Clusters 3 and 5 provide informatio

Clusters 3 and 5 provide information to examine Hypothesis 2. Both clusters include a strong focus on low price as a strategic priority, but have different levels of organizational performance. It is apparent that the relatively high-performing C3, unlike C5, also placed a stronger emphasis on flexibility.
As predicted in Hypothesis 2, C3 was more effective in improving existing processes and manufacturing systems innovations, than C5. However, C3 also derived greater benefits from integrating systems. The data suggest the importance of integrating systems to both differentiation and low price strategies. In the latter case, it is possible that these systems helped in reducing costs by integrating different parts of the manufacturing processes and developing close linkages with suppliers.
It was hypothesized that quality systems and team-based structures would provide higher benefits to the more successful companies emphasizing product differentiation strategies but not for high performing, low price strategies. This was supported by the low benefits reported for the higher performing C3 compared with C5. Notably, C5 gained higher benefits from quality systems and team-based structures than C3. It may be that in C5, quality systems were implemented to minimize waste thereby decreasing costs (Crosby, 1979). Similarly, firms introducing quality systems may have developed team-based structures, primarily to encourage employees to identify with cost reduction efforts (Ledford, 1993). However, without high benefits from improving existing processes and manufacturing systems innovations, these initiatives may be inadequate in improving performance.
Hypothesis 2 suggested that only traditional accounting techniques and activity-based techniques would be beneficial to enhancing organizational performance in low price strategies. The data support the expectation that activity-based techniques would be associated with higher performance. However, C3 also derived greater benefits than C5 from the management accounting practices, benchmarking and strategic planning techniques. As with product differentiation strategies, there was little difference in benefits gained from traditional accounting techniques for C3 and C5. It is apparent that traditional accounting techniques were not important in differentiating between high and low performers in either of the strategic orientations.
The results indicate that benchmarking and strategic planning techniques are just as important in distinguishing between higher performance in low price strategies as in product differentiation strategies. For companies emphasizing low price, it seems that benchmarking may be important in ensuring that they focus on best practices in cost reduction methods. Also, it appears that the task of implementing management techniques and management accounting practices in mutually supportive ways, is sufficiently complex to require effective strategic planning techniques.
It was not expected that contemporary performance measures would be important in high performing firms emphasizing low price strategies. This is supported by the low scores for balanced performance measures and employee-based measures for the high performing C3. However, C5 derived relatively higher benefits from balanced performance measures and employee-based measures, compared with C3. This may be explained by the role of these practices in supporting the development of team-based structures in C5. Despite these benefits, the relatively lower performance of C5 compared to C3, may be due, in part, to lower benefits obtained from strategic planning techniques. As indicated above this may suggest the lack of a holistic approach to implementing management techniques. It is also possible that C5 includes some firms that were at early stages in developing techniques to support low price strategies. As they gain experience, the implementation of management techniques and management accounting practices may provide improved benefits.
The remaining cluster, cluster 6, was the lowest performer, and compared with the other clusters in this study had a low emphasis on all strategic priorities. Except for manufacturing systems innovations, they did not derive high benefits from any of the management techniques or management accounting practices, compared with other clusters. While manufacturing systems innovations may represent an improved approach to managing operations, unless benefits are derived from other complimentary techniques, it is unlikely to provide competitive advantage.
