Human resource management in the Bu

Human resource management in the Bulgarian hotel industry 177
are chosen on the basis of exam results in foreign languages. Not surprisingly these
candidates sometimes fail to possess other characteristics which might equip them better
for the job content of the posts to which they are recruited. Once recruited, candidates
tend to be given permanent contracts rather than trial period or short-term contracts, as is
more common in the U.K.
In recent years the British hotel companies have moved towards more flexible human
resource policies, using both functional and numerical flexibility (Atkinson, 1984; Guerrier
and Lockwood, 1989) to take account of different demand over the working day, week
and year: thus, to have been increasingly pursuing 'hard' HRM policies. The survey and
interviews with general managers of British hotels also reveal that the bigger independent
hotels and chain hotels are increasingly employing permanent part-time staff who are part
of the establishment and are provided with similar benefits to full-time staff. A very few
companies claimed to be beginning to experiment with job share schemes and the
provision of workplace creches to attract and retain married women employees. The
Bulgarian employers in the hospitality industry have considerably less flexible policies.
The percentage of establishments which employ part-time employees is four times lower
(23% as opposed to 93% in the U.K.) and the proportion of hotels employing casual
employees is infinitely smaller (5% rather than 56%). At the same time, nearly 80% of
employers in the resort hotels are temporary staff, employed for the season as they are
required. As the empirical evidence confirms, this limited numerical flexibility is not
reinforced by functional flexibility. The overwhelming majority of employees are full-time
and have narrowly-defined jobs, both in terms of job satisfaction and custom and practice,
which do not allow for interchangeability of personnel or flexible work practices.
There is very little evidence of induction training in the Bulgarian hotel industry and
indeed very little evidence of investment in training and development generally, largely
because of the recession throughout the last 3 years which has curtained investment in such
activity. In comparison with the British sample (whose own record is very poor by national
cross-sectional comparison) the Bulgarian respondents invested very little in human
resources training. For instance, only 6% provide training in 'supervisory skills' although
they had said that supervisors tended to be recruited in the internal labour market. The
survey information indicates that only one-fifth of the establishments invest any money at
all in training of their operatives. The same pattern is replicated in relation to employee
appraisal practices, with British hotels not substantially likely to have appraisal programmes,
although 65% claimed to appraise employees at least every 2 years. The
comparable figure for Bulgarian respondents was substantially lower and while nearly half
claimed to appraise employees regularly, at intervals ranging between 1 and 2 years, the
notion of employee appraisal was foreign to most of the Bulgarian managers interviewed.
The question is consequently likely to have been misunderstood by many of those who
completed the postal survey, and thus to reflect an overestimated incidence of appraisal.
In addition, the answers given verbally and pattern of response on the questionnaires
suggest that the Bulgarian managers tended to implement a 'telling' or 'dominating' style
of appraisal rather than an 'advising' style which concentrates on counselling and problemsolving.
