Research has identified three types

Research has identified three types of staffing policies in international businesses: the ethnocentric approach, the polycentric approach, and the geocentric approach.
We will review each policy and link it to the firm’s strategy.
The most attractive staffing policy is probably the geocentric approach, although there are several impediments to adopting it.
The Ethnocentric Approach
An ethnocentric staffing policy is one in which parent-country nationals fill all key management positions.
This practice was widespread at one time.
Firms such as Procter & Gamble, Philips NV, AND Matsushita originally followed it.
In the Dutch firm Philips, for example, all important positions in most foreign subsidiaries were at one time held by Dutch nationals, who were referred to by their non-Dutch colleagues as the Dutch Mafia.
In many Japanese and south Korean firms, such as Toyota, Matsushita, and Samsung, key positions in international operations have often been held by home-country nationals.
According to the Japanese Overseas Enterprise Association, in 1996 only 29 percent of foreign subsidiaries of Japanese companies had presidents who were not Japanese.
In contrast, 66 percent of the Japanese subsidiaries of foreign companies had Japanese presidents.
Firms pursue an ethnocentric staffing policy for three reasons.
First, the firm may believe the host country lacks qualified individuals to fill senior management positions.
This argument is heard most often when the firm has operations in less developed countries.
Second, the firm may see an ethnocentric staffing policy as the best way to maintain a unified corporate culture.
Many Japanese firms, for example, prefer expatriate Japanese managers to head their foreign operations because these managers have been socialized into the firm’s culture while employed in Japanese.
Procter & Gamble until recently preferred to staff important management positions in its foreign subsidiaries with U.S. nationals who had been socialized into P&G’s corporate culture by years of employment in its U.S. operations.
Such reasoning tends to predominate when a firm places a high value on its corporate culture.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

