5.2. Control patterns Both banks gr

5.2. Control patterns
Both banks grappled with conflicting risk and return objectives. A control pattern of ‘selective crack-down’ (Dunsire 1990;Hood 2001) was evident at BWT. The orchestration of timely attention swings between the competing risk and return objectives became a challenge that senior risk officers took on. This explains the appeal of Strategic Risk Management within this context. Curiously, senior risk officers did not possess an expert information and support system within their departments that would have formalised this risk management type. Instead, information was channelled directly from line management to the risk committee meetings in the form of specialist presentations. By exercising agenda setting power and by cultivating personal contacts within the organisation, senior risk officers were able to collect and disseminate information. However, their influence on decision makers was rather informal and difficult to trace, making BWT’s senior risk officers appear to be the modern counterparts of the eminence gris. Division X’s example showed that in times of crisis, this influence on strategic decisions became even more prominent, lending Strategic Risk Management the status of interactive control (Simons 1990, 1991).
Fraser Bank’s preference for resolving the conflicting risk and return objectives was viadecision making by compromise (Burchell et al 1980). Backed by a strong shareholder value ethos, Risk and Value Management rose as a rather political but nevertheless effective framework for the joint management of conflicting objectives. It also warranted a considerable level of integration between strategic planning and risk management functions. The Integrated Risk Management framework was the source of Economic Capital allocations that fed into the planning and performance management process both at the level of the group and the business units. However, as a mere cog in the wheel of value creation, the risk function lacked the visibility and voice that would have allowed senior risk officers to influence key strategic decisions. In any case, most of them considered strategic risks outsidethe remit of the quantified risk management framework. Their mandate was understood as measurement-based control over quantifiable risks, latent, taken-for-granted and drawing the attention of top management only at times of control breaches – a diagnostic control (Simons 1990, 1991)

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

5.2 การควบคุมรูปแบบ ทั้งสองธนาคาร grappled กับความเสี่ยงความขัดแย้ง และกลับวัตถุประสงค์ ควบคุมรูปแบบของ 'เลือกดาวน์โหลดลง' (Dunsire 1990 ฮูด 2001) เห็นได้ชัดที่ BWT ข่าวของกระเช้าชิงช้าสนใจเวลาระหว่างการแข่งขันความเสี่ยงและวัตถุประสงค์กลับกลายเป็น ความท้าทายที่เจ้าหน้าที่ความเสี่ยงอาวุโสเอาบน นี้อธิบายอุทธรณ์ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ภายในบริบทนี้ Curiously เจ้าหน้าที่ความเสี่ยงอาวุโสไม่ได้ไม่มีการใช้ข้อมูลและระบบการสนับสนุนภายในแผนกที่จะมี formalised ชนิดนี้บริหารความเสี่ยง แทน รายละเอียดที่ channelled โดยตรงจากการจัดการบรรทัดการประชุมคณะกรรมการความเสี่ยงในรูปแบบของงานนำเสนอผู้เชี่ยวชาญ โดยการออกกำลังกายวาระตั้งค่าพลังงาน และกสิผู้ติดต่อส่วนบุคคลภายในองค์กร เจ้าหน้าที่ความเสี่ยงอาวุโสสามารถรวบรวม และกระจายข้อมูล อย่างไรก็ตาม อิทธิพลของผู้ตัดสินใจค่อนข้างไม่เป็นทางการ และยากที่จะติดตาม เจ้าหน้าที่ความเสี่ยงอาวุโสของ BWT ต้อง คู่ทันสมัยของเนินที่ทำ gris ส่วนรายตัวอย่างที่แสดงให้เห็นว่า ในภาวะวิกฤต นี้อิทธิพลในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เป็นยิ่งโดดเด่น สินเชื่อบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์สถานะของการควบคุมแบบโต้ตอบ (Simons 1990, 1991) Fraser Bank’s preference for resolving the conflicting risk and return objectives was viadecision making by compromise (Burchell et al 1980). Backed by a strong shareholder value ethos, Risk and Value Management rose as a rather political but nevertheless effective framework for the joint management of conflicting objectives. It also warranted a considerable level of integration between strategic planning and risk management functions. The Integrated Risk Management framework was the source of Economic Capital allocations that fed into the planning and performance management process both at the level of the group and the business units. However, as a mere cog in the wheel of value creation, the risk function lacked the visibility and voice that would have allowed senior risk officers to influence key strategic decisions. In any case, most of them considered strategic risks outsidethe remit of the quantified risk management framework. Their mandate was understood as measurement-based control over quantifiable risks, latent, taken-for-granted and drawing the attention of top management only at times of control breaches – a diagnostic control (Simons 1990, 1991)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

