Strategic Change at Kemps LLC Kemps

Strategic Change at Kemps LLC

Kemps, headquartered in Minneapolis, is a full-line dairy, that produces milk, yogurt, sour cream, cottage cheese, and ice cream products. Its customers are retailers and distributors as large as SuperValu and Target and as small as convenience stores. Kemps markets its products under its own branded portfolio along with products sold through private label and copacking contracts. Like most dairies, Kemps was experiencing consolidation in its customer base. It decided to shift from its former customer relationship strategy—willing to do whatever the customer asked—to a lower-total-cost strategy. The new approach clearly required an accurate understanding of cost by product and customer that Jim Green, Kemp’s CEO, would use to instill a “low total cost” culture throughout the organization.

As a critical component of the cost-to-serve model, Kemps implemented a time-driven ABC system so it could track the costs of changeovers in producing and packaging all its products and the costs of picking, loading, and delivering products to its diverse customer base. The model captured differences in how the company entered orders from customers (customer phone call, salesperson call, fax, truck-driver entry, EDI, or Internet), how it packaged orders (full stacks of six cases, individual cases, or partial break-pack cases for small orders), how it delivered orders (commercial carriers or its own fleet, including route miles), and time spent by the driver at each customer location. The extra time for changeovers to clean out allergens (such as nuts, eggs, soy, or wheat) used in certain ice cream products could now be accurately assigned to those products. The model also captured the extra packaging costs for special promotions and customer-specific labels and promotions.

The company soon learned it was losing money with one of its customers, a chain of specialty high-end shops, because of the low volume and high variety of products ordered and the small just-in-time deliveries the chain requested. Kemp’s vice president of sales called on the customer, explained the situation, and offered three options: accept a price increase and a minimum order size; eliminate its private-label ice cream, replacing it with Kemp’s standard branded product that was already being produced in efficient, high volumes; or find another ice cream supplier. When the customer inquired why Kemps was making the change, the VP responded that after 25 years, Kemps only now understood its true manufacturing costs and the impact of specialty production on its margins. The customer accepted a price increase of 13%, agreed to the elimination of two low-volume products, and agreed to accept full rather than partial truckload orders, thereby eliminating internal storage charges for Kemps. The changes produced immediate benefits of $150,000 per year, transforming this unprofitable customer into a profitable one.

Kemps also used its time-driven ABC model proactively to become the leading dairy supplier to a national customer. Kemps demonstrated that it could identify the specific manufacturing, distribution, and order handling costs associated with serving this customer on the basis of actual order characteristics: DSD (direct store delivery) or shipments to distribution centers, gallon versus pint deliveries, and volume and mix of products. The time-driven ABC model facilitated an open, trusting relationship between supplier and customer that differentiated Kemps from its competitors.

Kemps also became aware that some of its smaller convenience store customers had been overordering and returning product when the date code expired. To avoid the high cost of these rebates and returns, Kemps offered these retailers a 2% discount if they would manage their own inventories without the return option. In this way, Kemps eliminated 95% of out-of-code returns, generating a net saving of $120,000 per year.

 Read more

The Bottom Line

Over the past seven years, we and our colleagues at Acorn Systems have successfully helped more than 100 clients introduce time-driven ABC into their processes. Most have reported substantial improvements in profitability that they attribute to the information generated by the new approach. Take the case of Banta Foods, a Midwest food distributor with revenues of $155 million from 17,000 SKUs and 5,000 customers. It operated on a razor-thin net margin of about 1%. Historically, its profit drivers were increasing the number of orders taken per day, increasing aggregate revenues, and controlling aggregate expenses.

Banta’s time-driven ABC system, which was fully implemented within 16 weeks, revealed much more granularity in its expense structure by tying costs to products, orders, customers, and territories. Managers learned that a $1,000 order, previously considered the smallest size to break even, could either be quite profitable or a loss depending on the distance to the customer, the location of the product in the warehouse, the size of the order, the frequency of delivery, the type of service, and the credit rating of the customer—all of which were incorporated in the algorithms in its new time-driven ABC system.

Based on the data in its ABC model, Banta instituted a nonnegotiable minimum order size, reduced the inventory of unprofitable products, promoted sales of high-profit products, negotiated with customers either to reduce the demand for high-cost services or to reprice them, and offered incentives to its salespeople to increase the net profits of their customers. It also renegotiated with vendors to recoup the cost of processing customer rebates. The general manager of sales used the information to transform his sales representatives from order takers to consultants, helping them to create customers and territories that were more profitable for Banta. He reports, “Salespeople can now increase their gross profits not by simply adding points to their margin but by knowing which items to sell.”

By accurately projecting the cost and profits of proposed business, Banta has been able to take on new business that has increased revenues by 35% and generated immediate profit improvements of 43%, with a further 25% yet to come through from future opportunities. (See the exhibit “Profitable Decisions at Banta Foods.”) Its performance has led to the distinction of being named “Innovator of the Year” by the industry journal, Institutional Distributor.

Profitable Decisions at Banta Foods

Over the past 15 years, activity-based costing has enabled managers to see that not all revenue is good revenue and not all customers are profitable customers. Unfortunately, the difficulties of implementing and maintaining traditional ABC systems have prevented them from being adopted on any significant scale. Time-driven ABC has overcome these difficulties, offering a transparent, scalable methodology that is easy to implement and update. It draws on existing databases to incorporate specific features for particular orders, processes, suppliers, and customers. Activity-based costing is no longer a complex, expensive financial-systems implementation; the time-driven ABC innovation provides managers with meaningful cost and profitability information, quickly and inexpensively.

Strategic Change at Kemps LLC

Kemps, headquartered in Minneapolis, is a full-line dairy, that produces milk, yogurt, sour cream, cottage cheese, and ice cream products. Its customers are retailers and distributors as large as SuperValu and Target and as small as convenience stores. Kemps markets its products under its own branded portfolio along with products sold through private label and copacking contracts. Like most dairies, Kemps was experiencing consolidation in its customer base. It decided to shift from its former customer relationship strategy—willing to do whatever the customer asked—to a lower-total-cost strategy. The new approach clearly required an accurate understanding of cost by product and customer that Jim Green, Kemp’s CEO, would use to instill a “low total cost” culture throughout the organization.

