The complexity and the fast paceof

The complexity and the fast pace
of change in today’s business world
have put a premium on the ability of
organisations to respond to change
in a speedy and effective manner.
According a report by the Economist
Intelligence Unit (2009), nearly 90%
of senior executives surveyed across
the world believe that organisational
agility (ability to anticipate and
address the forces affecting the
business) is critical for business
success. These findings resonate
with the responses to the CIPD
Labour Market Outlook summer
2014 (CIPD 2014a), where ‘smart
working’ was named as one of the
top tactics to improve productivity
by 56% of organisations in the UK,
including 60% of organisations in
the public sector.
The need to increase organisational
agility is also driven by the
changing needs of the workforce.
An increasingly diverse working
population means that more people
require and expect enhanced
flexibility to help them balance
their lives at work and at home,
manage a range of different caring
responsibilities and transition into
retirement, for example, by reducing
hours or through adaptations to
how they work (CIPD 2012).
The interest in working in a more
agile way has the potential to offer
organisations practical solutions
to not only meet the evolving
needs of their workforce, but also
control operational costs, while
finding competitive advantage
in greater customer focus and
innovation. Previous CIPD research
(2008) provides evidence of the
business benefits observed by
some organisations that introduced
flexible working, flexible physical
work environments, technology
supportive of collaboration, and
management practices that are
conducive to greater employee
autonomy and empowerment at
work. More recent case studies
from the Agile Future Forum (2013)
summarise further reasons for
rethinking how businesses operate
in the present, plan for the future,
and organise their workforce,
workplace and work processes.
What this accumulating evidence on
the benefits of agility demonstrates
is that the challenge of agility
is directly linked to people
management practices. The
top traits of the ‘agile’ business
include a high-performance
culture, flexibility of management
practices and resources, and
organisational structures that
support collaboration, rapid
decision-making and execution
(Economist Intelligence Unit
2009). People management
practitioners, therefore, can play a
key role in creating and maintaining
such organisational structures
and cultures – through change
management, organisational design,
talent acquisition and development,
and performance management
(CIPD 2013a, Accenture 2013).
There is clearly a growing appetite
for re-imagining organisations
and the ways of working, building
organisational environments
geared for collaboration,
innovation and ongoing – rather
than intermittent – adaptation.
At the same time, it is not clear
what level of sophistication in
designing and implementing
smart and agile working practices
organisations – and particularly HR
practitioners – have been able to
adopt. Equally, there is a concern
that even where such practices
are being implemented, the HR
teams themselves are not effective
enough in tackling the wider
organisational barriers, such as
habit, lack of flexibility and diversity,
and short-term thinking, that lie
at the core of the adaptability and
agility challenge (CIPD 2013a).
Note on methodology
Findings of this research draw on:
1 A survey of 633 HR leaders
(individuals with overall HR
responsibility, even where there
was no dedicated HR function in
the organisation) in the private,
public and voluntary sector in
the UK. See Appendix 1 for more
detail.
2 A survey of 1,132 employees in
the UK, representative of the
UK working population, and
an additional sample of 508
individuals employed in ‘nonstandard’
jobs (for example, those
in part-time, temporary roles and
self-employed individuals).
3 Case studies with organisations
building agile workforces
and developing agile ways of
working. See Appendix 2.
In addition, we invited a small group
of practitioners and consultants to
help us interpret survey findings and
put those in the context of a likely
experience of an HR practitioner in
an organisation to help us shape an
understanding of the implications
of the agility imperative for the
profession.
3  HR: Getting smart about agile working
The term ‘agility’ in the business
context can refer to workforce
agility (flexibility in matching
workforce fluctuations to
demand), and operational agility
(responsiveness and adaptiveness
of processes and structures).
Looking at workforce agility,
the Agile Future Forum (2013)
describes agile working as a set of
practices that allow businesses to
establish an optimal workforce and
provide the benefits of a greater
match between the resources and
the demand for services, increased
productivity, and improved talent
attraction and retention. These
practices span four dimensions:
• Time: when do people work?
(for example, part-time, shifts,
staged retirement).
• Location: where do people work?
(for example, homeworking,
across multiple sites).
• Role: what do people do?
(for example, multi-skilling,
secondments, job rotation).
• Source: who is employed? (for
example, permanent employees,
crowdsourcing, outsourcing).
With regard to processes,
structures and ways of working,
CIPD Shaping the Future research
(2011) defines agility as the
‘ability to stay open to new
directions and be continually
proactive, helping to assess the
limits or indeed risks of existing
approaches and ensuring that
leaders and followers have an
agile and change-ready mindset
to enable them and ultimately
the organisation to keep moving,
changing, adapting’.
While agility is overall associated
with responsiveness to change,
and sometimes with flexibility in
matching organisational resources
to demand in services, ‘agile’ also
has specific meanings, emerging
from applications of particular
methodologies in manufacturing
and software development.
‘Agile manufacturing’ has
developed as a production
technology that enhances ‘lean’
manufacturing by a greater
emphasis on adaptability of
change, for example, through its
potential for fast customisation
of products, as opposed to mass
manufacturing and optimisations
in lean. Agile does not exist in
isolation and uses many principles
of lean (such as continuous
improvement), but applies those
to the process and the way of
working as a whole, rather than
to the product. Agile teams rely
on self-organisation, iterations,
customer centricity, knowledgesharing
and collaboration, and
mutual trust (see, for example,
Ravet 2011).
‘Agile’ can also mean a software
development approach that is
based on the principles of:
• individuals and interactions over
processes and tools
• working software over
comprehensive documentation
• customer collaboration over
contract negotiation
• responding to change over
following a plan (Beck et al
2001).
A related concept is ‘smart
working’ which is defined as ‘an
approach to organising work that
1 What is agile working and why does
it matter?
Figure 1: Use of the word ‘agility’ in organisations
29% of
organisations
in the survey
use the word
‘agility’
34% mean
ability to match
resources to
demand
59% refer to
adaptive capacity
of processes and
structures
4  HR: Getting smart about agile working
aims to drive greater efficiency
and effectiveness in achieving job
outcomes through a combination
of flexibility, autonomy and
collaboration, in parallel with
optimising tools and working
environments for employees’ (CIPD
2008). It is characterised by:
• a high degree of autonomy and
a philosophy of empowerment
• concepts of virtuality in teams or
work groups
• outcome-based indicators of
achievement
• flexible work location and hours
• flexible physical work
environment conditions that
support collaboration
• high-trust working relationship
• alignment of smart working with
business objectives to create a
‘triple win’ for the organisation,
its employees and its customers.
The research highlighted a few
case studies of introducing
smart working practices across
four areas of organisational
practice (including physical
work environment, technology,
high-performance working and
management values) (CIPD 2008).
More recently, the UK Government
has launched a programme of shift
towards a ‘smart working culture’,
based on the principles of flexible
working being the norm, with a
focus on effectiveness in choosing
where and when people work,
technological support for virtual
collaboration, and outcome-based
rather than office presence-based
performance measures. In setting
the standards of best practice for
smart working, the Cabinet Office
(2014) smart working maturity
model emphasises that there
is a need to shift from isolated
initiatives targeting specific
employee and organisational
outcomes (such as ad hoc flexibility
and work–life balance initiatives)
to a systemic cultural shift that is
aligned with the business strategy.
Lean or agile?
One of the challenges with building
agile workforces and working in an
agile way is the legacy of rigorous
cost management and close control
in efficiency-led approaches (CIPD
2011). The current survey of HR
Figure 2: Which, if any, of the following are CURRENT priorities for your organisation?
Improving productivity
Cost management
Regulatory compliance
Customer service improvement
Product innovation and quality improvement
Growth of market share in existing or new
markets
% 0 10 20 30 40 50 60 70
Significant refocus of business direction
Increasing sustainability
Improving corporate responsibility, reputation
and brand
Improving organisational responsiveness
to change
All
Private sector
Public sector
Voluntary sector
5  HR: Getting smart about agile working
leaders in the UK confirms that
despite an interest in developing
innovation and agility potential, a
focus on close resource management
remains a p