งานวิจัยได้ระบุว่าสามชนิดของพนักงานในธุรกิจระหว่างประเทศ: วิธี ethnocentric วิธี polycentric และวิธี geocentric เราจะทบทวนแต่ละนโยบาย และเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ของบริษัทนโยบายพนักงานน่าสนใจที่สุดนั้นคงวิธี geocentric แม้ว่าจะมีหลาย impediments เพื่อใช้มันวิธี Ethnocentricนโยบายการพนักงาน ethnocentric เป็นหนึ่งชาวประเทศหลักกรอกข้อมูลตำแหน่งบริหารที่สำคัญทั้งหมดแบบฝึกหัดนี้ได้แพร่หลายในครั้งเดียวบริษัท Procter & หวย NV ฟิลิปส์ และ Matsushita เดิมตามนั้นบริษัทฟิลิปส์ดัตช์ เช่น ตำแหน่งงานสำคัญทั้งหมดในบริษัทย่อยต่างประเทศส่วนใหญ่ได้ทีจัด โดยชาวดัตช์ ที่ถูกอ้างอิง โดยไม่ดัตช์เพื่อนร่วมเป็นมาเฟียดัตช์ในญี่ปุ่นและเกาหลีใต้บริษัท โตโยต้า Matsushita และซัม ซุง ตำแหน่งสำคัญในการดำเนินงานระหว่างประเทศมักถูกถือหุ้น โดยชาวบ้านประเทศตามที่ญี่ปุ่นต่างประเทศองค์กรสมาคม 1996 เพียงร้อยละ 29 ของสาขาต่างประเทศของบริษัทญี่ปุ่นได้ประธานาธิบดีที่ญี่ปุ่นไม่ได้ ในทางตรงกันข้าม 66 เปอร์เซ็นต์ของบริษัทญี่ปุ่นของบริษัทต่างประเทศมีประธานาธิบดีญี่ปุ่นบริษัทดำเนินนโยบายพนักงานการ ethnocentric เหตุผล 3ครั้งแรก บริษัทอาจเชื่อว่า ประเทศเจ้าภาพไม่มีบุคคลที่เหมาะสมเพื่อระบุตำแหน่งของผู้บริหารอาร์กิวเมนต์นี้จะได้ยินบ่อยที่สุดเมื่อบริษัทมีการดำเนินงานในประเทศที่พัฒนาน้อยสอง บริษัทอาจเห็นนโยบายการพนักงาน ethnocentric เป็นวิธีดีที่สุดเพื่อรักษาวัฒนธรรมองค์กรรวมบริษัทญี่ปุ่นหลาย เช่น ต้องจัดการชาวต่างชาติญี่ปุ่นเหนือการดำเนินงานต่างประเทศเนื่องจากมีการ socialized ผู้จัดการเหล่านี้เป็นวัฒนธรรมของบริษัทในขณะที่ทำงานในญี่ปุ่นพรอคเตอร์เพราะต้องการตำแหน่งบริหารที่สำคัญพนักงานในสาขาต่างประเทศกับชาวสหรัฐอเมริกาที่มี socialized เป็น P & G ของวัฒนธรรมองค์กร โดยปีการจ้างงานในการดำเนินการของสหรัฐอเมริกาเหตุผลดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะ predominate เมื่อบริษัทมูลค่าสูงในวัฒนธรรมขององค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การวิจัยได้ระบุสามประเภทของนโยบายการรับพนักงานในธุรกิจระหว่างประเทศ: วิธีการ ethnocentric วิธี Polycentric และวิธีการเสแสร้ง
เราจะตรวจสอบแต่ละนโยบายและเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ของ บริษัท
นโยบายการรับพนักงานที่น่าสนใจที่สุดน่าจะเป็นวิธีการเสแสร้งแม้ว่า มีหลายอุปสรรคที่จะเปลี่ยนมาใช้เป็น
วิธีการ ethnocentric
นโยบายพนักงาน ethnocentric ซึ่งเป็นหนึ่งในชาติที่ผู้ปกครองประเทศเติมเต็มตำแหน่งผู้บริหารทั้งหมดที่สำคัญ
วิธีนี้เป็นที่แพร่หลายในครั้งเดียว
บริษัท เช่น Procter & Gamble, ฟิลิปส์ NV และ Matsushita เดิม ตามมัน
ในดัตช์ บริษัท ฟิลิปส์เช่นตำแหน่งที่สำคัญทั้งหมดใน บริษัท ย่อยในต่างประเทศส่วนใหญ่ในครั้งเดียวที่จัดขึ้นโดยชาวดัตช์ที่ถูกอ้างถึงโดยเพื่อนร่วมงานที่ไม่ดัตช์ของพวกเขาเป็นชาวดัตช์มาเฟีย
ใน บริษัท ญี่ปุ่นและเกาหลีจำนวนมาก เช่นโตโยต้า, Matsushita และซัมซุงตำแหน่งสำคัญในการดำเนินงานระหว่างประเทศมักจะถูกจัดขึ้นโดยชาวบ้านประเทศ
ตามที่ญี่ปุ่นในต่างประเทศองค์กรสมาคมในปี 1996 เพียงร้อยละ 29 ของ บริษัท ย่อยในต่างประเทศของ บริษัท ญี่ปุ่นที่มีประธานาธิบดีที่ไม่ได้ภาษาญี่ปุ่น .
ในทางตรงกันข้าม 66 เปอร์เซ็นต์ของ บริษัท ญี่ปุ่นของ บริษัท ต่างประเทศที่มีประธานาธิบดีญี่ปุ่น
บริษัท ดำเนินนโยบายพนักงาน ethnocentric ด้วยเหตุผลสามประการ
ประการแรก บริษัท อาจเชื่อว่าประเทศเจ้าภาพขาดบุคคลที่มีคุณสมบัติที่จะเติมตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง
เรื่องนี้จะได้ยินมากที่สุด บ่อยครั้งเมื่อ บริษัท มีการดำเนินงานในประเทศที่พัฒนาน้อย
ประการที่สอง บริษัท อาจจะเห็นนโยบายการรับพนักงาน ethnocentric เป็นวิธีที่ดีที่สุดที่จะรักษาวัฒนธรรมองค์กรแบบครบวงจรของ
บริษัท ญี่ปุ่นจำนวนมากเช่นชอบผู้จัดการญี่ปุ่นชาวต่างชาติที่จะมุ่งหน้าการดำเนินงานในต่างประเทศของพวกเขาเพราะสิ่งเหล่านี้ ผู้จัดการได้รับการสังสรรค์ในวัฒนธรรมของ บริษัท ในขณะที่ทำงานอยู่ในญี่ปุ่น
Procter & Gamble จนกว่าที่ต้องการเมื่อเร็ว ๆ นี้ให้กับพนักงานตำแหน่งผู้บริหารที่สำคัญใน บริษัท ย่อยต่างประเทศที่มีสัญชาติสหรัฐที่ได้รับการสังสรรค์ในวัฒนธรรมองค์กรของ P & G โดยปีของการจ้างงานในการดำเนินงานของสหรัฐ
เหตุผลดังกล่าว มีแนวโน้มที่จะครอบงำเมื่อ บริษัท ที่สถานที่ที่มีมูลค่าสูงในวัฒนธรรมองค์กรของตน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