As a critical component of the cost-to-serve model, Kemps implemented a time-driven ABC system so it could track the costs of changeovers in producing and packaging all its products and the costs of picking, loading, and delivering products to its diverse customer base. The model captured differences in how the company entered orders from customers (customer phone call, salesperson call, fax, truck-driver entry, EDI, or Internet), how it packaged orders (full stacks of six cases, individual cases, or partial break-pack cases for small orders), how it delivered orders (commercial carriers or its own fleet, including route miles), and time spent by the driver at each customer location. The extra time for changeovers to clean out allergens (such as nuts, eggs, soy, or wheat) used in certain ice cream products could now be accurately assigned to those products. The model also captured the extra packaging costs for special promotions and customer-specific labels and promotions.

The company soon learned it was losing money with one of its customers, a chain of specialty high-end shops, because of the low volume and high variety of products ordered and the small just-in-time deliveries the chain requested. Kemp’s vice president of sales called on the customer, explained the situation, and offered three options: accept a price increase and a minimum order size; eliminate its private-label ice cream, replacing it with Kemp’s standard branded product that was already being produced in efficient, high volumes; or find another ice cream supplier. When the customer inquired why Kemps was making the change, the VP responded that after 25 years, Kemps only now understood its true manufacturing costs and the impact of specialty production on its margins. The customer accepted a price increase of 13%, agreed to the elimination of two low-volume products, and agreed to accept full rather than partial truckload orders, thereby eliminating internal storage charges for Kemps. The changes produced immediate benefits of $150,000 per year, transforming this unprofitable customer into a profitable one.

Kemps also used its time-driven ABC model proactively to become the leading dairy supplier to a national customer. Kemps demonstrated that it could identify the specific manufacturing, distribution, and order handling costs associated with serving this customer on the basis of actual order characteristics: DSD (direct store delivery) or shipments to distribution centers, gallon versus pint deliveries, and volume and mix of products. The time-driven ABC model facilitated an open, trusting relationship between supplier and customer that differentiated Kemps from its competitors.

Kemps also became aware that some of its smaller convenience store customers had been overordering and returning product when the date code expired. To avoid the high cost of these rebates and returns, Kemps offered these retailers a 2% discount if they would manage their own inventories without the return option. In this way, Kemps eliminated 95% of out-of-code returns, generating a net saving of $120,000 per year.

 Read more
 
The Bottom Line

Over the past seven years, we and our colleagues at Acorn Systems have successfully helped more than 100 clients introduce time-driven ABC into their processes. Most have reported substantial improvements in profitability that they attribute to the information generated by the new approach. Take the case of Banta Foods, a Midwest food distributor with revenues of $155 million from 17,000 SKUs and 5,000 customers. It operated on a razor-thin net margin of about 1%. Historically, its profit drivers were increasing the number of orders taken per day, increasing aggregate revenues, and controlling aggregate expenses.

Banta’s time-driven ABC system, which was fully implemented within 16 weeks, revealed much more granularity in its expense structure by tying costs to products, orders, customers, and territories. Managers learned that a $1,000 order, previously considered the smallest size to break even, could either be quite profitable or a loss depending on the distance to the customer, the location of the product in the warehouse, the size of the order, the frequency of delivery, the type of service, and the credit rating of the customer—all of which were incorporated in the algorithms in its new time-driven ABC system.

Based on the data in its ABC model, Banta instituted a nonnegotiable minimum order size, reduced the inventory of unprofitable products, promoted sales of high-profit products, negotiated with customers either to reduce the demand for high-cost services or to reprice them, and offered incentives to its salespeople to increase the net profits of their customers. It also renegotiated with vendors to recoup the cost of processing customer rebates. The general manager of sales used the information to transform his sales representatives from order takers to consultants, helping them to create customers and territories that were more profitable for Banta. He reports, “Salespeople can now increase their gross profits not by simply adding points to their margin but by knowing which items to sell.”

By accurately projecting the cost and profits of proposed business, Banta has been able to take on new business that has increased revenues by 35% and generated immediate profit improvements of 43%, with a further 25% yet to come through from future opportunities. (See the exhibit “Profitable Decisions at Banta Foods.”) Its performance has led to the distinction of being named “Innovator of the Year” by the industry journal, Institutional Distributor.

Profitable Decisions at Banta Foods

Over the past 15 years, activity-based costing has enabled managers to see that not all revenue is good revenue and not all customers are profitable customers. Unfortunately, the difficulties of implementing and maintaining traditional ABC systems have prevented them from being adopted on any significant scale. Time-driven ABC has overcome these difficulties, offering a transparent, scalable methodology that is easy to implement and update. It draws on existing databases to incorporate specific features for particular orders, processes, suppliers, and customers. Activity-based costing is no longer a complex, expensive financial-systems implementation; the time-driven ABC innovation provides managers with meaningful cost and profitability information, quickly and inexpensively.

