- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
The Helping TangoNot every helping
The Helping Tango
Not every helping encounter we observed or heard about at IDEO was a resounding success. In fact, some were disasters—the “help” actually confused matters or left one or the other party with bad feelings. Looking more closely at these incidents, we came to see that success in collaborative help requires that both sides skillfully dance their parts in a helping tango.
Because it’s the specific interaction between a help giver and a help receiver that either works or doesn’t, the same person can be helpful in some instances and a hindrance in others. Consider this example involving an employee we’ll call Kathy. Another employee, Ellen, had asked her, as a helper assigned to Ellen’s team, for assistance in turning some raw data into a coherent visual display. Kathy did this and more, devoting three hours of her weekend to what Ellen later rated as an “extremely helpful” event. A week later, however, Kathy dropped in unexpectedly on Bert, another member of Ellen’s team, thinking she could help him flesh out some ideas. A combination of poor timing and lack of preparation made this episode quite a different story. Bert, who had been building a prototype when Kathy arrived, had to stop what he was doing, reorient his attention, and spend a lot of time catching Kathy up. Not surprisingly, he viewed the check-in as a disruption that not only yielded no progress but actually set him back.
For a particular helping episode to succeed, the receiver and the giver of help must have a good awareness of each other’s bandwidth and receptivity.
If you’re looking for help, you need to consider who the experts are, who’s available, and to whom you feel comfortable exposing your in-process work, warts and all. Make sure, too, that you prepare the helper by giving relevant background information or keeping him or her in the loop throughout the project. You might do this by showing prototypes or sketches, sharing a slide deck, or simply talking about the project and the issue at hand. Whatever form it takes, this information sharing must accomplish two things: It must bring the helper up to speed on relevant aspects of the project, and it must clarify the kind of help you’re seeking. These actions can do much to avoid help that’s ill-timed, such as a pile of new ideas for your basic design when the final deliverable is one week away, or at the wrong level, such as edits to your presentation when you really wanted a reaction to the basic idea.
Finally, after you’ve received the help, acknowledge it and express your appreciation. It’s demoralizing for helpers to get no feedback on whether their ideas and suggestions made a difference.
As a help giver, you must also do your part well. Before you start solving problems or offering suggestions, determine the needs and expectations of help seekers by asking questions and really listening. Prepare by carefully examining the background information they gave you, and if they didn’t give you anything, ask. If you’re going to be helping throughout a project, occasionally reach out for updates. You need to understand the current state of the project so that you can match the type and level of help you give to that phase. Blue-sky concepts that open up diverse possibilities can be great at the start of a project, but as the final deadline is bearing down, that sort of input usually provokes anxiety and confusion. Tactical, hands-on help can be more useful then. And don’t hack the project, taking over the work to such an extent that you wipe out the help seekers’ sense of autonomy and ownership of the project. Show respect, in both speech and behavior, for the people you’re helping, even when you’re delivering negative feedback. Stay constructive.
In one particularly damaging attempt at help, a senior designer physically took the computer from a less experienced project leader and changed so much of the final presentation that she was left feeling completely deflated. Although the client liked the final presentation, the project leader viewed this event as undermining both her work on the project and her role in the organization.
In another case, a different project leader was described by her teammates as having done a stellar job of preparing helpers for an especially fruitful design review. Not only did she send advance information on the team’s progress to that point, but she presented it in a way that made the session clear, compelling, and fun for the helpers.
In a well-danced tango, one partner gives cues that allow the other to synchronize beautifully. Whether the helping interaction is a 15-minute discussion or a weeks-long series of exchanges, the two parties must create a shared understanding of what help is needed and how it will be given. It’s a matter of setting mutual expectations up front and remaining sensitive to each other’s reactions during the process.
Not every helping encounter we observed or heard about at IDEO was a resounding success. In fact, some were disasters—the “help” actually confused matters or left one or the other party with bad feelings. Looking more closely at these incidents, we came to see that success in collaborative help requires that both sides skillfully dance their parts in a helping tango.
Because it’s the specific interaction between a help giver and a help receiver that either works or doesn’t, the same person can be helpful in some instances and a hindrance in others. Consider this example involving an employee we’ll call Kathy. Another employee, Ellen, had asked her, as a helper assigned to Ellen’s team, for assistance in turning some raw data into a coherent visual display. Kathy did this and more, devoting three hours of her weekend to what Ellen later rated as an “extremely helpful” event. A week later, however, Kathy dropped in unexpectedly on Bert, another member of Ellen’s team, thinking she could help him flesh out some ideas. A combination of poor timing and lack of preparation made this episode quite a different story. Bert, who had been building a prototype when Kathy arrived, had to stop what he was doing, reorient his attention, and spend a lot of time catching Kathy up. Not surprisingly, he viewed the check-in as a disruption that not only yielded no progress but actually set him back.
For a particular helping episode to succeed, the receiver and the giver of help must have a good awareness of each other’s bandwidth and receptivity.