5.2
รูปแบบการควบคุมธนาคารทั้งสองเจตนารมณ์ที่มีความเสี่ยงที่ขัดแย้งกันและวัตถุประสงค์ของการกลับมา รูปแบบการควบคุมของ 'เลือกร้าวลง (Dunsire 1990; ฮู้ด 2001) เห็นได้ชัดที่ BWT ประสานชิงช้าความสนใจในเวลาที่เหมาะสมระหว่างความเสี่ยงการแข่งขันและวัตถุประสงค์ของการกลับมากลายเป็นความท้าทายที่เจ้าหน้าที่ระดับสูงที่มีความเสี่ยงเอาใน นี้จะอธิบายอุทธรณ์ของการบริหารจัดการความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ในบริบทนี้ อยากรู้อยากเห็นของเจ้าหน้าที่ระดับสูงที่มีความเสี่ยงไม่ได้มีข้อมูลจากผู้เชี่ยวชาญและระบบสนับสนุนภายในหน่วยงานของพวกเขาที่จะมีกรงเล็บประเภทการบริหารความเสี่ยงนี้ แต่ข้อมูลที่ได้รับโดยตรงจากช่องทางออนไลน์เพื่อการจัดการประชุมคณะกรรมการความเสี่ยงในรูปแบบของการนำเสนอผลงานผู้เชี่ยวชาญ โดยการออกกำลังกายวาระการตั้งค่าการใช้พลังงานและโดยการปลูกติดต่อส่วนบุคคลภายในองค์กรเจ้าหน้าที่ความเสี่ยงระดับสูงมีความสามารถในการเก็บรวบรวมและเผยแพร่ข้อมูล อย่างไรก็ตามอิทธิพลของพวกเขาในการตัดสินใจของผู้ผลิตค่อนข้างเป็นทางการและยากที่จะติดตามความเสี่ยงทำให้เจ้าหน้าที่ระดับสูงของ BWT ดูเหมือนจะเป็นคู่ที่ทันสมัยของความโดดเด่นของกริส กองตัวอย่างเช่น X แสดงให้เห็นว่าในช่วงเวลาของวิกฤตมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์นี้กลายเป็นที่โดดเด่นมากขึ้นยืมบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์สถานะของการควบคุมการโต้ตอบ (ไซมอนส์ 1990, 1991).
การตั้งค่าเฟรเซอร์ของธนาคารสำหรับการแก้ปัญหาความเสี่ยงที่ขัดแย้งกันและกลับวัตถุประสงค์เป็น viadecision ทำ โดยการประนีประนอม (Burchell et al, 1980) การสนับสนุนจากผู้ถือหุ้นร๊อคค่าที่แข็งแกร่ง, ความเสี่ยงและค่าบริหารจัดการเพิ่มขึ้นเป็นกรอบค่อนข้างการเมือง แต่มีประสิทธิภาพอย่างไรก็ตามสำหรับการจัดการร่วมกันของวัตถุประสงค์ที่ขัดแย้งกัน นอกจากนี้ยังมีการรับประกันในระดับมากของการบูรณาการระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และฟังก์ชั่นการบริหารความเสี่ยง กรอบการบริหารความเสี่ยงแบบบูรณาการเป็นแหล่งที่มาของการจัดสรรทุนทางเศรษฐกิจที่ป้อนเข้าไปในขั้นตอนการวางแผนและการจัดการประสิทธิภาพการทำงานทั้งในระดับของกลุ่มและหน่วยธุรกิจ แต่เป็นเพียงฟันเฟืองในวงล้อของการสร้างค่าฟังก์ชั่นที่มีความเสี่ยงขาดการมองเห็นและเสียงที่จะได้รับอนุญาตให้เจ้าหน้าที่มีความเสี่ยงระดับสูงเพื่ออิทธิพลต่อการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ ในกรณีใด ๆ ที่สุดของพวกเขาถือว่าเป็นความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ outsidethe ส่งเงินของกรอบการบริหารความเสี่ยงเชิงปริมาณ คำสั่งของพวกเขาก็เป็นที่เข้าใจการควบคุมการวัดที่ใช้มากกว่าความเสี่ยงเชิงปริมาณที่แฝงมาสำหรับรับและดึงความสนใจของผู้บริหารระดับสูงเท่านั้นในช่วงเวลาของการละเมิดการควบคุม - การควบคุมการวินิจฉัย (ไซมอนส์ 1990, 1991)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