The results of the cluster analysis provide support for the proposed associations in Hypothesis 2. However, this hypothesis was clearly too limited in the factors implicated in developing effective low price strategies. In particular, integrating systems, benchmarking and strategic planning techniques were also important to the higher performing cluster.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Clusters 3 and 5 provide information to examine Hypothesis 2. Both clusters include a strong focus on low price as a strategic priority, but have different levels of organizational performance. It is apparent that the relatively high-performing C3, unlike C5, also placed a stronger emphasis on flexibility.As predicted in Hypothesis 2, C3 was more effective in improving existing processes and manufacturing systems innovations, than C5. However, C3 also derived greater benefits from integrating systems. The data suggest the importance of integrating systems to both differentiation and low price strategies. In the latter case, it is possible that these systems helped in reducing costs by integrating different parts of the manufacturing processes and developing close linkages with suppliers.It was hypothesized that quality systems and team-based structures would provide higher benefits to the more successful companies emphasizing product differentiation strategies but not for high performing, low price strategies. This was supported by the low benefits reported for the higher performing C3 compared with C5. Notably, C5 gained higher benefits from quality systems and team-based structures than C3. It may be that in C5, quality systems were implemented to minimize waste thereby decreasing costs (Crosby, 1979). Similarly, firms introducing quality systems may have developed team-based structures, primarily to encourage employees to identify with cost reduction efforts (Ledford, 1993). However, without high benefits from improving existing processes and manufacturing systems innovations, these initiatives may be inadequate in improving performance.สมมติฐานที่ 2 แนะนำว่า เฉพาะเทคนิคการบัญชีแบบดั้งเดิมและกิจกรรมโดยใช้เทคนิคจะเป็นประโยชน์ต่อการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรในกลยุทธ์ราคาต่ำ ข้อมูลสนับสนุนความคาดหวังว่า เทคนิคที่ใช้กิจกรรมจะเชื่อมโยงกับประสิทธิภาพที่สูงขึ้น อย่างไรก็ตาม C3 ยังได้รับประโยชน์มากขึ้นกว่า C5 จากการจัดการบัญชีปฏิบัติ การแข่งขัน และกลยุทธ์การวางแผนเทคนิค เช่นเดียวกับผลิตภัณฑ์กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง มีความแตกต่างเล็กน้อยในผลประโยชน์ที่ได้จากเทคนิคการบัญชีแบบดั้งเดิมสำหรับ C3 และ C5 จึงเห็นว่า ไม่สำคัญในความแตกต่างระหว่างซอกนักแสดงในแนวเชิงกลยุทธ์เทคนิคการลงบัญชีแบบดั้งเดิมผลระบุว่า เทคนิคการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และการแข่งขันเป็นเพียงความสำคัญในการแยกความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์ราคาต่ำในกลยุทธ์สร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ประสิทธิภาพสูง สำหรับบริษัทที่เน้นราคาต่ำ ดูเหมือนว่า การแข่งขันอาจจะสำคัญในใจว่า พวกเขาเน้นการปฏิบัติในวิธีการลดต้นทุน ยัง ปรากฏว่างานใช้เทคนิคการจัดการและวิธีปฏิบัติทางบัญชีบริหารในรูปแบบที่สนับสนุนซึ่งกันและกัน แก่ซับซ้อนต้องใช้เทคนิคการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีประสิทธิภาพIt was not expected that contemporary performance measures would be important in high performing firms emphasizing low price strategies. This is supported by the low scores for balanced performance measures and employee-based measures for the high performing C3. However, C5 derived relatively higher benefits from balanced performance measures and employee-based measures, compared with C3. This may be explained by the role of these practices in supporting the development of team-based structures in C5. Despite these benefits, the relatively lower performance of C5 compared to C3, may be due, in part, to lower benefits obtained from strategic planning techniques. As indicated above this may suggest the lack of a holistic approach to implementing management techniques. It is also possible that C5 includes some firms that were at early stages in developing techniques to support low price strategies. As they gain experience, the implementation of management techniques and management accounting practices may provide improved benefits.The remaining cluster, cluster 6, was the lowest performer, and compared with the other clusters in this study had a low emphasis on all strategic priorities. Except for manufacturing systems innovations, they did not derive high benefits from any of the management techniques or management accounting practices, compared with other clusters. While manufacturing systems innovations may represent an improved approach to managing operations, unless benefits are derived from other complimentary techniques, it is unlikely to provide competitive advantage.The results of the cluster analysis provide support for the proposed associations in Hypothesis 2. However, this hypothesis was clearly too limited in the factors implicated in developing effective low price strategies. In particular, integrating systems, benchmarking and strategic planning techniques were also important to the higher performing cluster.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กลุ่ม 3 และ 5 ให้ข้อมูลเพื่อทดสอบสมมติฐานที่ 2 ทั้ง 2 กลุ่ม รวมถึงมุ่งเน้นราคาต่ำเป็นสําคัญเชิงกลยุทธ์ แต่ระดับของการปฏิบัติงานขององค์การ มันชัดเจนว่า C3 , C5 ค่อนข้างมีประสิทธิภาพสูงซึ่งยังวางเน้นที่แข็งแกร่งบนความยืดหยุ่น .