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความซับซ้อนและอย่างรวดเร็วก้าวการเปลี่ยนแปลงในโลกธุรกิจปัจจุบันใส่พรีเมี่ยมในความสามารถขององค์กรตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพตามรายงาน โดยนักเศรษฐศาสตร์ที่หน่วยข่าวกรอง (2009), เกือบ 90%บริหารสำรวจทั่วโลกเชื่อว่า organisationalความคล่องตัว (ความสามารถในการตัด และกำลังส่งผลกระทบต่อการธุรกิจเป็นสิ่งสำคัญสำหรับธุรกิจความสำเร็จ ผลการวิจัยเหล่านี้ดังก้องมีการตอบรับ CIPDตลาดแรงงานร้อน2014 (CIPD 2014a), ซึ่ง ' สมาร์ทการทำงาน ' ได้ชื่อว่าเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ด้านการเพิ่มผลผลิตโดย 56% ขององค์กรในประเทศอังกฤษรวมถึง 60% ขององค์กรในภาครัฐจำเป็นต้องเพิ่ม organisationalนอกจากนี้ยังมีควบคุมความคล่องตัวโดยการการเปลี่ยนแปลงความต้องการของแรงการทำงานที่หลากหลายมากขึ้นประชากรหมายถึง หลายคนต้องการ และคาดหวังเพิ่มขึ้นช่วยให้สมดุลชีวิตของพวกเขา ที่ทำงาน และที่ บ้านจัดการช่วงดูแลแตกต่างกันความรับผิดชอบและเปลี่ยนเป็นเกษียณอายุ เช่น โดยการลดชั่วโมง หรือท้องเพื่อวิธีการทำงาน (CIPD 2012)สนใจในการทำงานมากขึ้นวิธีที่คล่องตัวมีศักยภาพในการนำเสนอวิธีปฏิบัติขององค์กรเพื่อไม่เพียงแต่ ตอบสนองการพัฒนาการแรงงานของพวกเขา แต่ยังควบคุมต้นทุนการดำเนินงาน ขณะที่หาประโยชน์จากการแข่งขันในเน้นลูกค้ามากขึ้น และนวัตกรรม งานวิจัยของ CIPD ก่อนหน้านี้(2008) แสดงหลักฐานของการประโยชน์ของธุรกิจที่ตรวจสอบโดยบางองค์กรที่แนะนำทำงานแบบยืดหยุ่น ทางกายภาพมีความยืดหยุ่นสภาพแวดล้อมในการทำงาน เทคโนโลยีสนับสนุนความร่วมมือ และวิธีบริหารจัดการที่เอื้อให้พนักงานมากขึ้นอิสระและอำนาจในทำงาน ล่าสุดกรณีศึกษาจากเวทีสนทนาในอนาคตคล่องตัว (2013)summarise สาเหตุเพิ่มเติมทบทวนวิธีการดำเนินงานของธุรกิจในปัจจุบัน การวางแผนสำหรับอนาคตและแหล่งแรงงานของพวกเขากระบวนการทำงานและทำงานนี้สะสมหลักฐานบนแสดงให้เห็นถึงประโยชน์ของความคล่องตัวที่เป็นความท้าทายของความคล่องตัวเชื่อมต่อกับคนวิธีบริหารจัดการ ที่โรงแรมยอดนิยมในลักษณะของ "คล่องตัว"มีประสิทธิภาพสูงวัฒนธรรม ความยืดหยุ่นของการจัดการปฏิบัติและทรัพยากร และorganisational โครงสร้างที่สนับสนุนความร่วมมือ อย่างรวดเร็วตัดสินใจและการดำเนินการ(นักเศรษฐศาสตร์ข่าวกรองหน่วย2009) การบริหารคนผู้ ดังนั้น จึงสามารถเล่นกับบทบาทสำคัญในการสร้าง และรักษาโครงสร้างดังกล่าว organisationalและ วัฒนธรรม – ผ่านการเปลี่ยนแปลงจัดการ ออกแบบ organisationalซื้อความสามารถและการพัฒนาและการจัดการประสิทธิภาพ(CIPD 2013a, Accenture 2013)มีความอยากอาหารเพิ่มขึ้นอย่างชัดเจนสำหรับ imagining องค์กรใหม่และวิธีการทำงาน อาคารสภาพแวดล้อม organisationalสำหรับความร่วมมือนวัตกรรมอย่างต่อ เนื่อง – ค่อนข้างกว่าขาดตอน – ปรับตัวในเวลาเดียวกัน ไม่ชัดเจนระดับของความซับซ้อนในออกแบบ และการปฏิบัติตามปฏิบัติงานคล่องตัว และสมาร์ท-องค์กรและ HR โดยเฉพาะ-ผู้ได้รับสามารถนำมาใช้ เท่า ๆ กัน มีความกังวลแม้ว่าปฏิบัติเช่นกำลังดำเนิน HRทีมตัวเองไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอในการแก้ปัญหาที่กว้างขึ้นอุปสรรค organisational