Without an appraisal system, staff development tends to be ad hoc and infrequent
in the Bulgarian industry, with promotion and mobility between establishments relatively
rare. The payment of service increments in recognition of seniority is, however, more
widespread in the Bulgarian than the U.K. industry. In all Bulgarian hotels the employees

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในอุตสาหกรรมโรงแรมบัลแกเรีย 177จะเลือกบนพื้นฐานของผลการสอบภาษาต่างประเทศ ไม่น่าแปลกใจเหล่านี้ผู้สมัครบางล้มเหลวจะมีลักษณะอื่นใดอาจให้พวกเขาดีกว่าสำหรับงานที่เนื้อหาของโพสต์ที่พวกเขาจะถูกคัดเลือก ผู้สมัครคัดเลือกครั้งเดียวมักจะได้รับสัญญาถาวรแทนสัญญาระยะสั้นหรือระยะเวลาการทดลอง ตามที่เป็นทั่วไปในสหราชอาณาจักรในปีล่าสุด บริษัทโรงแรมอังกฤษย้ายต่อมนุษย์ที่มีความยืดหยุ่นทรัพยากรนโยบาย โดยใช้มีความยืดหยุ่นในการทำงาน และตัวเลข (Atkinson, 1984 Guerrierและโรงแรมแอ มเบอคอร์ต 1989) การใช้บัญชีของความต้องการแตกต่างกว่าวันทำการ สัปดาห์ปี: ดังนั้น จะมีการเพิ่มขึ้นบรรลุตามนโยบาย HRM 'ยาก' การสำรวจ และสัมภาษณ์กับผู้จัดการทั่วไปของโรงแรมในอังกฤษยังเปิดเผยที่อิสระใหญ่โรงแรมและโรงแรมมีมากขึ้นจ้างพนักงานชั่วคราวถาวรที่เป็นส่วนหนึ่งการจัดตั้งและมีประโยชน์คล้ายกับพนักงาน A น้อยมากบริษัทอ้างว่า ได้เริ่มทดลองใช้งานร่วมกันแบบแผนและของ creches ที่ทำงานเพื่อดึงดูด และรักษาแต่งงานพนักงานผู้หญิง การนายบัลแกเรียในอุตสาหกรรมการบริมีนโยบายยืดหยุ่นน้อยมากเปอร์เซ็นต์ของสถานประกอบการที่จ้างพนักงานชั่วคราวคือต่ำกว่า 4 ครั้ง(23% เมื่อเทียบกับ 93% ในสหราชอาณาจักร) และสัดส่วนของโรงแรมใช้สบาย ๆพนักงานเป็นอย่างน้อย (5% มากกว่า 56%) ในเวลาเดียวกัน เกือบ 80% ของนายจ้างในโรงแรมรีสอร์ทเป็นพนักงานชั่วคราว ลูกจ้างในฤดูกาลพวกเขาเป็นต้องระบุ เป็นหลักฐานเชิงประจักษ์ยืนยัน ความยืดหยุ่นนี้เลขจำกัดไม่เสริมแรงที่ทำงาน ส่วนใหญ่พนักงานจะเต็มและมีกำหนดหวุดหวิดงาน ทั้งในแง่ ของความพึงพอใจในงาน และการกำหนดเองและการปฏิบัติซึ่งไม่อนุญาตให้สำหรับความสามารถของบุคลากรที่ปฏิบัติงานมีความยืดหยุ่นมีหลักฐานน้อยมากของการเหนี่ยวนำการฝึกอบรมในอุตสาหกรรมโรงแรมบัลแกเรีย และน้อยมากจริง ๆ หลักฐานการลงทุนในการฝึกอบรมและพัฒนาโดยทั่วไป ส่วนใหญ่เนื่องจากภาวะเศรษฐกิจถดถอยตลอดช่วง 3 ปี ที่มี curtained ในการลงทุนกิจกรรม เมื่อเปรียบเทียบกับตัวอย่างอังกฤษ (ระเบียนที่มีเองยากจนแห่งชาติเปรียบเทียบภาคตัดขวาง) ผู้ตอบที่บัลแกเรียลงทุนน้อยมากในมนุษย์ทรัพยากรการฝึกอบรม เช่น เพียง 6% ให้ฝึกใน 'กำกับทักษะ'พวกเขาได้กล่าวว่า การที่ หัวหน้างานมีแนวโน้มในการคัดเลือกในตลาดแรงงานภายใน การสำรวจข้อมูลบ่งชี้ว่า เพียงหนึ่งในห้าของการลงทุนเงินที่ในการฝึกอบรมหน้าที่ รูปแบบเดียวกันที่ถูกจำลองแบบสัมพันธ์กับพนักงานปฏิบัติประเมิน มีไม่มากน่าจะมีการประเมินโครงการ โรงแรมอังกฤษแม้ว่า 65% อ้างว่า ต้องประเมินพนักงานในทุก ๆ 2 ปี การรูปเปรียบเทียบสำหรับผู้ตอบบัลแกเรียถูกลดลงอย่างมาก และใน ขณะที่เกือบครึ่งอ้างว่า ต้องประเมินพนักงานประจำ ในช่วงเวลาระหว่างปีที่ 1 และ 2 การของพนักงานประเมินถูกต่างประเทศมากที่สุดของบัลแกเรียผู้จัดการสัมภาษณ์คำถามคือดังนั้นจะมีการเข้าใจผิด โดยจำนวนของผู้ที่เสร็จสิ้นการสำรวจทางไปรษณีย์ และเพื่อสะท้อนถึงการเกิด overestimated ประเมินนอกจากนี้ ตอบรับวาจา และรูปแบบของการตอบสนองกับแบบสอบถามแนะนำว่า ผู้จัดการบัลแกเรียมีแนวโน้มการ ใช้ 'บอก' หรือ 'มีอำนาจเหนือ' สไตล์การประเมินมากกว่าแบบ 'แนะนำให้' ซึ่งมุ่งเน้นการให้คำปรึกษาและ problemsolvingไม่มีระบบประเมิน พัฒนาพนักงานอาจจะเฉพาะกิจ และไม่บ่อยนักในบัลแกเรีย อุตสาหกรรมกับโปรโมชั่นและการเคลื่อนไหวระหว่างสถานประกอบการค่อนข้างหายาก การชำระค่าบริการเพิ่มเพราะอายุงานคือ อย่างไรก็ตามแพร่หลายในบัลแกเรียกว่าอุตสาหกรรมสหราชอาณาจักร ในบัลแกเรียโรงแรมพนักงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในอุตสาหกรรมโรงแรมบัลแกเรีย 177
จะถูกเลือกบนพื้นฐานของผลการสอบในภาษาต่างประเทศ ไม่น่าแปลกใจเหล่า
ผู้สมัครบางครั้งไม่ได้มีลักษณะอื่น ๆ ที่อาจจะให้พวกเขาดีกว่า
สำหรับเนื้อหาการทำงานของโพสต์ที่พวกเขาจะได้รับคัดเลือก ได้รับคัดเลือกเมื่อผู้สมัคร
มีแนวโน้มที่จะได้รับสัญญาถาวรมากกว่าระยะเวลาการทดลองหรือในระยะสั้นการทำสัญญาที่เป็น
กันมากขึ้นในสหราชอาณาจักร
ในปีที่ผ่านมา บริษัท โรงแรมอังกฤษได้ย้ายไปของมนุษย์ที่มีความยืดหยุ่นมากขึ้น
นโยบายทรัพยากรโดยใช้ทั้งการทำงานและการคำนวณความยืดหยุ่น ( แอตกินสัน 1984; Guerrier
และล็อควู้ด 1989) ที่จะใช้บัญชีของความต้องการที่แตกต่างกันในช่วงการทำงานวันสัปดาห์
และในปี: จึงจะได้รับมากขึ้นใฝ่หายาก 'นโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การสำรวจและ
สัมภาษณ์กับผู้จัดการทั่วไปของโรงแรมอังกฤษยังเผยให้เห็นว่าเป็นอิสระขนาดใหญ่
โรงแรมและโรงแรมเชนมีมากขึ้นการจ้างพนักงาน Part-time ถาวรที่เป็นส่วนหนึ่ง
ของสถานประกอบการและมีให้กับผลประโยชน์ที่คล้ายกับพนักงานเต็มเวลา น้อยมาก
บริษัท อ้างว่าเป็นจุดเริ่มต้นในการทดสอบกับรูปแบบการแบ่งงานและ
การจัดหาสถานที่ทำงานรัยที่จะดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีผู้หญิงที่แต่งงานแล้ว
บัลแกเรียนายจ้างในอุตสาหกรรมการบริการมีนโยบายอย่างมากที่มีความยืดหยุ่นน้อย.