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

เปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่ LLC เคมป์คอเนอร์ เคมป์คอเนอร์ ตั้งสำนักงานใหญ่ในมินเนโพ นมเต็มบรรทัด ที่ผลิตผลิตภัณฑ์นม โยเกิร์ต ครีมเปรี้ยว เนยแข็งคอทเทจ และไอศกรีม ได้ ลูกค้าที่เป็นร้านค้าปลีกและผู้จัดจำหน่ายขนาดใหญ่ SuperValu และเป้าหมาย และตามร้านสะดวกซื้อ เคมป์คอเนอร์ตลาดของผลิตภัณฑ์ภายใต้ผลงานตราสินค้าของตนเองพร้อมกับผลิตภัณฑ์ที่ขายผ่านป้ายชื่อส่วนตัว และ copacking สัญญา เช่นส่วนใหญ่ dairies เคมป์คอเนอร์ประสบรวมในฐานข้อมูลของลูกค้า จึงตัดสินใจที่จะเปลี่ยนจากกลยุทธ์ของความสัมพันธ์ลูกค้าเก่า — เต็มใจทำในสิ่งที่ลูกค้าถาม — เพื่อกลยุทธ์ต้นทุนต่ำรวมกัน วิธีใหม่ต้องมีความเข้าใจที่ถูกต้องของต้นทุนผลิตภัณฑ์และลูกค้าที่จิมกรีน ซีอีโอของ Kemp จะใช้ในการปลูกฝังวัฒนธรรม "ต้นทุนรวมต่ำ" ทั่วองค์กร อย่างชัดเจน เป็นส่วนประกอบสำคัญของแบบจำลองต้นทุนการให้บริการ เคมป์คอเนอร์ใช้ระบบ ABC เวลาขับเคลื่อนเพื่อให้สามารถติดตามต้นทุนของ changeovers ในการผลิต และบรรจุภัณฑ์ของผลิตภัณฑ์และต้นทุนของการเบิกสินค้า โหลด และการส่งมอบผลิตภัณฑ์ของฐานลูกค้าที่หลากหลาย แบบบันทึกผลต่างในวิธีการที่บริษัทป้อนใบสั่งจากลูกค้า (ลูกค้าโทรศัพท์ พนักงานขายโทรศัพท์ โทรสาร รายการขับรถบรรทุก EDI หรืออินเตอร์เน็ต), วิธีจะบรรจุใบสั่ง (เต็มกองกรณีหก กรณีบุคคล หรือกรณีแบ่งชุดบางส่วนสำหรับใบสั่งขนาดเล็ก), การจัดส่งใบสั่ง (สายการบินพาณิชย์หรือเรือของตัวเอง รวมทั้งเส้นทางไมล์), และเวลาที่ใช้ โดยโปรแกรมควบคุมที่ตั้งลูกค้า เวลาพิเศษสำหรับ changeovers ล้างสารก่อภูมิแพ้ (เช่นถั่ว ไข่ ถั่วเหลือง ข้าวสาลี) ใช้ในบางผลิตภัณฑ์ไอศกรีมสามารถเดี๋ยวนี้อย่างถูกต้องกับผลิตภัณฑ์ แบบยังจับต้นทุนบรรจุภัณฑ์พิเศษโปรโมชั่นพิเศษเฉพาะลูกค้าป้าย และโปรโมชั่น บริษัทเร็ว ๆ นี้เรียนรู้มันขาดทุนกับลูกค้า โซ่พิเศษสูงร้าน ระดับเสียงต่ำและสูงความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ที่สั่ง และร้องขอการจัดส่งเพียงในเวลาขนาดเล็ก ของ Kemp รองประธานฝ่ายขายเรียกลูกค้า อธิบายสถานการณ์ และเสนอตัวเลือกที่สาม: ยอมรับการเพิ่มขึ้นของราคาและขนาดการสั่งซื้อขั้นต่ำ กำจัดของป้ายชื่อส่วนตัวไอศกรีม เปลี่ยนของ Kemp มาตรฐานตราสินค้าผลิตภัณฑ์ที่ถูกผลิตในปริมาณสูง ประสิทธิภาพ แล้ว หรือค้นหาผู้จำหน่ายไอศกรีมอื่น เมื่อลูกค้าทูลเหตุเคมป์คอเนอร์ได้ทำการเปลี่ยนแปลง VP ที่ตอบว่า หลังปี 25 เคมป์คอเนอร์เฉพาะตอนนี้เข้าใจต้นทุนการผลิตจริงและผลกระทบของการผลิตพิเศษบนขอบของ ลูกค้ายอมรับราคาเพิ่มขึ้น 13% ยอมรับตัดออกสองปริมาณผลิตภัณฑ์ และตกลงที่จะยอมรับใบสั่งเต็มรูปแบบ แทนบางส่วน truckload จึงตัดค่าธรรมเนียมที่เก็บภายในสำหรับเคมป์คอเนอร์ การเปลี่ยนแปลงผลิตทรง $150000 ต่อปี เปลี่ยนลูกค้าปลอมขาดผลกำไรนี้หนึ่งมีกำไรทันที เคมป์คอเนอร์ยังใช้ของรุ่น ABC ที่ขับเวลาวันนี้เป็น นมจำหน่ายลูกค้าชาติ เคมป์คอเนอร์แสดงว่า มันสามารถระบุเฉพาะผลิต กระจาย และใบสั่งการจัดการต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับบริการนี้ลูกค้าตามใบสั่งจริงลักษณะ: DSD (จัดเก็บโดยตรง) หรือการจัดส่งการกระจายศูนย์ แกลลอนกับ pint จัด ส่ง และปริมาณ และส่วนผสมของผลิตภัณฑ์ แบบ ABC เวลาขับอำนวยความสัมพันธ์เปิด เชื่อถือระหว่างผู้จำหน่ายและลูกค้าที่ differentiated เคมป์คอเนอร์จากคู่แข่ง เคมป์คอเนอร์ยังได้ทราบว่า