If you’re looking for help, you need to consider who the experts are, who’s available, and to whom you feel comfortable exposing your in-process work, warts and all. Make sure, too, that you prepare the helper by giving relevant background information or keeping him or her in the loop throughout the project. You might do this by showing prototypes or sketches, sharing a slide deck, or simply talking about the project and the issue at hand. Whatever form it takes, this information sharing must accomplish two things: It must bring the helper up to speed on relevant aspects of the project, and it must clarify the kind of help you’re seeking. These actions can do much to avoid help that’s ill-timed, such as a pile of new ideas for your basic design when the final deliverable is one week away, or at the wrong level, such as edits to your presentation when you really wanted a reaction to the basic idea.
Finally, after you’ve received the help, acknowledge it and express your appreciation. It’s demoralizing for helpers to get no feedback on whether their ideas and suggestions made a difference.
As a help giver, you must also do your part well. Before you start solving problems or offering suggestions, determine the needs and expectations of help seekers by asking questions and really listening. Prepare by carefully examining the background information they gave you, and if they didn’t give you anything, ask. If you’re going to be helping throughout a project, occasionally reach out for updates. You need to understand the current state of the project so that you can match the type and level of help you give to that phase. Blue-sky concepts that open up diverse possibilities can be great at the start of a project, but as the final deadline is bearing down, that sort of input usually provokes anxiety and confusion. Tactical, hands-on help can be more useful then. And don’t hack the project, taking over the work to such an extent that you wipe out the help seekers’ sense of autonomy and ownership of the project. Show respect, in both speech and behavior, for the people you’re helping, even when you’re delivering negative feedback. Stay constructive.
In one particularly damaging attempt at help, a senior designer physically took the computer from a less experienced project leader and changed so much of the final presentation that she was left feeling completely deflated. Although the client liked the final presentation, the project leader viewed this event as undermining both her work on the project and her role in the organization.
In another case, a different project leader was described by her teammates as having done a stellar job of preparing helpers for an especially fruitful design review. Not only did she send advance information on the team’s progress to that point, but she presented it in a way that made the session clear, compelling, and fun for the helpers.
In a well-danced tango, one partner gives cues that allow the other to synchronize beautifully. Whether the helping interaction is a 15-minute discussion or a weeks-long series of exchanges, the two parties must create a shared understanding of what help is needed and how it will be given. It’s a matter of setting mutual expectations up front and remaining sensitive to each other’s reactions during the process.
0/5000
The Helping Tango
Not every helping encounter we observed or heard about at IDEO was a resounding success. In fact, some were disasters—the “help” actually confused matters or left one or the other party with bad feelings. Looking more closely at these incidents, we came to see that success in collaborative help requires that both sides skillfully dance their parts in a helping tango.
Because it’s the specific interaction between a help giver and a help receiver that either works or doesn’t, the same person can be helpful in some instances and a hindrance in others. Consider this example involving an employee we’ll call Kathy. Another employee, Ellen, had asked her, as a helper assigned to Ellen’s team, for assistance in turning some raw data into a coherent visual display. Kathy did this and more, devoting three hours of her weekend to what Ellen later rated as an “extremely helpful” event. A week later, however, Kathy dropped in unexpectedly on Bert, another member of Ellen’s team, thinking she could help him flesh out some ideas. A combination of poor timing and lack of preparation made this episode quite a different story. Bert, who had been building a prototype when Kathy arrived, had to stop what he was doing, reorient his attention, and spend a lot of time catching Kathy up. Not surprisingly, he viewed the check-in as a disruption that not only yielded no progress but actually set him back.
For a particular helping episode to succeed, the receiver and the giver of help must have a good awareness of each other’s bandwidth and receptivity.
If you’re looking for help, you need to consider who the experts are, who’s available, and to whom you feel comfortable exposing your in-process work, warts and all. Make sure, too, that you prepare the helper by giving relevant background information or keeping him or her in the loop throughout the project. You might do this by showing prototypes or sketches, sharing a slide deck, or simply talking about the project and the issue at hand. Whatever form it takes, this information sharing must accomplish two things: It must bring the helper up to speed on relevant aspects of the project, and it must clarify the kind of help you’re seeking. These actions can do much to avoid help that’s ill-timed, such as a pile of new ideas for your basic design when the final deliverable is one week away, or at the wrong level, such as edits to your presentation when you really wanted a reaction to the basic idea.
Finally, after you’ve received the help, acknowledge it and express your appreciation. It’s demoralizing for helpers to get no feedback on whether their ideas and suggestions made a difference.
As a help giver, you must also do your part well. Before you start solving problems or offering suggestions, determine the needs and expectations of help seekers by asking questions and really listening. Prepare by carefully examining the background information they gave you, and if they didn’t give you anything, ask. If you’re going to be helping throughout a project, occasionally reach out for updates. You need to understand the current state of the project so that you can match the type and level of help you give to that phase. Blue-sky concepts that open up diverse possibilities can be great at the start of a project, but as the final deadline is bearing down, that sort of input usually provokes anxiety and confusion. Tactical, hands-on help can be more useful then. And don’t hack the project, taking over the work to such an extent that you wipe out the help seekers’ sense of autonomy and ownership of the project. Show respect, in both speech and behavior, for the people you’re helping, even when you’re delivering negative feedback. Stay constructive.