เช่นนิสัย ขาดความยืดหยุ่นและความหลากหลายทางชีวภาพและ คิดสั้น ที่นอนของที่หลากหลาย และท้าทายความว่องไว (CIPD 2013a)หมายเหตุในระหว่างผลการวิจัยของงานวิจัยนี้วาดบน:1 แบบสำรวจผู้นำ 633 HR(บุคคลที่ มี HR ทั้งหมดความรับผิดชอบ คู่ที่มีมีฟังก์ชัน HR ไม่เฉพาะในองค์กร) ในส่วนตัวภาครัฐ และความสมัครใจในในสหราชอาณาจักร ดูภาคผนวก 1 สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมรายละเอียด2 แบบสำรวจของพนักงาน 1,132อังกฤษ ตัวแทนของการประชากรทำงาน UK และตัวอย่างเพิ่มเติม 508บุคคลที่ทำงานใน 'เกือบ'งาน (ตัวอย่าง ผู้ในบทบาทชั่วคราว ชั่วคราว และเจ้าของธุรกิจคน)3 กรณีศึกษากับองค์กรอาชีวศึกษาคล่องตัวอาคารและพัฒนาวิธีการคล่องตัวทำงาน ดูภาคผนวก 2นอกจากนี้ เราเชิญกลุ่มเล็ก ๆผู้และที่ปรึกษาเพื่อช่วยเราแปลผลการวิจัยแบบสำรวจ และใส่ในบริบทของการมีแนวโน้มประสบการณ์ของผู้ประกอบการในชั่วโมงการองค์การจะช่วยให้เราทรงตัวเข้าใจผลกระทบของจำความว่องไวในการอาชีพ3 HR: รับสมาร์ทเกี่ยวกับการทำงานคล่องตัวคำว่า 'ความว่องไว' ในธุรกิจบริบทสามารถอ้างอิงถึงบุคลากรความว่องไว (ความยืดหยุ่นในการจับคู่แรงงานเปลี่ยนแปลงไปความต้องการ), และความคล่องตัวในการดำเนินงาน(ตอบสนองและ adaptivenessกระบวนการและโครงสร้าง)ดูที่ความคล่องตัวของแรงงานฟอรั่มในอนาคตคล่องตัว (2013)อธิบายการทำงานที่คล่องตัวเป็นชุดของแนวทางปฏิบัติที่ทำให้ธุรกิจสร้างบุคลากรเหมาะสม และมีประโยชน์ของมีมากขึ้นจับคู่ระหว่างทรัพยากร และเพิ่มความต้องการใช้บริการผลผลิต และความสามารถที่ดีขึ้นสถานที่ท่องเที่ยวและการรักษา เหล่านี้ปฏิบัติครอบคลุมมิติสี่:•เวลา: เมื่อทำคนงาน(ตัวอย่าง ชั่วคราว กะเกษียณอายุกำหนด)•ที่ตั้ง: ที่ทำคนงาน(เช่น homeworkingข้ามหลายไซต์)•บทบาท: คนทำอะไร(ตัวอย่าง หลายทักษะsecondments งานหมุน)•แหล่งที่มา: ผู้เป็นลูกจ้างหรือไม่ (สำหรับตัวอย่าง ลูกจ้างประจำcrowdsourcing ผู้รับเหมาช่วง)ตามกระบวนการโครงสร้างและวิธีการทำงานCIPD สร้างรูปร่างการวิจัยในอนาคต(2011) กำหนดความว่องไวเป็น' ความสามารถในการเข้าพักเปิดใหม่ทิศทาง และมีอย่างต่อเนื่องเชิงรุก ช่วยในการประเมินการจำกัด หรือแน่นอนความเสี่ยงที่มีอยู่วิธีและมั่นใจได้ว่าผู้นำและผู้ติดตามได้คล่องตัว และ พร้อมเปลี่ยน mindsetเพื่อให้พวกเขา และในที่สุดองค์กรเพื่อให้เคลื่อนไหวเปลี่ยน ดัดแปลง 'ในขณะที่ความคล่องตัวมีโดยรวมเกี่ยวข้องพร้อมตอบสนองการเปลี่ยนแปลงและ มีความยืดหยุ่นในบางครั้งorganisational ทรัพยากรที่ตรงกันเพื่อความต้องการในบริการ 'โรง' ยังมีความหมายเฉพาะ การเกิดใหม่จากโปรแกรมประยุกต์เฉพาะวิธีการในการผลิตและการพัฒนาซอฟต์แวร์มี 'โรงผลิต'พัฒนาเป็นการผลิตเทคโนโลยีที่ช่วยเพิ่ม 'เรียนรู้'ผลิต โดยการมากขึ้นเน้นหลากหลายของเปลี่ยนแปลง เช่น ผ่านการศักยภาพบุคลากรได้อย่างรวดเร็วผลิตภัณฑ์ เมื่อเทียบกับมวลของผลิตและ optimisationsในแบบ lean เพียงไม่มีอยู่ในแยก และใช้หลักการมากของแบบ lean (เช่นอย่างต่อเนื่องปรับปรุง), แต่ใช้ผู้กระบวนการและวิธีการของทำงานทั้งหมด rather กว่าผลิตภัณฑ์ ใช้ทีมงานที่คล่องตัวในองค์กรตนเอง ซ้ำลูกค้า centricity, knowledgesharingและความร่วม มือ และความไว้วางใจซึ่งกันและกัน (ดู เช่นRavet 2011)'โรง' ยังหมายถึง ซอฟต์แวร์วิธีการพัฒนาที่ตามหลักการ:•บุคคลและโต้ตอบผ่านกระบวนการและเครื่องมือ•ซอฟต์แวร์การทำงานมากกว่าเอกสารประกอบความเข้าใจ•ความร่วมมือลูกค้าผ่านการเจรจาสัญญา•ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงตามแผน (เบ็ค et al2001)เป็นแนวคิดที่เกี่ยวข้อง ' สมาร์ทการทำงาน ' ซึ่งถูกกำหนดให้เป็น ' การวิธีการจัดทำงาน1 อะไรคือทำงานคล่องตัว และทำไมไม่มันสำคัญหรือไม่รูปที่ 1: ใช้คำว่า 'ความว่องไว' ในองค์กร29% ขององค์กรในการสำรวจใช้คำ'ความว่องไว'เฉลี่ย 34%ความสามารถในการจับคู่ทรัพยากรการความต้องการถึง 59%กำลังการผลิตที่เหมาะสมกระบวนการ และโครงสร้าง4 HR: รับสมาร์ทเกี่ยวกับการทำงานคล่องตัวมีวัตถุประสงค์เพื่อประสิทธิภาพมากขึ้นไดรฟ์และประสิทธิผลในการทำงานผลที่ได้ผ่านกระบวนการความยืดหยุ่น อิสระ และร่วมกัน พร้อมกันด้วยoptimising เครื่องมือ และการทำงานสภาพแวดล้อมสำหรับพนักงาน (CIPD2008) จะมีประสบการ์:•ระดับสูงของอิสระ และปรัชญาของอำนาจ•แนวคิดของ virtuality ในทีม หรือกลุ่มผลิต•ผลตามตัวบ่งชี้ของความสำเร็จ•ทำงานแบบยืดหยุ่นและชั่วโมง•ทำงานทางกายภาพที่มีความยืดหยุ่นเงื่อนไขสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนการทำงานร่วมกัน•ความน่าเชื่อถือสูงทำงานความสัมพันธ์•การจัดตำแหน่งของการทำงานกับสมาร์ทวัตถุประสงค์ของธุรกิจเพื่อสร้างความ'สามชนะ' สำหรับองค์กรพนักงานและลูกค้าบางที่เน้นการวิจัยกรณีศึกษาของการแนะนำปฏิบัติทำงานสมาร์ทข้ามพื้นที่สี่ของ organisationalปฏิบัติ (รวมทั้งทางกายภาพบรรยากาศการทำงาน เทคโนโลยีทำงานมีประสิทธิภาพสูง และจัดการค่า) (CIPD 2008)เมื่อเร็ว ๆ นี้ รัฐบาลสหราชอาณาจักรได้เปิดตัวโครงการของกะต่อ 'สมาร์ททำงานวัฒนธรรม"ยึดหลักการยืดหยุ่นทำงานเป็นปกติ มีการเน้นประสิทธิภาพในการเลือกเมื่อคนทำงานสนับสนุนเทคโนโลยีเสมือนความร่วมมือ และ ตามผลแทนที่อยู่ตามสำนักงานวัด ในการตั้งค่ามาตรฐานของแนวทางปฏิบัติสำหรับสมาร์ททำงาน ตู้สำนักงานครบกำหนดทำงานสมาร์ท (2014)รูปแบบเน้นที่มีต้องเปลี่ยนจากแยกแผนงานที่กำหนดเป้าหมายเฉพาะพนักงาน และ organisationalผลที่ได้ (เช่นความยืดหยุ่นกิจและริเริ่มงาน – ชีวิตสมดุล)กะระบบวัฒนธรรมที่เป็นสอดคล้องกับกลยุทธ์ธุรกิจแบบ lean หรือคล่องตัวหนึ่งในความท้าทายกับอาคารอาชีวศึกษาที่คล่องตัวและการทำงานในการคล่องตัววิธีคือ มรดกของอย่างเข้มงวดต้นทุนการจัดการ และควบคุมปิดในวิธีนำประสิทธิภาพ (CIPD2011) การสำรวจปัจจุบันของ HRรูปที่ 2: ที่ ถ้ามี ต่อไปนี้สำคัญปัจจุบันในองค์กรของคุณเพิ่มผลผลิตจัดการต้นทุนตามกฎระเบียบปรับปรุงการบริการลูกค้าพัฒนานวัตกรรมและคุณภาพผลิตภัณฑ์เจริญเติบโตของส่วนแบ่งการตลาดที่มีอยู่ หรือใหม่ตลาด0 10 20 30 40 50 60 70%Refocus สำคัญของทิศทางธุรกิจเพิ่มความยั่งยืนปรับปรุงองค์กรความรับผิดชอบ ชื่อเสียงและแบรนด์ปรับปรุงการตอบสนองของ organisationalการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดภาคเอกชนภาครัฐภาคสมัครใจ5 ชม: รับสมาร์ทเกี่ยวกับการทำงานคล่องตัวผู้นำสหราชอาณาจักรยืนยันที่แม้ มีความสนใจในการพัฒนานวัตกรรมและความคล่องตัวที่มีศักยภาพ การเน้นการจัดการทรัพยากรปิดยังคงเป็น p