บางส่วนของลูกค้าร้านสะดวกซื้อขนาดเล็กมีการ overordering และความผลิตภัณฑ์เมื่อรหัสวันหมดอายุ เพื่อหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายสูงของเงินคืนและคืนนี้ เคมป์คอเนอร์นำเสนอเหล่านี้ร้านค้าปลีกส่วนลด 2% ถ้าพวกเขาจะจัดการตัวเองคงไม่ มีตัวเลือกการส่งคืนสินค้า ด้วยวิธีนี้ เคมป์คอเนอร์ตัด 95% เช็ครหัสส่งคืนสินค้า สร้างบันทึกสุทธิของ $ 120000 รายทั้งนี้ต่อปี อ่านเพิ่มเติม รายการด้านล่าง ปีผ่านมาเจ็ด เราและเพื่อนร่วมงานของเราในระบบเอคอร์นได้สำเร็จช่วยแนะนำ ABC เวลาขับเคลื่อนเป็นกระบวนการของลูกค้ามากกว่า 100 ส่วนใหญ่มีรายงานพบการปรับปรุงในผลกำไรที่จะกำหนดให้กับข้อมูลที่สร้าง ด้วยวิธีใหม่ ใช้กรณีของ Banta อาหาร ตัวแทนจำหน่ายอาหารไทม์กับรายได้ของ 155 ล้านดอลลาร์จาก Sku 17,000 และลูกค้า 5000 จะดำเนินการในขอบบางมีดโกนสุทธิประมาณ 1% ประวัติ โปรแกรมควบคุมกำไรได้เพิ่มหมายเลขของใบสั่งที่นำมาต่อวัน เพิ่มรายได้รวม และการควบคุมค่าใช้จ่ายรวม ของ Banta ขับเคลื่อนเวลา ABC ระบบ ที่ได้ทั้งหมดดำเนินการภายในสัปดาห์ที่ 16 เปิดเผยส่วนประกอบมากในโครงสร้างค่าใช้จ่าย โดยผูกต้นทุนสินค้า ใบสั่ง ลูกค้า และเขต ผู้จัดการเรียนรู้ว่า การ $1000 ก่อนหน้านี้ถือว่าเป็นขนาดเล็กที่สุดคุ้ม หรืออาจจะกำไรมากหรือขาดทุนขึ้นอยู่กับระยะทางให้กับลูกค้า ตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในคลังสินค้า จำนวนสั่ง ความถี่ในการจัดส่ง ชนิดของบริการ และอันดับเครดิตของลูกค้าซึ่งทั้งหมดที่ถูกรวมในอัลกอริทึมในการขับเคลื่อนเวลา ABC ระบบใหม่ตามข้อมูลในรูปแบบของ ABC, Banta โลกขนาด nonnegotiable สั่งขั้นต่ำ ลดสินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์ปลอมขาดผลกำไร ส่งเสริมการขายของผลิตภัณฑ์สูงกำไร เจรจากับลูกค้า เพื่อลดความต้องการบริการต้นทุนสูง หรือ การ reprice พวกเขา และแรงจูงใจแก่พนักงานขายเป็นการเพิ่มกำไรสุทธิของลูกค้า มันยัง renegotiated กับผู้ขายที่ recoup ต้นทุนของการประมวลผลเงินคืนลูกค้า ผู้จัดการฝ่ายขายทั่วไปใช้ข้อมูลในการแปลงของเขาพนักงานขายจากผู้ทำการสั่งให้ที่ปรึกษา ช่วยให้คุณสร้างลูกค้าและดินแดนที่มีกำไรมากขึ้นสำหรับ Banta เขารายงานการ "พนักงานขายสามารถตอนนี้เพิ่มผลกำไรของพวกเขารวมไม่เพียงแต่เพิ่มจุดขอบของพวกเขา แต่ทราบสินค้าที่จะขาย"โดยแม่นยำ projecting ต้นทุนและผลกำไรของธุรกิจที่นำเสนอ Banta แล้วสามารถใช้ได้กับธุรกิจใหม่ที่มีเพิ่มรายได้ 35% และ 43% มี 25% ไปยังมาจากโอกาสในอนาคตผ่านปรับปรุงสร้างกำไรทันที (ดูการจัดแสดง "มีกำไรการตัดสินใจที่ Banta อาหาร") ประสิทธิภาพการทำงานได้นำไปสู่ความแตกต่างมีชื่อว่า "เป็นผู้ริเริ่มของปี" โดยอุตสาหกรรมรายวัน ผู้จัดจำหน่ายที่สถาบัน กำไรการตัดสินใจที่ Banta อาหารปีผ่านมา 15 ต้นทุนฐานกิจกรรมได้เปิดใช้งานการดูว่า รายได้ทั้งหมดไม่มีรายได้ที่ดี และลูกค้าทั้งหมดไม่ มีกำไรลูกค้า อับ ความยากของการใช้ และการรักษาระบบ ABC แบบดั้งเดิมได้ป้องกันไม่ให้พวกเขาถูกนำมาใช้ในสเกลใด ๆ อย่างมีนัยสำคัญ ABC เวลาขับได้เอาชนะความยากลำบากเหล่านี้ วิธีที่โปร่งใส ปรับสเกลที่ง่ายต่อการใช้ และปรับปรุงการให้บริการ มันวาดบนฐานข้อมูลที่มีอยู่เพื่อรวมคุณลักษณะเฉพาะสำหรับใบสั่งเฉพาะ กระบวนการ ซัพพลายเออร์ และลูกค้า ต้นทุนฐานกิจกรรมจะไม่ดำเนินการซับซ้อน แพงเงินระบบ นวัตกรรม ABC เวลาขับเคลื่อนให้ผู้จัดการ ด้วยต้นทุนที่มีความหมายและผลกำไร ได้อย่างรวดเร็ว และราคาไม่แพง

