังกล่าวไม่ได้ยึดการพัฒนาโครงสร้าง ของพลังงานเทียบเท่า หรือแม้กระทั่ง อิสระเสรี บรรดาผู้เล่นในโซ่ เป็นนักเขียนแบบ lean ที่ดูเหมือนจะ เชื่อ (ค็อกซ์ 1997a วัตสันและ Sanderson, 1997) นอกจากนี้ มีอื่น ๆ ละเลยที่ร้ายแรงมากคิดแบบ lean และวรรณกรรมโซ่อุปทานแบบบูรณาการ มันเป็นประจำไว้ว่า วิธีการแบบ lean หรือบูรณาการทางไปข้างหน้าสำหรับผู้ที่ทั้งหมด และที่ ทุกคนสามารถบรรลุอะไรโตโยต้าและอื่น ๆ ได้สำเร็จ ความยากจนความคิดนี้ควรเป็นประเด็น เพียง เพราะบริษัทรถยนต์อื่น ๆ ได้สามารถจำลองโครงสร้างอำนาจผ่านโตโยต้าที่ ได้รับสามารถจัดการห่วงโซ่อุปทานของพวกเขา และทำให้ โดยการเอาท์ซอร์ส และรักษาเฉพาะแบบ ข้อมูลจำเพาะและแอสเซมบลีบทบาท ไม่ได้หมายความ ว่า ทุกคนสามารถทำได้ ชัดเจน ธรรมชาติของ±โซ่อุปทานยานยนต์กับการไหลแบบ ปกติ และบ่อยครั้งของปริมาณความต้องการสำหรับการผลิตชิ้นส่วนและวัสดุ±ต้องเป็นหนึ่งปัจจัยสำคัญที่ทำให้ลำดับชั้นของโครงสร้างครอบงำเป็นไปได้สำหรับผู้เล่นหลักในห่วงโซ่การกำหนดในผู้เรียนค่อนข้างแข็งแกร่ง เข้าใจนี้ เกี่ยวกับโครงสร้างของพลังงานภายในห่วงโซ่อุปทาน สามารถเฉพาะ นำหนึ่งสรุปว่าผู้ต้องการ แรก เข้าใจว่าธรรมชาติของอุปทานของโซ่มี ก่อนที่พวกเขาพยายามที่จะใช้กลยุทธ์ใดหรือปฏิบัติงานอยู่ภายใน ชัดเจน โซ่รถยนต์มีคุณสมบัติ มันสามารถจะโต้เถียงว่า ถ้าคุณสมบัติเหล่านี้ถูกจำลองแบบในชนิดอื่น ๆ ของห่วงโซ่อุปทาน แล้วอาจจะสามารถนำวิธีการเดียวกันการบริหารห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการ ตามการสร้างลำดับชั้นของโครงสร้างปกครอง โตโยต้าและอื่น ๆ assemblers รถ บริการจัดหาโซ่ ที่คุณสมบัติเหมือนกันที่โครงสร้างอำนาจไม่อยู่ แล้ว มันเป็นอย่างชัดเจนกรณีที่คัดลอกวิธีของ assemblers รถจะเสียเวลาหรือ อาจ สูตรสำหรับภัยพิบัติ นอกจากนี้ มันจะไม่ชัดเจนเข้าใจเขียนแบบ lean ที่พัฒนาบริหารห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการ กระบวนการสูงปัญหาที่ใช้ เหตุผลนี้เป็น เพราะในวัฒนธรรมตะวันตก (ตรงข้ามกับญี่ปุ่น) ผู้จำหน่ายส่วนใหญ่มีพื้นยก มากกว่า deferential และจูงใจจริงน้อยผูกตัวเองลูกค้ารายหนึ่งยกเว้นว่าพวกเขาถูกบังคับให้ทำ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในการรับรู้ว่ามีกลยุทธ์เช่นเดียวกับวิธีการดำเนินงานของความคิดเกี่ยวกับห่วงโซ่อุปทานก็เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้ปฏิบัติงานรับรู้ว่าสิ่งที่เหมาะสมในบริบทอาจจะไม่เหมาะสมในการควบคุม (Cox, 1997b; 1998; 1999) ก่อนหน้านี้มีคนแย้งว่ามีข้อบกพร่องทางปัญญาอย่างจริงจังในบางส่วนของวรรณกรรมแนวคิดแบบลีน ส่วนใหญ่ของข้อบกพร่องเหล่านี้เกี่ยวข้องกับความล้มเหลวโดยเสนอที่จะเข้าใจว่าความเหมาะสมของการใช้งานของนี้หรืออื่น ๆ วิธีการที่จะต้องอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจในสิ่งที่ธุรกิจเป็นจริงเกี่ยวกับในทฤษฎี.