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความซับซ้อนและการก้าวอย่างรวดเร็ว
ของการเปลี่ยนแปลงในโลกธุรกิจปัจจุบัน
มีการวางพรีเมี่ยมกับความสามารถของ
องค์กรในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง
ในลักษณะที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ.
ตามรายงานจากนักเศรษฐศาสตร์
หน่วยข่าวกรอง (2009) เกือบ 90%
ของผู้บริหารระดับสูง การสำรวจทั่ว
โลกเชื่อว่าองค์กร
มีความคล่องตัว (ความสามารถในการคาดการณ์และ
ที่อยู่ของกองกำลังที่มีผลต่อ
ธุรกิจ) เป็นสิ่งสำคัญสำหรับธุรกิจ
ที่ประสบความสำเร็จ การค้นพบนี้สอดคล้อง
กับการตอบสนองต่อ CIPD
ตลาดแรงงานของ Outlook ฤดูร้อน
2014 (CIPD 2014a) ที่ 'สมาร์ท
การทำงาน 'ถูกเสนอชื่อเป็นหนึ่งใน
กลยุทธ์ด้านบนเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต
โดย 56% ขององค์กรในสหราชอาณาจักร
รวมถึง 60% ขององค์กรใน
ภาครัฐ.
จำเป็นที่จะต้องเพิ่มขึ้นขององค์กร
ความคล่องตัวถูกขับเคลื่อนโดย
ความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของแรงงาน.
การทำงานที่หลากหลายมากขึ้น
ประชากรหมายความว่าผู้คนจำนวนมาก
ต้องการและคาดหวังที่เพิ่ม
ความยืดหยุ่นในการช่วยให้พวกเขารักษาความสมดุลของ
ชีวิตของพวกเขาในที่ทำงานและที่บ้าน
จัดการช่วง ของการดูแลที่แตกต่างกัน
รับผิดชอบและการเปลี่ยนแปลงใน
การเกษียณอายุเช่นโดยการลด
ชั่วโมงหรือผ่านการดัดแปลงเพื่อให้
วิธีการทำงาน (CIPD 2012).
ความสนใจในการทำงานในการเพิ่มเติม
วิธีเปรียวมีศักยภาพที่จะนำเสนอ
องค์กรโซลูชั่นการปฏิบัติ
ที่ไม่เพียง แต่ตอบสนองการพัฒนา
ความต้องการของแรงงานของพวกเขา แต่ยัง
ควบคุมค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานในขณะที่
หาเปรียบในการแข่งขัน
ในการมุ่งเน้นลูกค้ามากขึ้นและ
นวัตกรรม วิจัย CIPD ก่อนหน้า
(2008) มีหลักฐานของ
ผลประโยชน์ทางธุรกิจโดยตั้งข้อสังเกต
บางองค์กรที่นำ
การทำงานที่ยืดหยุ่นและมีความยืดหยุ่นทางกายภาพ
สภาพแวดล้อมการทำงานเทคโนโลยี
สนับสนุนการทำงานร่วมกันและ
การจัดการที่มีความ
เอื้อต่อการทำงานของพนักงานมากขึ้น
และเพิ่มขีดความสามารถเป็นอิสระที่
ทำงาน กรณีศึกษาเมื่อเร็ว ๆ นี้
จากเปรียวอนาคตฟอรั่ม (2013)
สรุปเหตุผลต่อไปสำหรับการ
ทบทวนวิธีการที่ธุรกิจดำเนินการ
อยู่ในปัจจุบันแผนสำหรับอนาคต
และจัดระเบียบแรงงานของพวกเขา
ในสถานที่ทำงานและกระบวนการทำงาน.
หลักฐานอะไรนี้สะสมใน
ประโยชน์ของการแสดงให้เห็นถึงความคล่องตัว
เป็น ว่าสิ่งที่ท้าทายของความคล่องตัว
เชื่อมโยงโดยตรงกับคน
การจัดการ
ลักษณะด้านบนของธุรกิจ 'เปรียว'
รวมถึงการที่มีประสิทธิภาพสูง
วัฒนธรรมและความยืดหยุ่นของการจัดการ
การปฏิบัติและทรัพยากรและ
โครงสร้างองค์กรที่
สนับสนุนการทำงานร่วมกันอย่างรวดเร็ว
ในการตัดสินใจและการดำเนินการ
(หน่วยข่าวกรองเศรษฐศาสตร์
2009) คนจัดการ
ผู้ปฏิบัติงานจึงสามารถเล่น
บทบาทสำคัญในการสร้างและรักษา
โครงสร้างองค์กรดังกล่าว
และวัฒนธรรม - ผ่านการเปลี่ยนแปลง
การบริหารจัดการการออกแบบองค์กรการ
ซื้อความสามารถและการพัฒนา
และการจัดการประสิทธิภาพ
. (CIPD 2013A, แอคเซนเจอร์ 2013)
นอกจากนี้อย่างชัดเจนความอยากอาหารที่เพิ่มขึ้น
สำหรับองค์กรใหม่จินตนาการ
และวิธีการของการทำงาน, การสร้าง
สภาพแวดล้อมขององค์กรที่
มุ่งสำหรับการทำงานร่วมกัน
อย่างต่อเนื่องและนวัตกรรม - ค่อนข้าง
สม่ำเสมอกว่า -. การปรับตัว
ในขณะเดียวกันก็ยังไม่ชัดเจน
สิ่งที่ระดับของความซับซ้อนในการ
ออกแบบและการใช้
การปฏิบัติงานสมาร์ทและคล่องตัว
องค์กร - และโดยเฉพาะอย่างยิ่งบุคคล
ผู้ปฏิบัติงาน - ได้รับสามารถ
นำมาใช้ พอ ๆ กันมีความกังวล
ว่าแม้ที่การปฏิบัติดังกล่าว
มีการดำเนินการ, HR
ทีมตัวเองไม่ได้มีประสิทธิภาพ
เพียงพอในการแก้ปัญหาที่กว้างขึ้น
อุปสรรคขององค์กรเช่น