ที่คาดการณ์ไว้ในสมมติฐานที่ 2C3 มีประสิทธิภาพในการปรับปรุงกระบวนการผลิตที่มีอยู่และระบบนวัตกรรม มากกว่า C5 . อย่างไรก็ตาม ยังได้ประโยชน์มากขึ้นจาก C3 การบูรณาการระบบ ข้อมูลแนะนำให้ความสำคัญของการบูรณาการระบบทั้งความแตกต่างและกลยุทธ์ราคาต่ำ ในกรณีหลัง ,เป็นไปได้ว่า ระบบเหล่านี้ช่วยในการลดต้นทุนโดยการรวมส่วนต่าง ๆของกระบวนการผลิต และพัฒนาความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์
มันเป็นสมมติฐานที่คุณภาพทีมตามโครงสร้างและระบบจะให้สิทธิประโยชน์ที่สูงขึ้นเพื่อความสำเร็จ บริษัท มากขึ้น โดยเน้นกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ แต่ไม่ได้มีประสิทธิภาพสูงกลยุทธ์ราคาต่ำนี้ได้รับการสนับสนุนโดยต่ำประโยชน์รายงานสูงกว่าเมื่อเทียบกับการแสดง C3 C5 . ยวด , C5 ได้รับประโยชน์สูงจากระบบคุณภาพ และทีมงานจากโครงสร้างกว่า C3 มันอาจเป็นได้ว่าใน C5 , ระบบคุณภาพถูกนำมาใช้เพื่อลดขยะ เพื่อลดต้นทุน ( ครอสบี , 1979 ) ในทำนองเดียวกัน บริษัทแนะนำระบบคุณภาพอาจจะพัฒนาทีมตามโครงสร้างเป็นหลัก เพื่อกระตุ้นให้พนักงาน ระบุมีความพยายามลดต้นทุน ( เล็ดเฟิร์ด , 1993 ) แต่ไม่ได้ให้ประโยชน์สูงจากการปรับปรุงกระบวนการผลิตที่มีอยู่และนวัตกรรมระบบ โครงการเหล่านี้อาจจะไม่เพียงพอในการปรับปรุงประสิทธิภาพ .
สมมติฐานที่ 2 ชี้ให้เห็นว่าเทคนิคแบบดั้งเดิมและเทคนิคเฉพาะสำหรับบัญชีจะเป็นประโยชน์ในการเพิ่มประสิทธิภาพในองค์กร กลยุทธ์ราคาต่ำ ข้อมูลสนับสนุน และคาดหวังว่ากิจกรรมเทคนิคจะสามารถเชื่อมโยงกับประสิทธิภาพสูง อย่างไรก็ตาม ยังได้ประโยชน์มากกว่า C3 C5 จากบัญชีปฏิบัติการเปรียบเทียบเทคนิคและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กับกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ มีความแตกต่างกันเล็กน้อยในการได้รับประโยชน์จากเทคนิคทางบัญชีแบบดั้งเดิมสำหรับ 3 และ 5 . เห็นได้ชัดว่าเทคนิคบัญชีแบบดั้งเดิมไม่ได้ที่สำคัญในความแตกต่างระหว่างสูงและต่ำของนักแสดงทั้งในทิศทางเชิงกลยุทธ์
ผลการศึกษาพบว่า การ และเทคนิคการวางแผนกลยุทธ์เป็นเพียงเป็นสำคัญในความแตกต่างระหว่างประสิทธิภาพสูงในราคาต่ำเป็นกลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ . สำหรับ บริษัท ที่เน้นราคาต่ำ , ดูเหมือนว่าอาจจะสำคัญในการสร้างความมั่นใจว่าพวกเขามุ่งเน้นไปที่วิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุดในการลดต้นทุน นอกจากนี้