In one particularly damaging attempt at help, a senior designer physically took the computer from a less experienced project leader and changed so much of the final presentation that she was left feeling completely deflated. Although the client liked the final presentation, the project leader viewed this event as undermining both her work on the project and her role in the organization.
In another case, a different project leader was described by her teammates as having done a stellar job of preparing helpers for an especially fruitful design review. Not only did she send advance information on the team’s progress to that point, but she presented it in a way that made the session clear, compelling, and fun for the helpers.
In a well-danced tango, one partner gives cues that allow the other to synchronize beautifully. Whether the helping interaction is a 15-minute discussion or a weeks-long series of exchanges, the two parties must create a shared understanding of what help is needed and how it will be given. It’s a matter of setting mutual expectations up front and remaining sensitive to each other’s reactions during the process.
Not every helping encounter we observed or heard about at IDEO was a resounding success. In fact, some were disasters—the “help” actually confused matters or left one or the other party with bad feelings. Looking more closely at these incidents, we came to see that success in collaborative help requires that both sides skillfully dance their parts in a helping tango.
Because it’s the specific interaction between a help giver and a help receiver that either works or doesn’t, the same person can be helpful in some instances and a hindrance in others. Consider this example involving an employee we’ll call Kathy. Another employee, Ellen, had asked her, as a helper assigned to Ellen’s team, for assistance in turning some raw data into a coherent visual display. Kathy did this and more, devoting three hours of her weekend to what Ellen later rated as an “extremely helpful” event. A week later, however, Kathy dropped in unexpectedly on Bert, another member of Ellen’s team, thinking she could help him flesh out some ideas. A combination of poor timing and lack of preparation made this episode quite a different story. Bert, who had been building a prototype when Kathy arrived, had to stop what he was doing, reorient his attention, and spend a lot of time catching Kathy up. Not surprisingly, he viewed the check-in as a disruption that not only yielded no progress but actually set him back.
For a particular helping episode to succeed, the receiver and the giver of help must have a good awareness of each other’s bandwidth and receptivity.
If you’re looking for help, you need to consider who the experts are, who’s available, and to whom you feel comfortable exposing your in-process work, warts and all. Make sure, too, that you prepare the helper by giving relevant background information or keeping him or her in the loop throughout the project. You might do this by showing prototypes or sketches, sharing a slide deck, or simply talking about the project and the issue at hand. Whatever form it takes, this information sharing must accomplish two things: It must bring the helper up to speed on relevant aspects of the project, and it must clarify the kind of help you’re seeking. These actions can do much to avoid help that’s ill-timed, such as a pile of new ideas for your basic design when the final deliverable is one week away, or at the wrong level, such as edits to your presentation when you really wanted a reaction to the basic idea.
Finally, after you’ve received the help, acknowledge it and express your appreciation. It’s demoralizing for helpers to get no feedback on whether their ideas and suggestions made a difference.
As a help giver, you must also do your part well. Before you start solving problems or offering suggestions, determine the needs and expectations of help seekers by asking questions and really listening. Prepare by carefully examining the background information they gave you, and if they didn’t give you anything, ask. If you’re going to be helping throughout a project, occasionally reach out for updates. You need to understand the current state of the project so that you can match the type and level of help you give to that phase. Blue-sky concepts that open up diverse possibilities can be great at the start of a project, but as the final deadline is bearing down, that sort of input usually provokes anxiety and confusion. Tactical, hands-on help can be more useful then. And don’t hack the project, taking over the work to such an extent that you wipe out the help seekers’ sense of autonomy and ownership of the project. Show respect, in both speech and behavior, for the people you’re helping, even when you’re delivering negative feedback. Stay constructive.
In one particularly damaging attempt at help, a senior designer physically took the computer from a less experienced project leader and changed so much of the final presentation that she was left feeling completely deflated. Although the client liked the final presentation, the project leader viewed this event as undermining both her work on the project and her role in the organization.
In another case, a different project leader was described by her teammates as having done a stellar job of preparing helpers for an especially fruitful design review. Not only did she send advance information on the team’s progress to that point, but she presented it in a way that made the session clear, compelling, and fun for the helpers.
In a well-danced tango, one partner gives cues that allow the other to synchronize beautifully. Whether the helping interaction is a 15-minute discussion or a weeks-long series of exchanges, the two parties must create a shared understanding of what help is needed and how it will be given. It’s a matter of setting mutual expectations up front and remaining sensitive to each other’s reactions during the process.
การแปล กรุณารอสักครู่..
The Helping Tango
Not every helping encounter we observed or heard about at IDEO was a resounding success. In fact, some were disasters—the “help” actually confused matters or left one or the other party with bad feelings. Looking more closely at these incidents, we came to see that success in collaborative help requires that both sides skillfully dance their parts in a helping tango.