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

เปลี่ยนยุทธศาสตร์ที่ Kemps LLC Kemps มีสำนักงานใหญ่ในมินนิอาเป็นนมเต็มบรรทัดที่ผลิตนมโยเกิร์ต, ครีมชีสกระท่อมและผลิตภัณฑ์ไอศครีม ลูกค้าของร้านค้าปลีกและผู้จัดจำหน่ายที่มีขนาดใหญ่เป็นซูเปอร์แวลูและเป้าหมายและมีขนาดเล็กเป็นร้านสะดวกซื้อ Kemps ตลาดผลิตภัณฑ์ภายใต้ผลงานของตัวเองพร้อมกับตราผลิตภัณฑ์ที่ขายผ่านฉลากเอกชนและสัญญา copacking เช่นเดียวกับนมมากที่สุด Kemps กำลังประสบในการรวมฐานลูกค้า มันตัดสินใจที่จะเปลี่ยนจากความสัมพันธ์กับลูกค้าเดิมกลยุทธ์ยินดีที่จะทำสิ่งที่ลูกค้าถามต่อกลยุทธ์การลดต้นทุนรวม วิธีการใหม่อย่างชัดเจนที่ต้องการความเข้าใจที่ถูกต้องของค่าใช้จ่ายโดยผลิตภัณฑ์และลูกค้าที่กรีนจิมเคมพ์ซีอีโอจะใช้ในการปลูกฝัง "ค่าใช้จ่ายรวมต่ำ" วัฒนธรรมทั่วทั้งองค์กร. ในฐานะที่เป็นองค์ประกอบที่สำคัญของค่าใช้จ่ายในการให้บริการรูปแบบ Kemps การดำเนินการเป็นเวลาที่ขับเคลื่อนด้วยระบบเอบีซีจึงสามารถติดตามค่าใช้จ่ายของการเปลี่ยนในการผลิตและบรรจุภัณฑ์ทุกผลิตภัณฑ์ของ บริษัท และค่าใช้จ่ายของการเลือกโหลดและการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับฐานลูกค้าที่มีความหลากหลาย รูปแบบจับความแตกต่างในวิธีการที่ บริษัท เข้ามาสั่งซื้อจากลูกค้า (ลูกค้าโทรศัพท์โทรพนักงานขายแฟกซ์รายการรถบรรทุกขับรถ, EDI, หรือ Internet) วิธีการสั่งซื้อแพคเกจ (กองเต็มหกกรณีกรณีบุคคลหรือทำลายบางส่วน กรณี -pack คำสั่งซื้อขนาดเล็กสำหรับการ) วิธีการที่จะส่งคำสั่งซื้อ (ผู้ให้บริการในเชิงพาณิชย์หรือเรือเดินสมุทรของตัวเองรวมทั้งเส้นทางไมล์) และเวลาที่ใช้โดยคนขับรถในแต่ละสถานที่ของลูกค้า เวลาที่พิเศษสำหรับการเปลี่ยนการทำความสะอาดออกสารก่อภูมิแพ้ (เช่นถั่ว, ไข่, ถั่วเหลืองหรือข้าวสาลี) ที่ใช้ในผลิตภัณฑ์บางอย่างไอศครีมตอนนี้จะได้รับมอบหมายได้อย่างถูกต้องให้กับสินค้าเหล่านั้น รูปแบบการจับค่าใช้จ่ายบรรจุภัณฑ์พิเศษสำหรับโปรโมชั่นพิเศษและป้ายชื่อของลูกค้าที่เฉพาะเจาะจงและโปรโมชั่น. บริษัท เร็ว ๆ นี้ได้เรียนรู้มันก็สูญเสียเงินกับหนึ่งในลูกค้าของตนห่วงโซ่ของร้านค้าพิเศษระดับ high-end เพราะของปริมาณที่ต่ำและความหลากหลายสูง ของผลิตภัณฑ์ที่สั่งซื้อและการส่งมอบมีขนาดเล็กเพียงในเวลาห่วงโซ่ที่มีการร้องขอ รองประธานเคมพ์ของยอดขายเรียกลูกค้าที่อธิบายสถานการณ์และเสนอสามตัวเลือก: ยอมรับการเพิ่มขึ้นของราคาและขนาดการสั่งซื้อขั้นต่ำ ขจัดฉลากส่วนตัวของไอศครีม, แทนที่ด้วยมาตรฐานเคมพ์ตราผลิตภัณฑ์ที่ได้รับแล้วจะถูกผลิตในประสิทธิภาพปริมาณสูง หรือหาผู้จัดจำหน่ายไอศครีมอื่น เมื่อลูกค้าถามว่าทำไม Kemps ถูกทำให้เปลี่ยนแปลงรองประธานฝ่ายตอบว่าหลังจาก 25 ปี Kemps เข้าใจเพียงตอนนี้ต้นทุนการผลิตที่แท้จริงของมันและผลกระทบของการผลิตพิเศษบนขอบของมัน ลูกค้าที่ได้รับการยอมรับราคาที่เพิ่มขึ้น 13% เห็นด้วยที่จะกำจัดของสองผลิตภัณฑ์ในปริมาณที่ต่ำและตกลงที่จะยอมรับการเต็มรูปแบบมากกว่าการสั่งซื้อรถบรรทุกสามารถบรรทุกบางส่วนจึงช่วยลดค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บข้อมูลภายใน Kemps การเปลี่ยนแปลงการผลิตประโยชน์ทันที $ 150,000 ต่อปีเปลี่ยนลูกค้ารายนี้ไม่ได้ประโยชน์เป็นหนึ่งในผลกำไร. Kemps ยังใช้เวลาที่ขับเคลื่อนด้วยรูปแบบเอบีซีในเชิงรุกที่จะกลายเป็นผู้ผลิตชั้นนำนมให้กับลูกค้าในระดับชาติ Kemps แสดงให้เห็นว่ามันสามารถระบุการผลิตเฉพาะการจัดจำหน่ายและค่าใช้จ่ายในการจัดการคำสั่งที่เกี่ยวข้องกับการให้บริการลูกค้ารายนี้บนพื้นฐานของลักษณะการสั่งซื้อที่เกิดขึ้นจริง: DSD (จัดเก็บโดยตรง) หรือการจัดส่งไปยังศูนย์กระจายแกลลอนเมื่อเทียบกับการส่งมอบไพน์และปริมาณและผสม ของผลิตภัณฑ์ เวลาที่ขับเคลื่อนด้วยการอำนวยความสะดวกรูปแบบเอบีซีเปิดไว้วางใจความสัมพันธ์ระหว่างซัพพลายเออร์และลูกค้าที่แตกต่าง Kemps จากคู่แข่ง. Kemps ก็กลายเป็นที่ทราบว่าบางส่วนของร้านสะดวกซื้อขนาดเล็กลูกค้าได้รับ overordering