ธุรกิจหลักเป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดสรรค่าสำหรับตัวเอง ; มันไม่ได้เกี่ยวกับค่าผ่านให้กับลูกค้าเว้นแต่สถานการณ์พระราชกฤษฎีกาว่านี้เป็นเพียง (และมันก็เป็นปกติที่ต้องการอย่างน้อย) ตัวเลือกที่มีอยู่ให้กับ บริษัท ในเพื่อให้มันรักษาตัวเองในการดำเนินธุรกิจ ในความเป็นจริงในอุดมคติทางทฤษฎีในการดำเนินธุรกิจ (จากผู้ประกอบการมุมมอง) คือการสามารถที่จะนำตัวเองอยู่ในตำแหน่งที่ไม่ลูกค้าพนักงานซัพพลายเออร์คู่แข่งหรือสามารถใช้ประโยชน์จากค่าจากคุณในขณะที่ใส่ตัวเองอยู่ในตำแหน่งที่จะยกระดับทั้งหมดของพวกเขา มันจะต้องมีการยอมรับของหลักสูตรที่ประสบความสำเร็จเช่นสถานการณ์ทางธุรกิจที่งดงามเป็นของหายากและที่โดดเด่น อย่างไรก็ตามเรื่องนี้เป็นสิ่งสำคัญที่จะรับรู้ว่าหากอยู่ในตำแหน่งนี้แล้ว±สมมติว่าลูกค้าเห็นคุณค่าของสิ่งที่เราให้พวกเขา±เราจะอยู่ในสถานการณ์ของการใช้พลังงานมากกว่าคนอื่น ๆ ทั้งหมดในความสัมพันธ์ของเราห่วงโซ่อุปทาน นี้จะต้องเป็นตำแหน่งที่เหมาะที่จะอยู่ใน แต่แนวคิดของการใช้พลังงานจะกล่าวถึงน้อยมากในการเขียนห่วงโซ่อุปทาน±ยกเว้นที่จะปฏิเสธมันเป็นสิ่งที่สำคัญ (วิลเลียมสัน, 1995) หรือที่จะโต้แย้งอำนาจที่ไม่ควรนำมาใช้เพราะวิธีการที่ไม่ติดมันควรจะอยู่ ในส่วนของความไว้วางใจและการเปิดกว้าง.
ทั้งสองมุมมองเหล่านี้จะเข้าใจผิด นี้เป็นเพราะนักเขียนส่วนใหญ่ทำงานด้วยความเข้าใจ atheoretical สาเหตุของความสำเร็จทางธุรกิจอย่างยั่งยืนและมุ่งเน้นการวิเคราะห์ของพวกเขาในรายละเอียดของสิ่งที่ บริษัท ทำมากกว่าการมีความเข้าใจทางทฤษฎีของมันคืออะไรที่ช่วยให้ บริษัท ที่จะประสบความสำเร็จในครั้งแรก . มันสามารถจะแย้งว่า บริษัท จะประสบความสำเร็จเฉพาะในกรณีที่พวกเขามีอำนาจเหนืออะไรบางอย่างหรือใครบางคน นี้เป็นเพราะเพียงโดยมีความสามารถในการค่าที่เหมาะสมจากความสัมพันธ์กับคนอื่น ๆ ไม่ว่าจะเป็น±เหล่านี้อยู่กับลูกค้าพนักงานหรือซัพพลายเออร์±ความสำเร็จทางธุรกิจสามารถยั่งยืน (Cox, 1997a) ต้องมีจึงเป็นความขัดแย้งวัตถุประสงค์ที่น่าสนใจระหว่างผู้เข้าร่วมในแนวตั้งในห่วงโซ่อุปทานเช่นเดียวกับที่มีการแข่งขันระหว่างผู้แนวนอนในตลาดที่ฟอร์มรอบทรัพยากรห่วงโซ่อุปทานที่เฉพาะเจาะจง นี้เป็นเพราะทุกคนในห่วงโซ่คือการแสวงหาเพื่อค่าที่เหมาะสมสำหรับตัวเองจากการเข้าร่วมและสมมติว่าพฤติกรรมที่มีเหตุผลทางเศรษฐกิจจะต้องต้องการที่จะเหมาะสมมากขึ้นของค่าสำหรับตัวเองว่าพวกเขามีความสามารถเพื่อที่จะทำ เพราะผู้เล่นบางอย่างในห่วงโซ่รู้ว่าพวกเขาได้รับการ จำกัด อำนาจในการค่าที่เหมาะสมจากคนอื่น ๆ ไม่ได้เป็นเช่นเดียวกับที่บอกว่าพวกเขาจะไม่พยายามที่จะยกระดับค่ามากขึ้นสำหรับตัวเองหากสถานการณ์ได้รับอนุญาตให้ทำเช่นนั้น.