Because it’s the specific interaction between a help giver and a help receiver that either works or doesn’t, the same person can be helpful in some instances and a hindrance in others. Consider this example involving an employee we’ll call Kathy. Another employee, Ellen, had asked her, as a helper assigned to Ellen’s team, for assistance in turning some raw data into a coherent visual display. Kathy did this and more, devoting three hours of her weekend to what Ellen later rated as an “extremely helpful” event. A week later, however, Kathy dropped in unexpectedly on Bert, another member of Ellen’s team, thinking she could help him flesh out some ideas. A combination of poor timing and lack of preparation made this episode quite a different story. Bert, who had been building a prototype when Kathy arrived, had to stop what he was doing, reorient his attention, and spend a lot of time catching Kathy up. Not surprisingly, he viewed the check-in as a disruption that not only yielded no progress but actually set him back.
For a particular helping episode to succeed, the receiver and the giver of help must have a good awareness of each other’s bandwidth and receptivity.
If you’re looking for help, you need to consider who the experts are, who’s available, and to whom you feel comfortable exposing your in-process work, warts and all. Make sure, too, that you prepare the helper by giving relevant background information or keeping him or her in the loop throughout the project. You might do this by showing prototypes or sketches, sharing a slide deck, or simply talking about the project and the issue at hand. Whatever form it takes, this information sharing must accomplish two things: It must bring the helper up to speed on relevant aspects of the project, and it must clarify the kind of help you’re seeking. These actions can do much to avoid help that’s ill-timed, such as a pile of new ideas for your basic design when the final deliverable is one week away, or at the wrong level, such as edits to your presentation when you really wanted a reaction to the basic idea.
Finally, after you’ve received the help, acknowledge it and express your appreciation. It’s demoralizing for helpers to get no feedback on whether their ideas and suggestions made a difference.
As a help giver, you must also do your part well. Before you start solving problems or offering suggestions, determine the needs and expectations of help seekers by asking questions and really listening. Prepare by carefully examining the background information they gave you, and if they didn’t give you anything, ask. If you’re going to be helping throughout a project, occasionally reach out for updates. You need to understand the current state of the project so that you can match the type and level of help you give to that phase. Blue-sky concepts that open up diverse possibilities can be great at the start of a project, but as the final deadline is bearing down, that sort of input usually provokes anxiety and confusion. Tactical, hands-on help can be more useful then. And don’t hack the project, taking over the work to such an extent that you wipe out the help seekers’ sense of autonomy and ownership of the project. Show respect, in both speech and behavior, for the people you’re helping, even when you’re delivering negative feedback. Stay constructive.
In one particularly damaging attempt at help, a senior designer physically took the computer from a less experienced project leader and changed so much of the final presentation that she was left feeling completely deflated. Although the client liked the final presentation, the project leader viewed this event as undermining both her work on the project and her role in the organization.
In another case, a different project leader was described by her teammates as having done a stellar job of preparing helpers for an especially fruitful design review. Not only did she send advance information on the team’s progress to that point, but she presented it in a way that made the session clear, compelling, and fun for the helpers.
In a well-danced tango, one partner gives cues that allow the other to synchronize beautifully. Whether the helping interaction is a 15-minute discussion or a weeks-long series of exchanges, the two parties must create a shared understanding of what help is needed and how it will be given. It’s a matter of setting mutual expectations up front and remaining sensitive to each other’s reactions during the process.
Not every helping encounter we observed or heard about at IDEO was a resounding success. In fact, some were disasters—the “help” actually confused matters or left one or the other party with bad feelings. Looking more closely at these incidents, we came to see that success in collaborative help requires that both sides skillfully dance their parts in a helping tango.
Because it’s the specific interaction between a help giver and a help receiver that either works or doesn’t, the same person can be helpful in some instances and a hindrance in others. Consider this example involving an employee we’ll call Kathy. Another employee, Ellen, had asked her, as a helper assigned to Ellen’s team, for assistance in turning some raw data into a coherent visual display. Kathy did this and more, devoting three hours of her weekend to what Ellen later rated as an “extremely helpful” event. A week later, however, Kathy dropped in unexpectedly on Bert, another member of Ellen’s team, thinking she could help him flesh out some ideas. A combination of poor timing and lack of preparation made this episode quite a different story. Bert, who had been building a prototype when Kathy arrived, had to stop what he was doing, reorient his attention, and spend a lot of time catching Kathy up. Not surprisingly, he viewed the check-in as a disruption that not only yielded no progress but actually set him back.
For a particular helping episode to succeed, the receiver and the giver of help must have a good awareness of each other’s bandwidth and receptivity.