และกลับมาเมื่อรหัสสินค้าวันที่หมดอายุ เพื่อหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายสูงส่วนลดเหล่านี้และผลตอบแทน Kemps นำเสนอร้านค้าปลีกเหล่านี้ส่วนลดทันที 2% ถ้าพวกเขาจะจัดการสินค้าคงเหลือของตัวเองโดยไม่ต้องมีตัวเลือกในการกลับมา ด้วยวิธีนี้ Kemps ตัดออก 95% ของผลตอบแทนออกจากรหัสสร้างการประหยัดสุทธิ $ 120,000 ต่อปี. อ่านเพิ่มเติมบรรทัดด้านล่างที่ผ่านมาเจ็ดปีเราและเพื่อนร่วมงานของเราที่โอ๊กระบบได้ช่วยให้ประสบความสำเร็จกว่า100 แนะนำลูกค้าเอบีซีเวลาขับรถเข้าไปในกระบวนการของพวกเขา ส่วนใหญ่มีการรายงานการปรับปรุงที่สำคัญในการทำกำไรที่พวกเขาแสดงที่มาข้อมูลที่สร้างขึ้นโดยวิธีการใหม่ ใช้กรณีของอาหาร Banta เป็นผู้จัดจำหน่ายอาหารมิดเวสต์ที่มีรายได้ $ 155,000,000 จาก 17,000 และ 5,000 SKUs ลูกค้า มันทำในอัตรากำไรสุทธิมีดโกนบางประมาณ 1% อดีตคนขับรถผลกำไรที่ได้รับการเพิ่มจำนวนของการสั่งซื้อนำต่อวันที่เพิ่มขึ้นของรายได้รวมและการควบคุมค่าใช้จ่ายรวม. Banta ของเวลาที่ขับเคลื่อนด้วยระบบเอบีซีซึ่งได้รับการดำเนินการอย่างเต็มที่ภายใน 16 สัปดาห์ที่ผ่านมาเผยให้เห็นความละเอียดมากขึ้นในโครงสร้างค่าใช้จ่ายโดยคาดค่าใช้จ่าย กับผลิตภัณฑ์, การสั่งซื้อลูกค้าและดินแดน ผู้จัดการเรียนรู้ว่า $ 1000 เพื่อพิจารณาก่อนหน้านี้ขนาดที่เล็กที่สุดที่จะทำลายแม้กระทั่งทั้งอาจจะค่อนข้างมีผลกำไรหรือการสูญเสียขึ้นอยู่กับระยะทางให้กับลูกค้าที่ตั้งของสินค้าในคลังสินค้าที่ขนาดของการสั่งซื้อความถี่ของ การจัดส่งแบบการให้บริการและการจัดอันดับเครดิตของลูกค้าทั้งหมดที่ถูกจัดตั้งขึ้นในขั้นตอนวิธีการในเวลาใหม่ที่ขับเคลื่อนด้วยระบบเอบีซี. บนพื้นฐานของข้อมูลในรูปแบบเอบีซีของตน Banta ก่อตั้งขนาดการสั่งซื้อขั้นต่ำ nonnegotiable, ลดลง สินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้ประโยชน์ในการส่งเสริมการขายของผลิตภัณฑ์กำไรสูง, การเจรจาต่อรองกับลูกค้าอย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อลดความต้องการสำหรับการให้บริการค่าใช้จ่ายสูงหรือ reprice พวกเขาและนำเสนอสิ่งจูงใจให้พนักงานขายในการเพิ่มกำไรสุทธิของลูกค้าของพวกเขา นอกจากนี้ยัง renegotiated กับผู้ขายที่จะชดใช้ค่าใช้จ่ายของการคืนเงินของลูกค้าในการประมวลผล ผู้จัดการทั่วไปฝ่ายขายใช้ข้อมูลที่จะเปลี่ยนตัวแทนขายของเขาจากผู้รับการปรึกษาเพื่อช่วยให้พวกเขาในการสร้างลูกค้าและดินแดนที่มีกำไรมากขึ้นสำหรับ Banta เขารายงาน "พนักงานขายในขณะนี้สามารถเพิ่มผลกำไรขั้นต้นของพวกเขาไม่ได้โดยเพิ่มจุดอัตรากำไรขั้นต้นของพวกเขา แต่โดยทราบว่ารายการที่จะขาย." โดยถูกต้องที่ยื่นค่าใช้จ่ายและผลกำไรของธุรกิจที่นำเสนอ Banta ได้รับสามารถที่จะใช้ในธุรกิจใหม่ที่มี รายได้เพิ่มขึ้น 35% และสร้างการปรับปรุงผลกำไรทันที 43% กับอีก 25% ยังไม่ได้ผ่านเข้ามาจากโอกาสในอนาคต (ดูนิทรรศการ "การตัดสินใจที่กำไร Banta อาหาร.") ที่ประสิทธิภาพการทำงานได้นำไปสู่ความแตกต่างของการถูกตั้งชื่อว่า "นวัตกรรมแห่งปี" โดยวารสารอุตสาหกรรม, จำหน่ายสถาบัน. ตัดสินใจกำไรที่ Banta ฟู้ดที่ผ่านมา15 ปี activity- ตามต้นทุนได้เปิดใช้งานผู้บริหารที่จะเห็นว่ารายได้ทั้งหมดไม่เป็นรายได้ที่ดีและลูกค้าไม่ได้ทั้งหมดเป็นลูกค้าที่มีกำไร แต่น่าเสียดายที่ความยากลำบากในการดำเนินการและบำรุงรักษาระบบเอบีซีแบบดั้งเดิมที่มีการป้องกันไม่ให้ถูกนำไปใช้ในระดับที่มีนัยสำคัญใด ๆ เวลาที่ขับเคลื่อนด้วยเอบีซีได้เอาชนะความยากลำบากเหล่านี้นำเสนอความโปร่งใสวิธีการขยายขีดความสามารถที่เป็นเรื่องง่ายที่จะใช้และปรับปรุง มันดึงฐานข้อมูลที่มีอยู่ในการที่จะรวมคุณลักษณะเฉพาะสำหรับการสั่งซื้อโดยเฉพาะอย่างยิ่งกระบวนการซัพพลายเออร์และลูกค้า กิจกรรมตามต้นทุนจะไม่ซับซ้อนราคาแพงระบบการดำเนินงานทางการเงิน; เวลาที่ขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรมเอบีซีให้ผู้จัดการที่มีค่าใช้จ่ายที่มีความหมายและข้อมูลในการทำกำไรได้อย่างรวดเร็วและราคาไม่แพง