การสนทนานี้คือเหตุผลสำคัญหรือไม่ เหตุผลก็คือว่าในการทำความเข้าใจกับวิธีการจัดการห่วงโซ่อุปทานในการดำเนินงานกลยุทธ์และมันเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้ปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้องเข้าใจโครงสร้างอำนาจที่มีอยู่ในห่วงโซ่อุปทานของพวกเขา ถ้าพวกเขาทำไม่ได้แล้วทั้งผู้ปฏิบัติงานและนักวิชาการอาจจะมีความผิดในการแนะนำกลยุทธ์การดำเนินงานและการปฏิบัติที่ไม่เหมาะสมสำหรับห่วงโซ่อุปทานที่พวกเขาทำงาน นี้เป็นเพราะพวกเขาอาจ misperceive พื้นฐานปัจจัยที่เป็นสาเหตุในการจัดสรรที่ประสบความสำเร็จของมูลค่า ส่วนใหญ่ของผู้เสนอของอุปทานลีนและบูรณาการความคิดโซ่จะปรากฏเป็นความผิดของความล้มเหลวนี้ พวกเขาดูเหมือนจะสามารถที่จะอธิบายสิ่งที่โตโยต้าและผู้ผลิตรถยนต์อื่น ๆ ได้ทำได้โดยไม่ต้องแสดงให้เห็นถึงความเข้าใจที่ถูกว่าทำไมสิ่งที่ได้กระทำได้รับอนุญาตให้โตโยต้าและผู้ที่ได้เทิดทูนประสบความสำเร็จพวกเขาเพื่อเพิ่มอำนาจของพวกเขาในห่วงโซ่อุปทานและตลาดที่พวกเขามีส่วนร่วม ใน.
ก็ปรากฏว่าผู้เสนอวิธีการผลิตแบบลีนที่มีแนวโน้มที่จะมากกว่าเน้นผลประโยชน์ของการจัดการห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการที่ขึ้นอยู่กับจำนวนที่ จำกัด ของความสัมพันธ์ความร่วมมือระยะยาวเป็นพื้นฐานสำหรับการประสบความสำเร็จทางธุรกิจ นักเขียนดังกล่าวดูเหมือนจะไม่ถูกต้องเข้าใจว่ารูปแบบโตโยต้าจะขึ้นในท้ายที่สุดการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างของอำนาจในห่วงโซ่อุปทานยานยนต์ที่ผ่านการสร้างลำดับชั้นของการปกครองโครงสร้าง ลำดับชั้นของการปกครองโครงสร้างหมายถึงสถานการณ์ที่มีการเล่นที่โดดเด่นภายในห่วงโซ่อุปทานซึ่งสามารถที่จะเป็นเจ้าของและควบคุมทรัพยากรที่สำคัญที่ค่าที่เหมาะสม จากความครอบครองของทรัพยากรเหล่านี้สำคัญอย่างยิ่งที่เล่นที่โดดเด่นคือสามารถที่จะสร้างโครงสร้างลำดับชั้นของซัพพลายเออร์ที่ค่อนข้างขึ้นอยู่กับ (supplicants) ที่ให้ภัยคุกคามต่อการไหลของการจัดสรรค่าและไม่ต้องผ่านการมูลค่าให้กับผู้เล่นที่โดดเด่น (ชิมิซึ, 1996) ประเภทของการ±โครงสร้างนี้ซึ่งผู้เล่นที่โดดเด่นคือสามารถที่จะโดยตรงหรือได้รับการเข้าถึงทั้งหมดของนวัตกรรมที่เกิดขึ้นในห่วงโซ่±เป็นโครงสร้างห่วงโซ่อุปทานของการปกครองและการพึ่งพา เห็นได้ชัดว่าโครงสร้างดังกล่าวไม่ได้ขึ้นกับการพัฒนาโครงสร้างของความเท่าเทียมไฟฟ้าหรือแม้กระทั่งของการพึ่งพาซึ่งกันและกันในหมู่ผู้เล่นในห่วงโซ่ที่เป็นนักเขียนที่ไม่ติดมันดูเหมือนจะเชื่อ (Cox, 1997a; วัตสันและแซนเดอ, 1997).