If you’re looking for help, you need to consider who the experts are, who’s available, and to whom you feel comfortable exposing your in-process work, warts and all. Make sure, too, that you prepare the helper by giving relevant background information or keeping him or her in the loop throughout the project. You might do this by showing prototypes or sketches, sharing a slide deck, or simply talking about the project and the issue at hand. Whatever form it takes, this information sharing must accomplish two things: It must bring the helper up to speed on relevant aspects of the project, and it must clarify the kind of help you’re seeking. These actions can do much to avoid help that’s ill-timed, such as a pile of new ideas for your basic design when the final deliverable is one week away, or at the wrong level, such as edits to your presentation when you really wanted a reaction to the basic idea.
Finally, after you’ve received the help, acknowledge it and express your appreciation. It’s demoralizing for helpers to get no feedback on whether their ideas and suggestions made a difference.
As a help giver, you must also do your part well. Before you start solving problems or offering suggestions, determine the needs and expectations of help seekers by asking questions and really listening. Prepare by carefully examining the background information they gave you, and if they didn’t give you anything, ask. If you’re going to be helping throughout a project, occasionally reach out for updates. You need to understand the current state of the project so that you can match the type and level of help you give to that phase. Blue-sky concepts that open up diverse possibilities can be great at the start of a project, but as the final deadline is bearing down, that sort of input usually provokes anxiety and confusion. Tactical, hands-on help can be more useful then. And don’t hack the project, taking over the work to such an extent that you wipe out the help seekers’ sense of autonomy and ownership of the project. Show respect, in both speech and behavior, for the people you’re helping, even when you’re delivering negative feedback. Stay constructive.
In one particularly damaging attempt at help, a senior designer physically took the computer from a less experienced project leader and changed so much of the final presentation that she was left feeling completely deflated. Although the client liked the final presentation, the project leader viewed this event as undermining both her work on the project and her role in the organization.
In another case, a different project leader was described by her teammates as having done a stellar job of preparing helpers for an especially fruitful design review. Not only did she send advance information on the team’s progress to that point, but she presented it in a way that made the session clear, compelling, and fun for the helpers.
In a well-danced tango, one partner gives cues that allow the other to synchronize beautifully. Whether the helping interaction is a 15-minute discussion or a weeks-long series of exchanges, the two parties must create a shared understanding of what help is needed and how it will be given. It’s a matter of setting mutual expectations up front and remaining sensitive to each other’s reactions during the process.
การแปล กรุณารอสักครู่..
ช่วยแทงโก้
ไม่ทุกช่วยให้พบให้เราสังเกตหรือได้ยินเกี่ยวกับที่ซึ่งประสบความสำเร็จดังก้อง ในความเป็นจริงบางอย่างที่ถูกภัยพิบัติ " ช่วย " สับสนจริง ๆเรื่อง หรือ ซ้ายหนึ่ง หรืออีกฝ่ายด้วยความรู้สึกที่ไม่ดี มองอย่างใกล้ชิดที่เหตุการณ์เหล่านี้ เราก็เห็นความสำเร็จในการช่วยให้ทั้งสองฝ่ายร่วมกันอย่างคล่องแคล่ว ส่วนของพวกเขาในการเต้นแทงโก้
เพราะมันเป็นปฏิสัมพันธ์เฉพาะระหว่างผู้ให้ความช่วยเหลือ และช่วยรับทั้งทำงานหรือไม่ บุคคลเดียวกันจะเป็นประโยชน์ ในบางกรณี และเป็นอุปสรรคในผู้อื่น พิจารณาตัวอย่างที่เกี่ยวข้องกับพนักงานเราจะเรียก แคธี่ พนักงานอีกคน เอลเลน ถามเธอ เป็นผู้ช่วยเหลือให้กับทีมเลน ,สำหรับความช่วยเหลือในการเปลี่ยนข้อมูลดิบในการแสดงภาพที่สอดคล้องกัน . แคธี่ทำมากขึ้น ทุ่มเทของวันหยุดสุดสัปดาห์ของเธอ 3 ชั่วโมงอะไรเลน ภายหลังสูงสุดเป็น " เหตุการณ์ที่เป็นประโยชน์ " มาก สัปดาห์ต่อมา แต่เคธี่เข้ามาอย่างไม่คาดคิดเมื่อเบิร์ต สมาชิกอีกคนของทีมเอลเลน คิดว่าเธอจะช่วยเขาได้เนื้อออกความคิดบางอย่างการรวมกันของจังหวะเวลาที่ไม่ดีและขาดการเตรียมตัว ทำให้ตอนนี้ค่อนข้างเป็นคนละเรื่อง เบิร์ต ที่ได้รับการสร้างต้นแบบเมื่อแคธี่มาถึง ต้องหยุดสิ่งที่เขากำลังทำอยู่ ปรับความสนใจของเขา และใช้จ่ายมากเวลาจับเคที่ . ไม่น่าแปลกใจที่เขาดูเช็คอินหยุดชะงักที่ไม่เพียงให้ผลไม่มีความคืบหน้า แต่ที่จริง เขากลับมา
เป็นเฉพาะตอนให้สําเร็จ ผู้รับและผู้ให้ความช่วยเหลือต้องมีความตระหนักดีของแต่ละอื่น ๆ ของแบนด์วิดธ์และรับ .