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

กลยุทธ์เปลี่ยนที่ เคมป์ส LLC

สมุดขนาดที่สุดใน Minneapolis เป็น สายเต็มรูปแบบ ที่ผลิตนม , นม , โยเกิร์ต , ครีม , เนยแข็ง และผลิตภัณฑ์ไอศครีม ลูกค้าเป็นผู้ค้าปลีกและผู้จัดจำหน่ายขนาดใหญ่เป็นซูเปอร์แวลูและเป้าหมาย และขนาดเล็กเป็นร้านสะดวกซื้อตลาดของผลิตภัณฑ์ภายใต้ตราสินค้า เคมป์สผลงานของตัวเองพร้อมกับฉลากเอกชนและผลิตภัณฑ์ที่ขายผ่าน copacking สัญญา เช่นผลิตภัณฑ์นมส่วนใหญ่ เคมป์สประสบการในฐานลูกค้าของ ได้ตัดสินใจที่จะเปลี่ยนจากเดิมลูกค้าสัมพันธ์กลยุทธ์ยอมทำตามที่ลูกค้าขอ เพื่อลดต้นทุนรวมของกลยุทธ์วิธีการใหม่ที่ถูกต้องชัดเจนเป็นความเข้าใจของต้นทุน โดยผลิตภัณฑ์และลูกค้าว่า จิม กรีน แคมป์ ซึ่งจะใช้เพื่อปลูกฝังต้นทุนรวมต่ำวัฒนธรรมในองค์กร

เป็นองค์ประกอบที่สำคัญของค่าใช้จ่ายเพื่อให้บริการแบบสมุดขนาดใช้เวลาขับรถ ABC ระบบเพื่อให้สามารถติดตามค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนในการผลิตและบรรจุภัณฑ์ของผลิตภัณฑ์และต้นทุนของการเลือก , โหลดและการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้ลูกค้ามีความหลากหลายของ แบบบันทึกความแตกต่างในวิธีการที่ บริษัท ที่ป้อนคำสั่งซื้อจากลูกค้า ( โทรศัพท์ , โทรศัพท์ลูกค้าพนักงานขาย โทรศัพท์ โทรสาร คนขับรถบรรทุกรายการ อีดีไอหรืออินเทอร์เน็ต )วิธีการบรรจุคำสั่ง ( กองเต็มหกกรณีแต่ละกรณี หรือกรณีแบ่งแพ็คบางส่วนสำหรับการสั่งซื้อขนาดเล็ก ) , วิธีการส่งคำสั่ง ( เชิงพาณิชย์ ) หรือเรือของตัวเอง รวมถึงไมล์เส้นทาง ) และเวลาที่ใช้โดยผู้ขับขี่ที่ลูกค้าแต่ละสถานที่ ช่วงเวลาพิเศษสำหรับการเปลี่ยนการทำความสะอาด สารก่อภูมิแพ้ ( เช่น ถั่ว ไข่ ถั่วเหลืองหรือข้าวสาลี ) ที่ใช้ในผลิตภัณฑ์ไอศกรีม บางอย่างอาจจะต้องกำหนดให้ผลิตภัณฑ์เหล่านั้น รูปแบบจะถูกเพิ่มต้นทุนบรรจุภัณฑ์และฉลากโปรโมชั่นพิเศษเฉพาะลูกค้าและโปรโมชั่น

บริษัทก็ได้รู้ว่ามันคือการสูญเสียเงินกับหนึ่งในลูกค้าของห่วงโซ่ของร้านค้าพิเศษคุณภาพสูงเนื่องจากปริมาณต่ำและความหลากหลายสูงของผลิตภัณฑ์ที่สั่งซื้อ และเล็ก ในเวลาจัดส่งได้ร้องขอ เคมพ์คือรองประธานฝ่ายขายเรียกลูกค้า อธิบายสถานการณ์ และให้สามตัวเลือก : รับเพิ่มราคาและขนาดสั่งซื้อขั้นต่ำ ตัดของมัน ส่วนป้ายไอศครีมแทนที่มันด้วย Kemp มาตรฐานตราสินค้าผลิตภัณฑ์ที่ได้ถูกผลิตในปริมาณสูงที่มีประสิทธิภาพ หรือหาไอศกรีม ซัพพลายเออร์ เมื่อลูกค้าสอบถามทำไม เคมป์สคือการเปลี่ยนแปลงของการตอบสนองที่หลังจาก 25 ปี เคมป์สตอนนี้เข้าใจต้นทุนการผลิตที่แท้จริง และผลกระทบของการผลิตพิเศษของระยะขอบลูกค้ายอมรับราคาที่เพิ่มขึ้น 13 เปอร์เซ็นต์ เห็นด้วยกับการตัดของทั้งสองผลิตภัณฑ์ในปริมาณต่ำ และตกลงยอมรับเต็ม แทนที่จะสั่งรถบรรทุกบางส่วน จึงช่วยขจัดค่าใช้จ่ายกระเป๋าภายในสำหรับสมุดขนาด . การเปลี่ยนแปลงที่ผลิตประโยชน์ของ $ 150 , 000 ต่อปี เปลี่ยนลูกค้าไม่ได้ประโยชน์นี้เป็นประโยชน์อย่างใดอย่างหนึ่ง

สมุดขนาดยังใช้เวลาขับรถ ABC แบบเชิงรุกเป็นซัพพลายเออร์ชั้นนำนมกับลูกค้าแห่งชาติ สมุดขนาดแสดงให้เห็นว่ามันอาจระบุเฉพาะการผลิต การกระจาย และการจัดการค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการให้บริการลูกค้าบนพื้นฐานของลักษณะใบสั่งจริง : DSD ( ร้านส่งตรง ) หรือจัดส่งศูนย์กระจายแกลลอนกับไพน์ส่งมอบและปริมาณและส่วนผสมของผลิตภัณฑ์ เวลาขับ ABC แบบพื้นที่เปิด เชื่อความสัมพันธ์ระหว่างซัพพลายเออร์ และลูกค้าที่แตกต่าง เคมป์สจากคู่แข่ง

สมุดขนาดก็เริ่มตระหนักว่า ของบางอย่างที่มีขนาดเล็ก ร้านค้าสะดวกซื้อและลูกค้าได้รับ overordering กลับเมื่อสินค้ารหัสวันหมดอายุเพื่อหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายสูงของส่วนลดเหล่านี้และผลตอบแทน เคมป์สเสนอร้านค้าปลีกเหล่านี้ส่วนลด 2% ถ้าพวกเขาจะจัดการสินค้าคงคลังของตนเองโดยไม่ต้องกลับไปเลือก ในวิธีนี้ เคมป์สตัด 95% ของรหัสจะสร้างการออมสุทธิของ $ 120 , 000 ต่อปี .