นอกจากนี้ มีการละเว้นการกระทำที่รุนแรงอื่น ๆ มากในแนวคิดแบบลีนและวรรณกรรมห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการ มันจะยังคงอยู่เป็นประจำว่าวิธีการแบบบูรณาการหรือไม่ติดมันเป็นทางข้างหน้าสำหรับผู้ปฏิบัติงานทุกคนและทุกคนสามารถบรรลุสิ่งที่โตโยต้าและอื่น ๆ ที่ได้ประสบความสำเร็จ ความยากจนของความคิดนี้ควรจะได้อย่างง่ายดาย เพียงเพราะ บริษัท รถยนต์อื่น ๆ ที่ได้รับสามารถที่จะทำซ้ำโครงสร้างอำนาจผ่านที่โตโยต้าได้รับสามารถในการจัดการห่วงโซ่อุปทานของพวกเขาและได้กระทำเพื่อให้โดยจ้างและรักษาเพียงการออกแบบสเปคและบทบาทการชุมนุมไม่ได้หมายความว่าทุกคนสามารถทำได้ . เห็นได้ชัดว่าธรรมชาติของห่วงโซ่อุปทานรถยนต์±กับมาตรฐานของการไหลปกติและบ่อยครั้งของปริมาณความต้องการในการผลิตชิ้นส่วนและวัสดุ±จะต้องเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่ทำให้ลำดับชั้นของการปกครองที่มีโครงสร้างที่เป็นไปได้สำหรับผู้เล่นที่โดดเด่นในห่วงโซ่ที่จะ กำหนดให้กับผู้เข้าร่วมค่อนข้างอ่อนแอ.
ความเข้าใจนี้เกี่ยวกับโครงสร้างของอำนาจที่อยู่ในห่วงโซ่อุปทานเท่านั้นที่สามารถนำไปสู่หนึ่งสรุปว่าผู้ปฏิบัติงานต้องแรกเข้าใจสิ่งที่ธรรมชาติของห่วงโซ่อุปทานของพวกเขาที่มีก่อนที่พวกเขาเริ่มที่จะพยายามที่จะดำเนินการโดยเฉพาะอย่างยิ่ง กลยุทธ์หรือการดำเนินการภายในพวกเขา เห็นได้ชัดว่าห่วงโซ่อุปทานรถยนต์ที่มีคุณสมบัติเฉพาะ มันสามารถจะแย้งว่าถ้าคุณสมบัติเหล่านี้ถูกจำลองแบบในรูปแบบอื่น ๆ ของห่วงโซ่อุปทานแล้วมันอาจจะเป็นไปได้ที่จะนำมาใช้วิธีการเดียวกันในการจัดการห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการบนพื้นฐานของการสร้างลำดับชั้นของการปกครองโครงสร้างเช่นโตโยต้าและประกอบรถยนต์อื่น ๆ . ในการบริการห่วงโซ่อุปทานที่คุณสมบัติโครงสร้างเดียวกันของอำนาจไม่ได้อยู่แล้วมันเป็นที่ชัดเจนกรณีที่คัดลอกการปฏิบัติของผู้ประกอบรถยนต์มีแนวโน้มที่จะเป็นได้ทั้งเสียเวลาหรืออาจ, สูตรสำหรับภัยพิบัติ นอกจากนี้มันจะไม่เข้าใจได้อย่างชัดเจนโดยนักเขียนยันว่าการพัฒนาของการจัดการห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการเป็นกระบวนการที่มีปัญหาอย่างมากในการดำเนินการ เหตุผลนี้เป็นเพราะในเวสเทิ (เมื่อเทียบกับญี่ปุ่น) วัฒนธรรมซัพพลายเออร์ส่วนใหญ่จะฉวยโอกาสโดยทั่วไปมากกว่าเคารพและมีแรงจูงใจที่แท้จริงของเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่จะผูกตัวเองให้เป็นหนึ่งในลูกค้าจนกว่าพวกเขาจะถูกบังคับให้ทำเช่นนั้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในการตระหนักถึงว่ามียุทธศาสตร์ ตลอดจนวิธีปฏิบัติของการคิดเกี่ยวกับห่วงโซ่อุปทาน จึงจำเป็นที่แพทย์ยอมรับว่าอะไรคือความเหมาะสมในบริบทหนึ่งอาจจะไม่เหมาะสมในอีก ( ค็อกซ์ 1997b ; 2541 , 2542 ) ก่อนหน้านี้ มีการถกเถียงกันอยู่ว่ามีปัญญา ข้อบกพร่องร้ายแรงในบางส่วนของวรรณกรรม แนวคิดแบบลีน .ที่สุดของข้อบกพร่องเหล่านี้เกี่ยวข้องกับความล้มเหลวของผู้เสนอให้เข้าใจว่า ความเหมาะสมของการใช้นี้หรือใด ๆอื่น ๆ วิธีการจะต้องอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจในสิ่งที่ธุรกิจที่เป็นจริงในทางทฤษฎี
เป็นหลักธุรกิจเกี่ยวกับคุณค่ากับตนเองมันไม่ได้เกี่ยวกับการส่งค่าให้กับลูกค้า นอกจากสถานการณ์พระราชกฤษฎีกาที่นี้เท่านั้น ( และมันเป็นปกติที่พึงปรารถนาอย่างน้อย ) ตัวเลือกที่พร้อมใช้งาน บริษัท เพื่อที่จะพยุงตัวเอง ในธุรกิจ ในความเป็นจริงทฤษฎีที่เหมาะสมในธุรกิจ ( จากมุมมองของผู้ประกอบการ ) คือ สามารถใส่ตัวเองในตำแหน่งที่ทั้งลูกค้า พนักงานคู่แข่ง หรือซัพพลายเออร์ที่สามารถใช้ประโยชน์จากค่าจากคุณ ในขณะที่คุณใส่ตัวเองในตำแหน่งที่จะใช้ประโยชน์จากพวกเขาทั้งหมด มันต้องได้รับการยอมรับ แน่นอน ว่า ขบวนการดังกล่าวงดงามสถานการณ์ทางธุรกิจที่หายากและที่ยอดเยี่ยม แม้นี้มันเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องจำว่า ถ้าอยู่ในตำแหน่งนี้แล้ว±สมมติว่าลูกค้าค่าสิ่งที่เราให้พวกเขา±เราจะอยู่ในสถานการณ์ของอำนาจเหนือผู้อื่นทั้งหมดในความสัมพันธ์ในห่วงโซ่อุปทานของเรา นี้จะต้องเป็นตำแหน่งที่เหมาะที่จะอยู่ใน แต่แนวคิดของพลังแทบไม่กล่าวถึงในโซ่อุปทานเขียน±นอกจากจะปฏิเสธมันเป็นสำคัญ ( วิลเลียมสัน , 1995 )หรือจะเถียงว่า พลังงานไม่ควรใช้เพราะแนวทางลีน ควรอยู่บนพื้นฐานของความไว้วางใจและเปิด
ทั้งสองมุมมองเหล่านี้จะเข้าใจผิด นี้เป็นเพราะนักเขียนส่วนใหญ่ใช้กับความเข้าใจในการวิเคราะห์สาเหตุของความสำเร็จทางธุรกิจที่ยั่งยืน และมุ่งการวิเคราะห์ในรายละเอียดของสิ่งที่ บริษัท ทำแทนที่จะมีความเข้าใจเชิงทฤษฎีของสิ่งที่ช่วยให้ บริษัท ประสบความสำเร็จในสถานที่แรก มันสามารถจะแย้งว่า บริษัท จะประสบความสำเร็จได้ถ้าพวกเขามีอำนาจเหนือบางสิ่งหรือบางคน นี้เป็นเพราะเพียงโดยมีความสามารถที่เหมาะสมค่าจากความสัมพันธ์กับผู้อื่น±ไม่ว่าเหล่านี้กับลูกค้าพนักงานหรือซัพพลายเออร์±สามารถประสบความสำเร็จทางธุรกิจจะยั่งยืน ( ค็อกซ์ 1997a ) มันจึงต้องมีความขัดแย้ง ระหว่างผู้เข้าร่วมในแนวตั้งในโซ่ อุปทาน เหมือนกับมีระหว่างการแข่งขันในแนวนอนในตลาดที่ฟอร์มรอบเฉพาะ โซ่ อุปทาน ทรัพยากรนี้เป็นเพราะทุกคนในห่วงโซ่คุณค่าคือการแสวงหาเพื่อให้เหมาะสมสำหรับตัวเองจากการมีส่วนร่วม และสมมติว่าพฤติกรรมที่มีเหตุผลทางเศรษฐกิจ ต้องต้องการที่เหมาะสมของค่าสำหรับตัวเองถ้าพวกเขาจะสามารถเพื่อทำ เพราะบางผู้เล่นในห่วงโซ่ ยอมรับว่าพวกเขามีอำนาจที่จะเหมาะสมมูลค่าจากผู้อื่นไม่เหมือนกับว่าพวกเขาจะไม่แสวงหากำไรค่ามากขึ้นสำหรับตัวเองถ้าสถานการณ์ที่อนุญาตให้ทำเช่นนั้น
ทำไมการอภิปรายที่สำคัญนี้ เหตุผลคือ ความเข้าใจในวิธีการจัดการห่วงโซ่อุปทานกลยุทธ์และถ่วงดุลจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้ปฏิบัติงานอย่างเหมาะสม เข้าใจโครงสร้างอำนาจที่มีอยู่ในห่วงโซ่อุปทานของพวกเขา ถ้าพวกเขาไม่ทำแล้วทั้งผู้ปฏิบัติงานและนักวิชาการอาจมีความผิดของแนะนำกลยุทธ์และการดำเนินงานการปฏิบัติที่ไม่เหมาะสมสำหรับห่วงโซ่อุปทานที่พวกเขาใช้ นี้เป็นเพราะพวกเขาอาจจะลึกซึ้ง misperceive ปัจจัยที่มีสาเหตุในการประสบความสำเร็จค่าที่สุดของผู้เสนอของปอด และคิดแบบบูรณาการห่วงโซ่อุปทานจะปรากฏขึ้นเป็น ความผิดนี้ล้มเหลว พวกเขาจะสามารถที่จะอธิบายสิ่งที่โตโยต้า และผู้ผลิตรถยนต์อื่น ๆได้กระทำโดยแสดงถึงความเข้าใจที่ถูกต้องว่าทำไมสิ่งที่ทำให้โตโยต้า และผู้ที่ได้ขึ้นเขาเพื่อเพิ่มอำนาจของพวกเขาในห่วงโซ่อุปทานและตลาดพวกเขาจะเกี่ยวข้อง
ก็ปรากฏว่าผู้เสนอแนวทาง Lean มีแนวโน้มที่จะมากกว่าเน้นประโยชน์ของการจัดการโซ่อุปทานแบบบูรณาการบนพื้นฐานของจำนวน จำกัด ของความสัมพันธ์ความร่วมมือระยะยาวเป็นพื้นฐานสำหรับความสำเร็จทางธุรกิจนักเขียนดังกล่าวไม่น่าจะถูกต้อง เข้าใจว่ารุ่นโตโยต้า สุดบนพื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างของพลังงานในรถยนต์ห่วงโซ่อุปทานผ่านการสร้างลำดับชั้นของการครอบงำของโครงสร้าง ลำดับชั้นของการครอบงำโครงสร้างหมายถึงสถานการณ์ซึ่งมีผู้เล่นเด่นภายในห่วงโซ่อุปทานที่สามารถเป็นเจ้าของ และควบคุมทรัพยากรที่สำคัญที่เหมาะสมค่า จากความครอบครองของทรัพยากรที่สำคัญมากนี้ ผู้เล่นที่เด่น คือ สามารถสร้างโครงสร้างลำดับชั้นของซัพพลายเออร์ที่ค่อนข้างขึ้นอยู่กับ ( supplicants ) ที่ให้ไม่เป็นอันตรายกับการไหลของการจัดสรรค่า และต้องผ่านค่าไปยังผู้เล่นเด่น ( ชิมิซึ , 1996 )โครงสร้าง±ซึ่งผู้เล่นเด่น