ร้อยละของสถานประกอบการที่จ้างพนักงาน Part-time สี่ครั้งต่ำ
(23% เมื่อเทียบกับ 93% ในสหราชอาณาจักร) และสัดส่วนของโรงแรมจ้างสบาย
พนักงานเป็นอนันต์ที่มีขนาดเล็ก (5% มากกว่า 56%) ในเวลาเดียวกันเกือบ 80% ของ
นายจ้างในโรงแรมรีสอร์ทที่มีพนักงานชั่วคราวลูกจ้างสำหรับฤดูกาลที่พวกเขาจะ
ต้อง ในฐานะที่เป็นหลักฐานเชิงประจักษ์ยืนยันความยืดหยุ่นตัวเลข จำกัด นี้ไม่ได้
เสริมด้วยความยืดหยุ่นในการทำงาน ส่วนใหญ่ที่ครอบงำของพนักงานเต็มเวลา
และมีงานหวุดหวิดที่กำหนดไว้ทั้งในแง่ของความพึงพอใจในการทำงานและกำหนดเองและการปฏิบัติ
ที่ไม่อนุญาตให้มีการสับเปลี่ยนของบุคลากรหรือการปฏิบัติงานที่มีความยืดหยุ่น.
มีหลักฐานน้อยมากของการฝึกอบรมการเหนี่ยวนำที่อยู่ใน อุตสาหกรรมโรงแรมบัลแกเรียและ
หลักฐานจริงน้อยมากของการลงทุนในการฝึกอบรมและการพัฒนาโดยทั่วไปส่วนใหญ่
เพราะของภาวะเศรษฐกิจถดถอยทั่วช่วง 3 ปีที่ผ่านมาซึ่งมีการลงทุนในม่านดังกล่าว
กิจกรรม ในการเปรียบเทียบกับตัวอย่างอังกฤษ (ที่มีบันทึกของตัวเองเป็นที่น่าสงสารมากโดยชาติ
เปรียบเทียบตัดขวาง) ผู้ตอบแบบสอบถามบัลแกเรียลงทุนน้อยมากในมนุษย์
ทรัพยากรการฝึกอบรม ยกตัวอย่างเช่นเพียง 6% ให้การฝึกอบรมในทักษะการกำกับดูแล 'ถึงแม้ว่า
พวกเขาได้กล่าวว่าผู้บังคับบัญชามีแนวโน้มที่จะได้รับการคัดเลือกในตลาดแรงงานภายใน
ข้อมูลการสำรวจแสดงให้เห็นว่ามีเพียงหนึ่งในห้าของสถานประกอบการใด ๆ เงินลงทุน
ทั้งหมดในการฝึกอบรมปฏิบัติการของพวกเขา รูปแบบเดียวกันถูกจำลองแบบในความสัมพันธ์กับพนักงาน
ปฏิบัติที่ประเมินมีโรงแรมอังกฤษไม่ได้อย่างมีนัยสำคัญมีแนวโน้มที่จะมีโปรแกรมประเมิน
แม้ว่า 65% อ้างว่าในการประเมินพนักงานอย่างน้อยทุก 2 ปี
รูปเปรียบสำหรับผู้ตอบแบบสอบถามบัลแกเรียต่ำและในขณะที่เกือบครึ่งหนึ่ง
อ้างว่าในการประเมินพนักงานอย่างสม่ำเสมอในช่วงเวลาระหว่าง 1 และ 2 ปีที่ผ่านมา
ความคิดของการประเมินผลการทำงานของพนักงานเป็นชาวต่างชาติที่มากที่สุดของผู้จัดการบัลแกเรียสัมภาษณ์.
คำถามคือดังนั้นแนวโน้มที่จะมี ถูกเข้าใจผิดโดยหลายคนที่
เสร็จสิ้นการสำรวจไปรษณีย์และทำให้การสะท้อนให้เห็นถึงอัตราการเกิดเกินไปของการประเมิน.