อ่านเพิ่มเติม บรรทัดล่าง

ที่ผ่านมาเจ็ดปีเราและเพื่อนร่วมงานของเราที่ระบบโอ๊กได้ช่วยมากกว่า 100 ลูกค้าแนะนำเวลาขับเคลื่อน ABC ในกระบวนการของพวกเขา ส่วนใหญ่มีรายงานการปรับปรุงที่สําคัญในอัตราที่พวกเขาคุณลักษณะข้อมูลที่สร้างโดยแนวทางใหม่ . ใช้กรณีของแบนต้าอาหาร , มิดเวสต์อาหารจำหน่ายกับรายได้ของ $ 155 ล้านบาท จากลูกค้า 20 , 000 SKUs และ 5000 .มันผ่าตัดบางมีดโกนสุทธิขอบประมาณ 1 % ประวัติศาสตร์ของกำไรไดรเวอร์ถูกเพิ่มจำนวนการสั่งซื้อถ่ายต่อวัน เพิ่มรายได้รวมและการควบคุมค่าใช้จ่ายรวม .

แบนต้าเวลาขับเคลื่อนระบบ ABC ซึ่งเป็นเต็มรูปแบบภายใน 16 สัปดาห์ พบมากในโครงสร้างของ granularity ค่าใช้จ่ายโดยคาดต้นทุนสินค้า , ใบสั่งซื้อของลูกค้าและดินแดน ผู้จัดการเรียนรู้คำสั่ง $ 1000 , ก่อนหน้านี้ถือว่าไซส์เล็กสุดคุ้ม อาจจะค่อนข้างผลกำไรหรือขาดทุนขึ้นอยู่กับระยะทางของสถานที่ของสินค้าในคลังสินค้าขนาดของการสั่งซื้อ ความถี่ของการส่ง ประเภทของบริการและเครดิตของลูกค้าทั้งหมด ซึ่งเป็นนิติบุคคลที่จัดตั้งขึ้นในขั้นตอนวิธีการในเวลาใหม่ขับเคลื่อนระบบ ABC

ตามข้อมูลในรูปแบบ ABC ของ แบนต้า instituted ขนาดสั่งซื้อขั้นต่ำไม่มีการต่อรองใดๆอีก ลดสินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์ไม่ได้ประโยชน์การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ของกําไรสูง เจรจาต่อรองกับลูกค้าให้ลดความต้องการ สำหรับบริการค่าใช้จ่ายสูง หรือ reprice พวกเขาและเสนอสิ่งจูงใจให้พนักงานขายเพื่อเพิ่มผลกำไรสุทธิของลูกค้าของพวกเขา มันยัง renegotiated กับผู้ขายเพื่อชดใช้ค่าใช้จ่ายในการประมวลผลส่วนลดลูกค้า ผู้จัดการทั่วไปของการใช้ข้อมูลเพื่อแปลงตัวแทนฝ่ายขายจากอาชีพที่ปรึกษาเพื่อช่วยให้พวกเขาในการสร้างลูกค้าและดินแดนที่เคยมีกำไรมากขึ้นสำหรับแบนต้า . เขารายงาน" พนักงานขายสามารถเพิ่มกำไรขั้นต้นของพวกเขาไม่เพียงเพิ่มจุดขอบของพวกเขา แต่ทราบว่ารายการที่จะขาย . "

โดยถูกต้องจากต้นทุนและกำไรของธุรกิจที่เสนอแบนต้า , ได้รับสามารถที่จะใช้ในธุรกิจใหม่ที่มีรายได้ที่เพิ่มขึ้นจาก 35% และสร้างกำไรได้ทันทีเพิ่มขึ้น 43% , กับ อีก 25 % แต่มาผ่านจากโอกาสในอนาคต( เห็นมี " กำไรตัดสินใจที่แบนต้าอาหาร " ) ประสิทธิภาพนำไปสู่ความแตกต่างของการเป็นชื่อ " นวัตกรรมแห่งปี " โดยอุตสาหกรรมวารสารสถาบันภาพยนตร์

ไรตัดสินใจที่แบนต้าอาหาร

ผ่านมา 15 ปี ต้นทุนได้เปิดใช้งานผู้จัดการเพื่อดูว่าไม่ทั้งหมดรายได้คือรายได้และลูกค้าทั้งหมดเป็นลูกค้าที่ทำกำไรแต่ปัญหาของการใช้และการดูแลรักษาระบบ ABC แบบดั้งเดิมจะป้องกันพวกเขาจากการใช้ใด ๆที่สำคัญขนาด เวลาขับ ABC ได้เอาชนะความยากลำบากเหล่านี้ ให้ใส ยืดหยุ่นวิธีการที่ง่ายต่อการใช้และปรับปรุง มันสามารถดึงฐานข้อมูลที่มีอยู่เพื่อรวมคุณสมบัติเฉพาะสำหรับการสั่งซื้อเฉพาะกระบวนการ ซัพพลายเออร์และลูกค้า ต้นทุนตามกิจกรรมไม่ซับซ้อน ใช้ระบบทางการเงิน แพง เวลาขับเคลื่อนนวัตกรรม ABC ให้ผู้จัดการที่มีอัตราต้นทุนที่มีความหมายและข้อมูลได้อย่างรวดเร็วและราคาไม่แพง .

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.