หากคุณกำลังมองหาเพื่อขอความช่วยเหลือที่คุณต้องพิจารณาที่ผู้เชี่ยวชาญที่พร้อมใช้งาน , และที่คุณรู้สึกสะดวกสบายเปิดเผยกระบวนการทำงาน , หูดและทั้งหมด ตรวจสอบให้แน่ใจด้วยที่คุณเตรียมช่วยเหลือโดยการให้ข้อมูลที่เกี่ยวข้องหรือทำให้เขาหรือเธอห่วงตลอดโครงการ คุณอาจทำได้โดยการแสดงต้นแบบหรือภาพร่างแบ่งปันสไลด์ดาดฟ้า หรือเพียงแค่พูดคุยเกี่ยวกับโครงการ และปัญหาในมือ สิ่งที่รูปแบบจะใช้เวลานี้ข้อมูลที่ใช้ร่วมกันต้องบรรลุสิ่งที่สอง :มันต้องเอาผู้ช่วยมาเพื่อเพิ่มความเร็วในด้านที่เกี่ยวข้องของโครงการ และต้องชี้แจงชนิดช่วยให้คุณค้นหา การกระทำเหล่านี้สามารถทำได้เพื่อหลีกเลี่ยงการช่วยที่ป่วยหมด เช่น กองของความคิดใหม่ในการออกแบบพื้นฐานเมื่อผลผลิตสุดท้าย คือ หนึ่งสัปดาห์ หรือในระดับผิดปกติ เช่น การแก้ไขงานนำเสนอของคุณเมื่อคุณต้องการการตอบสนองต่อ แนวคิดพื้นฐาน
ในที่สุด หลังจากที่คุณได้รับความช่วยเหลือ ยอมรับมัน และแสดงความชื่นชมของคุณ มันน่าผิดหวังสำหรับผู้ช่วยที่จะได้รับความคิดเห็นไม่ได้ว่า ความคิดและข้อเสนอแนะของพวกเขาสร้างความแตกต่าง
เป็นช่วยให้คุณต้องทำส่วนของคุณให้ดี ก่อนที่คุณเริ่มการแก้ไขปัญหาหรือให้ข้อเสนอแนะศึกษาความต้องการและความคาดหวังของผู้ถาม และจริง ๆด้วย ช่วยฟัง เตรียมโดยการตรวจสอบอย่างรอบคอบข้อมูลที่พวกเขาให้คุณ และถ้าพวกเขาไม่ได้ให้อะไรเธอเลยถาม ถ้าคุณจะช่วยตลอดโครงการ บางครั้งถึงออกสำหรับการปรับปรุงคุณต้องการที่จะเข้าใจสถานะปัจจุบันของโครงการเพื่อให้คุณสามารถตรงกับชนิดและระดับของการช่วยให้คุณให้ที่เฟส แนวคิดที่ฟ้านั้นเปิดโอกาสที่หลากหลายสามารถที่ดีในช่วงเริ่มต้นของโครงการ แต่เป็นเส้นตายสุดท้ายคือแบริ่งลง ประมาณใส่มักจะโจมตีความวิตกกังวลและความสับสน ยุทธวิธีภาคปฏิบัติ ช่วยให้สามารถมีประโยชน์มากขึ้นแล้วและอย่าตัดโครงการ , ควบคุมงานถึงขนาดที่คุณเช็ดออกช่วยผู้สมัคร ' ความรู้สึกอิสระและเจ้าของโครงการ แสดงความเคารพ ทั้งคำพูดและพฤติกรรม เพื่อคนที่คุณกำลังช่วย แม้เมื่อคุณส่งความคิดเห็นเชิงลบ อยู่ที่สร้างสรรค์
ในหนึ่งเสียหายโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่พยายามช่วยนักออกแบบอาวุโสจริง เอาคอมพิวเตอร์จากหัวหน้าโครงการที่มีประสบการณ์น้อยและเปลี่ยนไปมาก การนำเสนอสุดท้ายที่เธอทิ้งความรู้สึกทั้งหมดที่กิ่ว แม้ว่าลูกค้าชอบการนำเสนอสุดท้าย หัวหน้าโครงการดูเหตุการณ์นี้เป็นบ่อนทำลายทั้งงานโครงการและบทบาทของเธอในองค์กร