นอกจากนี้คำตอบที่กำหนดด้วยวาจาและรูปแบบของการตอบสนองในแบบสอบถาม
ชี้ให้เห็นว่าผู้จัดการบัลแกเรียมีแนวโน้มที่จะใช้ 'บอก' หรือ ' มีอำนาจเหนือ 'รูปแบบ
ของการประเมินมากกว่า' การให้คำปรึกษาสไตล์ซึ่งมุ่งเน้นการให้คำปรึกษาและญ.
ไม่มีระบบการประเมินผลการพัฒนาบุคลากรมีแนวโน้มที่จะเฉพาะกิจและไม่บ่อยนัก
ในอุตสาหกรรมบัลแกเรียที่มีโปรโมชั่นและการเคลื่อนไหวระหว่างสถานประกอบการที่ค่อนข้าง
หายาก การชำระเงินของการเพิ่มขึ้นมาให้บริการในการรับรู้ของผู้มีอาวุโสเป็น แต่มากขึ้น
แพร่หลายในบัลแกเรียกว่าอุตสาหกรรมสหราชอาณาจักร โรงแรมในบัลแกเรียทั้งหมดพนักงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในอุตสาหกรรมโรงแรมบัลแกเรีย 177จะถูกเลือกบนพื้นฐานของผลในการสอบภาษาต่างประเทศ ไม่น่าแปลกใจเหล่านี้ผู้สมัครบางครั้งล้มเหลวที่จะมีลักษณะอื่น ๆซึ่งอาจให้พวกเขาดีกว่าสำหรับเนื้อหาของการโพสต์งานที่เขาจ้างมา เมื่อผู้สมัครรับคัดเลือกมีแนวโน้มที่จะได้รับสัญญาถาวรมากกว่าระยะเวลาทดลองหรือระยะสั้น สัญญา เป็นทั่วไปใน UK .ในปีล่าสุด บริษัท โรงแรม อังกฤษได้ย้ายไปสู่ความยืดหยุ่นมากขึ้นของมนุษย์นโยบายด้านทรัพยากรที่ใช้ทั้งการทำงานและการคำนวณความยืดหยุ่น ( Atkinson , 1984 ; ขนาดและ ล็อควู้ด , 1989 ) การใช้บัญชีผู้ใช้ของความต้องการที่แตกต่างกันตลอดทั้งวันทำงาน สัปดาห์ปี จึงจะได้รับมากขึ้นการใฝ่หา " ยาก " การบริหารนโยบาย การสำรวจและสัมภาษณ์กับผู้จัดการทั่วไปของโรงแรม อังกฤษ ยังเผยว่า ใหญ่กว่า อิสระโรงแรมที่พักโรงแรมและโซ่มีมากขึ้นอาศัยถาวรพนักงานพาร์ทไทม์ ที่เป็นส่วนหนึ่งการจัดตั้งและได้รับประโยชน์คล้ายคลึงกับพนักงานเต็มเวลา มีไม่กี่คนบริษัท อ้างว่าเป็นจุดเริ่มต้นที่จะทดลองกับงานใช้โครงร่างและการจัดสถานที่ทำงาน Creches เพื่อดึงดูดและรักษาพนักงานหญิงที่แต่งงานแล้ว ที่บัลแกเรีย นายจ้างในอุตสาหกรรมการบริการมีนโยบายมากมีความยืดหยุ่นน้อยร้อยละของสถานประกอบการที่จ้างพนักงานพาร์ทไทม์เป็นสี่ครั้งกว่า( 23 % เมื่อเทียบกับ 93% ใน U.K . ) และสัดส่วนของโรงแรมใช้สบาย ๆพนักงานอนันต์ขนาดเล็ก ( 5% มากกว่า 56% ) ใน เวลาเดียวกัน เกือบ 80% ของนายจ้างในโรงแรมรีสอร์ทพนักงานชั่วคราว ที่ใช้สำหรับฤดูกาลเช่นที่พวกเขามีต้อง