คือ สามารถ โดยตรง ชนิดนี้ หรือได้รับการเข้าถึงทั้งหมดของนวัตกรรมที่เกิดขึ้นในห่วงโซ่±เป็นห่วงโซ่อุปทานโครงสร้างของการปกครอง และการพึ่งพา ชัดเจน เช่นโครงสร้างที่ไม่อยู่บนพื้นฐานของการพัฒนาโครงสร้างอำนาจเทียบเท่า หรือแม้แต่ของการพึ่งพาอาศัยกันในหมู่ผู้เล่นในห่วงโซ่เป็นนักเขียน ยันไม่เชื่อ ( ค็อกซ์ 1997a ; Watson และแซนเดอร์สัน , 1997 )
นอกจากนี้ ยังมีอย่างอื่นที่ร้ายแรงมากในการคิดแบบลีน / วรรณกรรมและห่วงโซ่อุปทาน มันเป็นรักษาเป็นประจำว่า แนวทางแบบบูรณาการ หรือเอนเป็นวิธีไปข้างหน้าสำหรับผู้ปฏิบัติงานและทุกคนสามารถบรรลุสิ่งที่โตโยต้าและอื่น ๆมีความความคิดนี้ควรจะพร้อมแจ้ง เพราะบริษัทรถยนต์อื่น ๆที่ได้รับสามารถที่จะทำซ้ำโครงสร้างอำนาจที่โตโยต้าได้จัดการห่วงโซ่อุปทานของตนและได้ทำเพื่อการรักษาเฉพาะและการออกแบบบทบาทสเปคและประกอบ ไม่ได้หมายความว่าทุกคนสามารถทำได้ อย่างชัดเจนธรรมชาติของยานยนต์โซ่อุปทาน±ที่มีมาตรฐาน ปกติ และการไหลของปริมาณความต้องการบ่อยสําหรับการผลิตชิ้นส่วนและวัสดุ±ต้องเป็นหนึ่งในปัจจัยที่ทำให้ลำดับชั้นของโครงสร้างการปกครองที่เป็นไปได้เด่นเล่นในห่วงโซ่ที่จะรบกวนผู้ที่ค่อนข้างอ่อนแอ
ข้อมูลเชิงลึก เกี่ยวกับโครงสร้างอำนาจในโซ่ อุปทานเท่านั้นที่สามารถนำสู่ข้อสรุปที่ผู้ปฏิบัติงานต้องแรกเข้าใจลักษณะของห่วงโซ่อุปทานของพวกเขาก่อนที่พวกเขาเริ่มที่จะพยายามที่จะใช้กลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจงหรือการดำเนินงานการปฏิบัติภายในพวกเขา อย่างชัดเจน , ยานยนต์โซ่อุปทานมีสรรพคุณเฉพาะ มันสามารถจะแย้งว่า ถ้าคุณสมบัติเหล่านี้จะนำในประเภทอื่น ๆของโซ่อุปทานมันอาจเป็นไปได้ที่จะใช้วิธีการเดียวกันเพื่อการจัดการโซ่อุปทานแบบบูรณาการบนพื้นฐานของการสร้างโครงสร้างลำดับชั้นของการครอบงำ อย่างโตโยต้า และผู้ผลิตรถยนต์อื่น ๆ ในโซ่อุปทานบริการ ซึ่งโครงสร้างคุณสมบัติเดียวกันของอำนาจไม่ได้อยู่ แล้วมันเป็นที่ชัดเจนกรณีคัดลอกการปฏิบัติของผู้ผลิตรถยนต์มีแนวโน้มที่จะให้เสียเวลา หรืออาจเป็นสูตรสำหรับภัยพิบัติ นอกจากนี้ยังเคยมีความเข้าใจที่ชัดเจน โดยนักเขียนยันว่าการพัฒนาของการจัดการโซ่อุปทานแบบบูรณาการเป็นกระบวนการสูงที่มีปัญหาในการใช้ . เหตุผลนี้เป็นเพราะในตะวันตก ( ตรงข้ามกับวัฒนธรรมญี่ปุ่น ) ซัพพลายเออร์มากที่สุดโดยทั่วไปใช้สำหรับมากกว่า ,และมีแรงจูงใจที่จะผูกตัวเองเล็ก ๆน้อย ๆจริงกับลูกค้าหนึ่งจนกว่าพวกเขาจะถูกบังคับให้ทำเช่นนั้น