5.2 . รูปแบบการควบคุม
ธนาคารทั้ง grappled กับความเสี่ยงที่ขัดแย้งกันและวัตถุประสงค์กลับมา การควบคุมรูปแบบของ ' การ crack ลง ( dunsire 1990 ; แม่เบี้ย 2544 ) ที่ชัดเจนขึ้น . ที่ผู้ประพันธ์ของทันเวลาสนใจชิงช้าระหว่างความเสี่ยงและผลตอบแทนก็มีการแข่งขันที่ท้าทายเจ้าหน้าที่อาวุโส เสี่ยงเอานี้อธิบายอุทธรณ์ของกลยุทธ์บริหารความเสี่ยงในบริบทนี้ ซอกแซก , เจ้าหน้าที่ความเสี่ยงไม่ได้มีข้อมูลผู้เชี่ยวชาญและการสนับสนุนระบบภายในหน่วยงานของตนว่า จะ formalised ประเภทบริหารความเสี่ยงนี้ แต่ข้อมูลถูก channeled โดยตรงจากการจัดการประชุมสายให้คณะกรรมการบริหารความเสี่ยงในรูปแบบของการนำเสนอผู้เชี่ยวชาญโดยการออกกำลังกายวาระพลังและปลูกฝังการติดต่อส่วนบุคคลภายในองค์กร , เจ้าหน้าที่ความเสี่ยงสามารถเก็บรวบรวมและเผยแพร่ข้อมูล อย่างไรก็ตาม อิทธิพลของพวกเขาในการตัดสินใจค่อนข้างเป็นทางการ และยากที่จะติดตามให้เจ้าหน้าที่อาวุโสของความเสี่ยงขึ้นปรากฏเป็นคู่ที่ทันสมัยของเนินกรี .ส่วน x คือตัวอย่าง พบว่า ในช่วงเวลาของวิกฤตนี้มีอิทธิพลในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ก็จะโดดเด่นมากขึ้น , สินเชื่อความเสี่ยงด้านกลยุทธ์การจัดการสถานะของการควบคุมแบบโต้ตอบ ( Simons 1990 , 1991 )
เฟรเซอร์ ธนาคารการแก้ไขความเสี่ยงที่ขัดแย้งกันและวัตถุประสงค์ ตอบแทน viadecision ทําโดยการประนีประนอม ( เบอร์เชลล์ et al , 1980 ) ได้รับการสนับสนุนโดย ethos มูลค่าผู้ถือหุ้นที่แข็งแกร่งความเสี่ยงและค่าบริหารเพิ่มขึ้นเป็นมากกว่าการเมือง แต่กรอบที่มีประสิทธิภาพแต่เพื่อการจัดการร่วมกันของวัตถุประสงค์ที่ขัดแย้งกัน นอกจากนี้ยังมีการรับประกันระดับมากของการบูรณาการการทำงานระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการบริหารจัดการความเสี่ยงความเสี่ยงแบบบูรณาการการจัดการกรอบเป็นแหล่งที่มาของเงินทุนในการเศรษฐกิจที่เฟดวางแผนและการบริหารผลการปฏิบัติงานทั้งในระดับกลุ่มและหน่วยธุรกิจ แต่เป็นเพียงฟันเฟืองในล้อของค่าสร้างฟังก์ชันความเสี่ยง ขาดการมองเห็นและเสียงที่ต้องได้รับอนุญาตเจ้าหน้าที่ความเสี่ยงที่จะมีผลต่อการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญในกรณีใด ๆ ส่วนใหญ่ของพวกเขาถือว่าความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ในข้อจำกัดของปริมาณความเสี่ยงการจัดการกรอบ อาณัติของพวกเขาถูกเข้าใจว่าเป็นวัดที่ใช้ควบคุมความเสี่ยงแฝงนั้น ถ่ายเพื่อรับและการวาดภาพความสนใจของผู้บริหารระดับสูงเท่านั้นในช่วงเวลาของการควบคุมการละเมิดและการควบคุมการวินิจฉัย ( Simons 1990 , 1991 )