นิสัยขาดความยืดหยุ่นและความหลากหลาย
และความคิดในระยะสั้น, โกหกว่า
ที่ หลักของการปรับตัวและ
ความท้าทายความคล่องตัว (CIPD 2013A).
หมายเหตุเกี่ยวกับวิธีการ
ค้นพบของการวาดการวิจัยครั้งนี้เมื่อวันที่:
1 การสำรวจของ 633 ผู้นำ HR
(บุคคลที่มีทรัพยากรบุคคลโดยรวม
ความรับผิดชอบแม้ที่มี
ฟังก์ชั่นไม่ได้เป็นบุคคลที่ทุ่มเทใน
องค์กร) ใน เอกชน
ภาครัฐและภาคสมัครใจใน
สหราชอาณาจักร ดูภาคผนวก 1 มานาน
รายละเอียด.
2 การสำรวจ 1,132 คนใน
สหราชอาณาจักรเป็นตัวแทนของ
ประชากรในสหราชอาณาจักรในการทำงานและ
ตัวอย่างเพิ่มเติมจาก 508
บุคคลลูกจ้างใน 'ที่ไม่เป็นมาตรฐาน'
งาน (ตัวอย่างเช่นผู้ที่
เป็นส่วนหนึ่งในเวลาบทบาทชั่วคราวและ
บุคคลที่ประกอบอาชีพอิสระ).
3 กรณีศึกษากับองค์กร
การสร้างแรงงานเปรียว
และพัฒนาวิธีการเปรียวของ
การทำงาน ดูภาคผนวก 2.
นอกจากนี้เราได้เชิญกลุ่มเล็ก ๆ
ของผู้ปฏิบัติงานและที่ปรึกษาที่จะ
ช่วยให้เราตีความผลสำรวจและ
นำผู้ที่อยู่ในบริบทของแนวโน้ม
ประสบการณ์ของผู้ประกอบการทรัพยากรบุคคลใน
องค์กรที่จะช่วยให้เรารูปร่าง
ความเข้าใจในความหมาย
ของ ความคล่องตัวความจำเป็นสำหรับ
. วิชาชีพ
3 บุคคล: การสมาร์ทเกี่ยวกับเปรียวทำงาน
'ความคล่องตัว' ระยะในธุรกิจ
บริบทสามารถอ้างถึงแรงงาน
ความคล่องตัว (ความยืดหยุ่นในการจับคู่
ความผันผวนของแรงงานเพื่อ
เรียกร้อง) และความคล่องตัวในการดำเนินงาน
(ตอบสนองและ adaptiveness
ของกระบวนการและโครงสร้าง) .
มองไปที่ความคล่องตัวแรงงาน
เปรียวฟอรั่มในอนาคต (2013)
อธิบายถึงการทำงานที่คล่องตัวเป็นชุดของ
การปฏิบัติที่ช่วยให้ธุรกิจในการ
สร้างแรงงานที่เหมาะสมและ
ให้ประโยชน์มากขึ้นของ
การแข่งขันระหว่างทรัพยากรและ
ความต้องการใช้บริการที่เพิ่มขึ้น
การผลิตและ ความสามารถที่ดีขึ้น
ที่น่าสนใจและการเก็บรักษา เหล่านี้
ปฏิบัติที่ครอบคลุมมิติที่สี่:
•เวลา: เมื่อคนทำงานหรือไม่
(เช่น, Part-Time, กะ
ฉากเกษียณอายุ).
•สถานที่ตั้ง: สถานที่ที่คนทำงานหรือไม่
(เช่น homeworking,
ในหลายเว็บไซต์).
•บทบาท: ทำในสิ่งที่คนทำอย่างไร
(ตัวอย่างเช่นหลาย Skilling,
secondments หมุนงาน).
•ที่มา: ที่มีการจ้างงาน? (สำหรับ
ตัวอย่างเช่นพนักงานถาวร
crowdsourcing จ้าง).
เกี่ยวกับกระบวนการ
โครงสร้างและวิธีการทำงาน
CIPD Shaping การวิจัยในอนาคต
(2011) กำหนดความคล่องตัวเป็น
ความสามารถในการเปิดให้เข้าพักใหม่
ทิศทางและมีความต่อเนื่อง
ในเชิงรุกเพื่อช่วย ประเมิน
ข้อ จำกัด หรืออันที่จริงความเสี่ยงของการมีอยู่
วิธีการและสร้างความมั่นใจว่า
ผู้นำและผู้ติดตามที่มี
ความคล่องตัวและความคิดเปลี่ยนพร้อม
ที่จะช่วยให้พวกเขาและในที่สุด
องค์กรที่จะให้ย้าย
เปลี่ยนแปลงปรับตัว '.
ในขณะที่ความคล่องตัวมีความเกี่ยวข้องโดยรวม
ที่มีการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง
และ บางครั้งก็มีความยืดหยุ่นในการ
จับคู่ทรัพยากรขององค์กร
ที่จะเรียกร้องในการให้บริการ 'เปรียว' นอกจากนี้ยัง
มีความหมายเฉพาะที่เกิดขึ้น
จากการใช้งานของโดยเฉพาะอย่างยิ่ง
วิธีการในการผลิต
และการพัฒนาซอฟต์แวร์.
'ผลิตเปรียว' ได้
รับการพัฒนาการผลิต
เทคโนโลยีที่ช่วยเพิ่ม 'ยัน'
ผลิตโดย มากขึ้น
ให้ความสำคัญกับการปรับตัวของ
การเปลี่ยนแปลงเช่นผ่าน
ที่มีศักยภาพสำหรับการปรับแต่งอย่างรวดเร็ว
ของผลิตภัณฑ์เมื่อเทียบกับมวล
ผลิตและ optimisations
ในยัน เปรียวไม่อยู่ใน
แยกและใช้หลักการหลาย
ของลีน (เช่นอย่างต่อเนื่อง
ในการปรับปรุง) แต่ผู้ที่นำไปใช้
กับกระบวนการและวิธีการของ
การทำงานโดยรวมมากกว่า
กับผลิตภัณฑ์ ทีมเปรียวพึ่งพา
กับองค์กรตัวเองซ้ำ,
centricity ลูกค้า knowledgesharing
และทำงานร่วมกันและ
ไว้วางใจซึ่งกันและกัน (ดูตัวอย่างเช่น
Ravet 2011).
'เปรียว' ยังสามารถหมายถึงซอฟต์แวร์
แนวทางการพัฒนาที่
อยู่บนพื้นฐานของหลักการของ:
•บุคคล และการโต้ตอบผ่าน