งานวิจัยได้ระบุสามประเภทของนโยบายการบริหารงานบุคคลในธุรกิจระหว่างประเทศ : วิธีการ ethnocentric , วิธีโพลีเซนตริก และวิธีการเสแสร้ง .
เราจะทบทวนนโยบายแต่ละและเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ของบริษัท
น่าสนใจมากที่สุดน่าจะเป็นแนวทางนโยบายการเสแสร้ง แม้ว่ามีหลายอุปสรรค ที่จะใช้มัน ethnocentric

วิธีการนโยบายการ ethnocentric เป็นหนึ่งในที่ชาติประเทศแม่กรอกคีย์การจัดการตำแหน่ง
การปฏิบัตินี้เป็นที่แพร่หลายในเวลาหนึ่ง เช่น พรอคเตอร์ &เล่นการพนัน
บริษัทฟิลิปส์ NV และ Matsushita เดิมตามมัน .
ในดัตช์บริษัทฟิลิปส์ ตัวอย่างเช่น ตำแหน่งที่สำคัญทั้งหมด บริษัท ย่อยในต่างประเทศมากที่สุด คือ ในครั้งเดียว ที่จัดขึ้นโดยสัญชาติดัตช์ที่ถูกอ้างถึงด้วยไม่ใช่ดัตช์ เพื่อนร่วมงานของพวกเขาเป็น มาเฟีย ดัตช์ .
ใน หลาย บริษัท ญี่ปุ่น และเกาหลีใต้ เช่น โตโยต้า , มัตสึชิตะ และซัมซุง ตำแหน่งสำคัญในการดำเนินงานระหว่างประเทศมักถูกจัดขึ้นจากประเทศบ้านเกิด
ตามญี่ปุ่นสมาคมองค์กรต่างประเทศในปี 1996 เพียงร้อยละ 29 ของ บริษัท ย่อยในต่างประเทศของบริษัท ญี่ปุ่น มีประธานาธิบดีที่ไม่ใช่คนญี่ปุ่น
ส่วนร้อยละ 66 ของ บริษัท ย่อยของ บริษัท ต่างประเทศมีประธานญี่ปุ่น ภาษาญี่ปุ่น บริษัท ตามนโยบายการ ethnocentric

สำหรับสามเหตุผล แรกของ บริษัท อาจเชื่อว่า ประเทศเจ้าภาพขาดบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่จะเติมตำแหน่งบริหารอาวุโส
อาร์กิวเมนต์นี้จะได้ยินบ่อยที่สุดเมื่อ บริษัท มีการดำเนินงานในประเทศที่พัฒนาน้อยกว่า .
2 , บริษัท อาจดูนโยบายการ ethnocentric เป็นวิธีที่ดีที่สุดที่จะรักษาเอกภาพขององค์กรวัฒนธรรม
บริษัท ญี่ปุ่นมากมายเช่นชอบนักฟุตบอลผู้จัดการญี่ปุ่นหัวการต่างประเทศของพวกเขาเพราะผู้จัดการเหล่านี้ได้รับความเชื่อในวัฒนธรรมของ บริษัท ในขณะที่การจ้างงานในญี่ปุ่น .
เอกสาร&เล่นการพนันจนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้ ต้องการให้พนักงานที่สำคัญการจัดการตำแหน่งในบริษัทย่อยต่างประเทศของสหรัฐฯ กับชาติที่ได้รับการขัดเกลาทางสังคมเป็น P & G ของวัฒนธรรมองค์กรในสหรัฐอเมริกาโดยปีของการจ้างงาน
เหตุผลมีแนวโน้มที่จะเหนือกว่า เมื่อ บริษัท ที่ค่าสูงในวัฒนธรรมขององค์กร