ในกรณีอื่นหัวหน้าโครงการต่าง ๆได้รับการอธิบายโดยเพื่อนร่วมทีมของเธอมีการทำงานของดาวฤกษ์ของการเตรียมผู้ช่วยสำหรับการตรวจสอบการออกแบบโดยเฉพาะอย่างยิ่งมีผล ไม่เพียงแค่เธอส่งโค้ดข้อมูลเกี่ยวกับความคืบหน้าของทีมถึงจุดนั้น แต่เธอแสดงมันในทางที่ทำให้เซสชั่นที่ชัดเจน น่าสนใจ และสนุกสำหรับผู้ช่วยเหลือ
ในดีเต้นแทงโกหนึ่งคู่ให้คิวที่ให้อื่น ๆเพื่อให้สวยงาม ว่าช่วยปฏิสัมพันธ์เป็น 15 นาที การอภิปราย หรือ อาทิตย์ ชุดยาวของการแลกเปลี่ยน ทั้งสองฝ่ายจะต้องสร้างความเข้าใจร่วมกันว่าต้องการความช่วยเหลือและวิธีการที่จะได้รับ มันเป็นเรื่องของการตั้งค่าความคาดหวังซึ่งกันและกันขึ้นด้านหน้าและที่เหลือไวต่อกันและกัน
ปฏิกิริยาในระหว่างกระบวนการ
ไม่ทุกช่วยให้พบให้เราสังเกตหรือได้ยินเกี่ยวกับที่ซึ่งประสบความสำเร็จดังก้อง ในความเป็นจริงบางอย่างที่ถูกภัยพิบัติ " ช่วย " สับสนจริง ๆเรื่อง หรือ ซ้ายหนึ่ง หรืออีกฝ่ายด้วยความรู้สึกที่ไม่ดี มองอย่างใกล้ชิดที่เหตุการณ์เหล่านี้ เราก็เห็นความสำเร็จในการช่วยให้ทั้งสองฝ่ายร่วมกันอย่างคล่องแคล่ว ส่วนของพวกเขาในการเต้นแทงโก้
เพราะมันเป็นปฏิสัมพันธ์เฉพาะระหว่างผู้ให้ความช่วยเหลือ และช่วยรับทั้งทำงานหรือไม่ บุคคลเดียวกันจะเป็นประโยชน์ ในบางกรณี และเป็นอุปสรรคในผู้อื่น พิจารณาตัวอย่างที่เกี่ยวข้องกับพนักงานเราจะเรียก แคธี่ พนักงานอีกคน เอลเลน ถามเธอ เป็นผู้ช่วยเหลือให้กับทีมเลน ,สำหรับความช่วยเหลือในการเปลี่ยนข้อมูลดิบในการแสดงภาพที่สอดคล้องกัน . แคธี่ทำมากขึ้น ทุ่มเทของวันหยุดสุดสัปดาห์ของเธอ 3 ชั่วโมงอะไรเลน ภายหลังสูงสุดเป็น " เหตุการณ์ที่เป็นประโยชน์ " มาก สัปดาห์ต่อมา แต่เคธี่เข้ามาอย่างไม่คาดคิดเมื่อเบิร์ต สมาชิกอีกคนของทีมเอลเลน คิดว่าเธอจะช่วยเขาได้เนื้อออกความคิดบางอย่างการรวมกันของจังหวะเวลาที่ไม่ดีและขาดการเตรียมตัว ทำให้ตอนนี้ค่อนข้างเป็นคนละเรื่อง เบิร์ต ที่ได้รับการสร้างต้นแบบเมื่อแคธี่มาถึง ต้องหยุดสิ่งที่เขากำลังทำอยู่ ปรับความสนใจของเขา และใช้จ่ายมากเวลาจับเคที่ . ไม่น่าแปลกใจที่เขาดูเช็คอินหยุดชะงักที่ไม่เพียงให้ผลไม่มีความคืบหน้า แต่ที่จริง เขากลับมา
เป็นเฉพาะตอนให้สําเร็จ ผู้รับและผู้ให้ความช่วยเหลือต้องมีความตระหนักดีของแต่ละอื่น ๆ ของแบนด์วิดธ์และรับ .