กระบวนการและเครื่องมือ
•ซอฟแวร์การทำงานมากกว่า
เอกสารครบวงจร
•การทำงานร่วมกันของลูกค้าในช่วง
เจรจาสัญญา
•การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงตลอด
ตามแผน (เบ็คและคณะ
2001).
แนวคิดที่เกี่ยวข้องคือ 'สมาร์ท
การทำงาน 'ซึ่งถูกกำหนดให้เป็น'
แนวทางการจัดระเบียบ ทำงานที่
1 คืออะไรการทำงานคล่องตัวและทำไม
มันสำคัญ?
รูปที่ 1: การใช้คำว่า 'ความคล่องตัวในองค์กร
29% ของ
องค์กร
ในการสำรวจ
ใช้คำว่า
'ความคล่องตัว'
34% หมายถึง
ความสามารถเพื่อให้ตรงกับ
ทรัพยากรที่จะ
เรียกร้อง
59% ดู เพื่อ
กำลังการผลิตปรับตัว
ของกระบวนการและ
โครงสร้าง
HR 4: การสมาร์ทเกี่ยวกับการทำงานคล่องตัว
มีจุดมุ่งหมายที่จะขับรถอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
และมีประสิทธิผลในการบรรลุงาน
ผลลัพธ์ผ่านการรวมกัน
ของความยืดหยุ่นอิสระและ
การทำงานร่วมกันในแบบคู่ขนานกับ
การเพิ่มประสิทธิภาพเครื่องมือและการทำงาน
ในสภาพแวดล้อมสำหรับพนักงาน (CIPD
2008 ) มันเป็นลักษณะโดย:
•ระดับสูงของความเป็นอิสระและ
ปรัชญาของการเพิ่มขีดความสามารถ
•แนวคิดของโลกเสมือนจริงในทีมหรือ
กลุ่มงาน
•ตัวชี้วัดผลที่ตาม
ความสำเร็จ
•สถานที่ทำงานที่มีความยืดหยุ่นและชั่วโมง
การทำงานที่ยืดหยุ่น•ทางกายภาพ
เงื่อนไขสภาพแวดล้อมที่
สนับสนุนการทำงานร่วมกัน
•สูง ความไว้วางใจในการทำงานความสัมพันธ์ของ
การจัดตำแหน่ง•การทำงานมาร์ทกับ
วัตถุประสงค์ทางธุรกิจในการสร้าง
'ชนะสามสำหรับองค์กร
พนักงานและลูกค้าของมัน.
การวิจัยที่เน้นไม่กี่
กรณีศึกษาของการแนะนำ
การปฏิบัติงานสมาร์ททั่ว
พื้นที่สี่ขององค์กร
การปฏิบัติ (รวมทั้งทางกายภาพ
การทำงาน สภาพแวดล้อมของเทคโนโลยี
ที่มีประสิทธิภาพสูงในการทำงานและ
ค่าการจัดการ) (CIPD 2008).
เมื่อเร็ว ๆ นี้รัฐบาลอังกฤษ
ได้เปิดตัวโปรแกรมของการเปลี่ยนแปลง
ที่มีต่อวัฒนธรรมการทำงานของสมาร์ท ',
บนพื้นฐานของหลักการของความยืดหยุ่น
ในการทำงานเป็นปกติด้วย
มุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพในการเลือก
สถานที่และเวลาทำงานคน
สนับสนุนด้านเทคโนโลยีเสมือนสำหรับ
การทำงานร่วมกันและผลที่ใช้
มากกว่าการปรากฏตัวตามที่สำนักงาน
วัดผลการปฏิบัติงาน ในการกำหนด
มาตรฐานของการปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับ
การทำงานของสมาร์ท, สำนักงานคณะรัฐมนตรี
(2014) สมาร์ทครบกําหนดการทำงาน
แบบเน้นว่ามี
ความจำเป็นต้องเปลี่ยนจากการแยก
ความคิดริเริ่มในการกำหนดเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง
ของพนักงานและองค์กร
ผล (เช่นความยืดหยุ่นเฉพาะกิจ
และความคิดริเริ่มสมดุลชีวิตการทำงาน )
การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมระบบที่
สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ.
ยันหรือเปรียว?
หนึ่งในความท้าทายกับการสร้าง
แรงงานเปรียวและการทำงานใน
วิธีเปรียวเป็นมรดกของอย่างเข้มงวด
การบริหารต้นทุนและการควบคุมอย่างใกล้ชิด
ในวิธีการที่มีประสิทธิภาพนำ (CIPD
2011 ) การสำรวจในปัจจุบันของบุคคล
รูปที่ 2: ซึ่งถ้ามีดังต่อไปนี้มีความสำคัญในปัจจุบันสำหรับองค์กรของคุณ
การปรับปรุงการผลิต
การจัดการต้นทุน
การปฏิบัติตามกฎระเบียบ
ปรับปรุงการให้บริการลูกค้า
นวัตกรรมสินค้าและการปรับปรุงคุณภาพ
การเจริญเติบโตของส่วนแบ่งการตลาดในที่มีอยู่หรือใหม่
ตลาด
% 0 10 20 30 40 50 60 70
ละแวกเดียวกันที่สําคัญของทิศทาง
การพัฒนาอย่างยั่งยืนที่เพิ่มขึ้น
การปรับปรุงความรับผิดชอบต่อชื่อเสียง
และแบรนด์ของ
การปรับปรุงการตอบสนองขององค์กร
ที่จะเปลี่ยน
ทุก
ภาคเอกชน
ภาครัฐ
ภาคสมัครใจ
5 HR: การสมาร์ทเกี่ยวกับการทำงานคล่องตัว
ผู้นำในสหราชอาณาจักรยืนยันว่า
แม้จะมีความสนใจในการพัฒนา
นวัตกรรมและศักยภาพความคล่องตัว,
ความสำคัญกับการบริหารจัดการทรัพยากรอย่างใกล้ชิด
ยังคง AP