อย่างมีหลักฐานเชิงประจักษ์ยืนยันตัวเลขนี้ไม่ยืดหยุ่นจำกัดเสริมความยืดหยุ่นที่ทํางาน ส่วนใหญ่ที่น่าหนักใจของพนักงานเต็มเวลางานนี้ และมีกำหนด ทั้งในด้านความพึงพอใจในงาน และธรรมเนียมการปฏิบัติซึ่งไม่อนุญาตให้สำหรับ interchangeability ของบุคลากร หรือการปฏิบัติงานที่ยืดหยุ่นมีหลักฐานน้อยมากของการฝึกอบรม induction ในอุตสาหกรรมโรงแรม บัลแกเรีย และจริงๆน้อยมากหลักฐานการลงทุนในการฝึกอบรมและพัฒนาโดยทั่วไป ส่วนใหญ่เพราะเศรษฐกิจตกต่ำ ตลอดช่วง 3 ปี ซึ่งมีม่านในการลงทุนดังกล่าวกิจกรรม ในการเปรียบเทียบกับตัวอย่างที่อังกฤษ ( ซึ่งเป็นเจ้าของบันทึกยากจนมาก โดยชาติการเปรียบเทียบแบบตัดขวาง ) ผู้ตอบแบบสอบถาม บัลแกเรีย ลงทุนน้อยมากในมนุษย์การฝึกอบรมทรัพยากร สำหรับอินสแตนซ์ เพียง 6 % ให้ฝึกทักษะการนิเทศใน " " ถึงแม้ว่าพวกเขาได้กล่าวว่า ผู้บังคับบัญชามีแนวโน้มที่จะเข้ามาในตลาดแรงงานภายใน ที่ข้อมูลการสำรวจพบว่า หนึ่งในห้าของสถานประกอบการลงทุนเงินใด ๆที่ทั้งหมดในการฝึกปฏิบัติการของพวกเขา รูปแบบเดียวกัน คือแบบในความสัมพันธ์กับพนักงานการปฏิบัติงาน , อังกฤษโรงแรมไม่ได้มากมีแนวโน้มที่จะมีโปรแกรมการประเมินผลแม้ว่า 65% อ้างว่าประเมินพนักงานอย่างน้อยทุก 2 ปี ที่รูปที่เปรียบเทียบกับ บัลแกเรีย ผู้ตอบแบบสอบถามคืออย่างมากลดลง ในขณะที่เกือบครึ่งอ้างว่าประเมินพนักงานอย่างสม่ำเสมอในช่วงตั้งแต่ระหว่าง 1 และ 2 ปีแนวคิดของการประเมินพนักงานเป็นชาวต่างชาติส่วนใหญ่ของผู้จัดการ บัลแกเรีย สัมภาษณ์คำถาม จึงมีโอกาสจะถูกเข้าใจผิดโดยมากของผู้เสร็จสิ้นการสำรวจไปรษณีย์ จึงสะท้อนถึงการประมาณการอุบัติการณ์ของการประเมินนอกจากนี้ คำตอบที่ได้รับ ด้วยวาจา และแบบแผนของการตอบสนองในแบบสอบถามแนะนำว่า ผู้จัดการ บัลแกเรีย มีแนวโน้มที่จะใช้ " บอก " หรือ " สไตล์ " ทั้งหมดการประเมินมากกว่า " แนะนำ " ลักษณะที่มุ่งเน้นการให้คำปรึกษา และแก้ไขปัญหา .ไม่มีระบบการประเมินผล การพัฒนาบุคลากรจึงเป็นแบบเฉพาะกิจ และไม่บ่อยนักในอุตสาหกรรมบัลแกเรีย , ส่งเสริมการขาย และการเคลื่อนย้ายระหว่างสถานประกอบการ ค่อนข้างหายาก การชำระเงินของบริการเพิ่มขึ้นในการรับรู้ของความอาวุโสเป็นอย่างไรมากกว่าแพร่หลายในบัลแกเรียกว่าอุตสาหกรรม UK ที่พักพนักงานในบัลแกเรีย