หากคุณกำลังมองหาเพื่อขอความช่วยเหลือที่คุณต้องพิจารณาที่ผู้เชี่ยวชาญที่พร้อมใช้งาน , และที่คุณรู้สึกสะดวกสบายเปิดเผยกระบวนการทำงาน , หูดและทั้งหมด ตรวจสอบให้แน่ใจด้วยที่คุณเตรียมช่วยเหลือโดยการให้ข้อมูลที่เกี่ยวข้องหรือทำให้เขาหรือเธอห่วงตลอดโครงการ คุณอาจทำได้โดยการแสดงต้นแบบหรือภาพร่างแบ่งปันสไลด์ดาดฟ้า หรือเพียงแค่พูดคุยเกี่ยวกับโครงการ และปัญหาในมือ สิ่งที่รูปแบบจะใช้เวลานี้ข้อมูลที่ใช้ร่วมกันต้องบรรลุสิ่งที่สอง :มันต้องเอาผู้ช่วยมาเพื่อเพิ่มความเร็วในด้านที่เกี่ยวข้องของโครงการ และต้องชี้แจงชนิดช่วยให้คุณค้นหา การกระทำเหล่านี้สามารถทำได้เพื่อหลีกเลี่ยงการช่วยที่ป่วยหมด เช่น กองของความคิดใหม่ในการออกแบบพื้นฐานเมื่อผลผลิตสุดท้าย คือ หนึ่งสัปดาห์ หรือในระดับผิดปกติ เช่น การแก้ไขงานนำเสนอของคุณเมื่อคุณต้องการการตอบสนองต่อ แนวคิดพื้นฐาน
ในที่สุด หลังจากที่คุณได้รับความช่วยเหลือ ยอมรับมัน และแสดงความชื่นชมของคุณ มันน่าผิดหวังสำหรับผู้ช่วยที่จะได้รับความคิดเห็นไม่ได้ว่า ความคิดและข้อเสนอแนะของพวกเขาสร้างความแตกต่าง
เป็นช่วยให้คุณต้องทำส่วนของคุณให้ดี ก่อนที่คุณเริ่มการแก้ไขปัญหาหรือให้ข้อเสนอแนะศึกษาความต้องการและความคาดหวังของผู้ถาม และจริง ๆด้วย ช่วยฟัง เตรียมโดยการตรวจสอบอย่างรอบคอบข้อมูลที่พวกเขาให้คุณ และถ้าพวกเขาไม่ได้ให้อะไรเธอเลยถาม ถ้าคุณจะช่วยตลอดโครงการ บางครั้งถึงออกสำหรับการปรับปรุงคุณต้องการที่จะเข้าใจสถานะปัจจุบันของโครงการเพื่อให้คุณสามารถตรงกับชนิดและระดับของการช่วยให้คุณให้ที่เฟส แนวคิดที่ฟ้านั้นเปิดโอกาสที่หลากหลายสามารถที่ดีในช่วงเริ่มต้นของโครงการ แต่เป็นเส้นตายสุดท้ายคือแบริ่งลง ประมาณใส่มักจะโจมตีความวิตกกังวลและความสับสน ยุทธวิธีภาคปฏิบัติ ช่วยให้สามารถมีประโยชน์มากขึ้นแล้วและอย่าตัดโครงการ , ควบคุมงานถึงขนาดที่คุณเช็ดออกช่วยผู้สมัคร ' ความรู้สึกอิสระและเจ้าของโครงการ แสดงความเคารพ ทั้งคำพูดและพฤติกรรม เพื่อคนที่คุณกำลังช่วย แม้เมื่อคุณส่งความคิดเห็นเชิงลบ อยู่ที่สร้างสรรค์
ในหนึ่งเสียหายโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่พยายามช่วยนักออกแบบอาวุโสจริง เอาคอมพิวเตอร์จากหัวหน้าโครงการที่มีประสบการณ์น้อยและเปลี่ยนไปมาก การนำเสนอสุดท้ายที่เธอทิ้งความรู้สึกทั้งหมดที่กิ่ว แม้ว่าลูกค้าชอบการนำเสนอสุดท้าย หัวหน้าโครงการดูเหตุการณ์นี้เป็นบ่อนทำลายทั้งงานโครงการและบทบาทของเธอในองค์กร
ในกรณีอื่นหัวหน้าโครงการต่าง ๆได้รับการอธิบายโดยเพื่อนร่วมทีมของเธอมีการทำงานของดาวฤกษ์ของการเตรียมผู้ช่วยสำหรับการตรวจสอบการออกแบบโดยเฉพาะอย่างยิ่งมีผล ไม่เพียงแค่เธอส่งโค้ดข้อมูลเกี่ยวกับความคืบหน้าของทีมถึงจุดนั้น แต่เธอแสดงมันในทางที่ทำให้เซสชั่นที่ชัดเจน น่าสนใจ และสนุกสำหรับผู้ช่วยเหลือ
ในดีเต้นแทงโกหนึ่งคู่ให้คิวที่ให้อื่น ๆเพื่อให้สวยงาม ว่าช่วยปฏิสัมพันธ์เป็น 15 นาที การอภิปราย หรือ อาทิตย์ ชุดยาวของการแลกเปลี่ยน ทั้งสองฝ่ายจะต้องสร้างความเข้าใจร่วมกันว่าต้องการความช่วยเหลือและวิธีการที่จะได้รับ มันเป็นเรื่องของการตั้งค่าความคาดหวังซึ่งกันและกันขึ้นด้านหน้าและที่เหลือไวต่อกันและกัน
ปฏิกิริยาในระหว่างกระบวนการ
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- What are guy doing ?
- shall
- don't you want to get married yourself.
- พรุ่งนี้
- ตามที่คุณสะดวก
- destroy
- สถานที่จอดรถของนักศึกษาและอาจารย์ไม่เพีย
- I don't care about anything
- sadly
- I'm absolutely to be not a flirt.
- To be informed that I will be on a biz t
- Select Lang File
- Pork barbecue
- ข้อกำหนด ถ้า S เป็นแซมเปิลสเปซ และ E เป็
- People only get jealous When they care.
- เพราะพ่อแม่ของฉันแก่มากแล้ว
- วัดสระเกศ ภูเขาทอง
- prend bien soin de toi
- A well known DIY department store has as
- กรุณาระบุ
- lots of markers and pauses for the trans
- go to hospital....
- weak
- โทรศัพ เสีย