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความซับซ้อนและการก้าวอย่างรวดเร็วของการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจโลก

วันนี้มีประเมินค่าสูงความสามารถขององค์กรเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง

ในอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ .

ตามรายงานโดย Economist Intelligence Unit ( 2009 ) เกือบ 90 %
6
ผู้บริหารสํารวจทั่วโลก เชื่อ ที่องค์กร
ความคล่องตัว ( ความสามารถในการคาดการณ์และกองกำลังต่อ

ที่อยู่ธุรกิจ ) เป็นสิ่งสำคัญสำหรับธุรกิจ
ความสำเร็จ การค้นพบนี้สะท้อน
ที่มีการตอบสนองต่อแนวโน้มตลาดแรงงาน CIPD

หน้าร้อนปี 2014 ( CIPD 2014a ) ที่ ' สมาร์ท '
ทำงานที่ได้ชื่อว่าเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ด้านการเพิ่มผลผลิต

โดย 56% ขององค์กรใน UK
รวมถึง 60% ขององค์กรใน

ภาคสาธารณะ ต้องเพิ่มความคล่องตัวขององค์กรยังเป็นขับเคลื่อนโดย

การเปลี่ยนแปลงความต้องการของพนักงาน มีประชากรวัยทำงานหลากหลายยิ่งขึ้น

หมายความว่าผู้คนมากขึ้นมีความยืดหยุ่นที่เพิ่มขึ้นและคาดว่า


เพื่อช่วยปรับสมดุลของชีวิตในที่ทำงานและที่บ้าน
จัดการหลากความห่วงใย ความรับผิดชอบ และเปลี่ยนเป็น

เกษียณ , ตัวอย่างเช่นโดยการลด


ชั่วโมงหรือผ่านการดัดแปลง วิธีที่พวกเขาทำงาน ( CIPD 2012 )

สนใจทำงานในมากกว่าว่องไวทางมีศักยภาพในการเสนอโซลูชั่นการปฏิบัติ

องค์กรไม่เพียง แต่ตอบสนองความต้องการของพนักงานของพวกเขาพัฒนา

แต่ยังควบคุมต้นทุนในขณะที่

เปรียบในการแข่งขันในการมุ่งเน้นลูกค้ามากขึ้นและ
นวัตกรรม
วิจัย CIPD ก่อนหน้า ( 2008 ) มีหลักฐานของผลประโยชน์ทางธุรกิจ สังเกตได้จาก

บางองค์กรที่แนะนำ

ร่างกายยืดหยุ่นยืดหยุ่นการทำงาน