The attempts made to minimize the g

The attempts made to minimize the gap
We would now like to consider two pieces of work, which made attempts to lessen the learning tensions generated in a learning transfer, and how they relate to the framework. While not necessarily a primary intention, each piece contributed to narrowing the gap between the two streams. The works are: "tools for a learning organization" by Pearn et al. (1995), and "dance of change" by Senge et al. (1999). Pearn et al. (1995)
Pearn et al. (1995) specify five components that describe a working approach for building an LO. The five components are
(1) learning as a prime asset;
(2) meeting individual needs and organizational objectives;
(3) utilization of full potential for learning;
(4) a climate of continuous learning; and
(5) blockages removed and enhancers put in place.
Learning is considered a prime asset of the organization. To optimize this asset, the four components of meeting individual needs and organizational objectives, utilization of full potential for learning, a climate of continuous learning, and removing blockages and installing enhancers are necessary actions that need to be instituted.
Perhaps the most significant contribution by Pearn et al. (1995) is the recognition of blockages or barriers to learning transfer (could be referred to as (-) learning tensions). These barriers are mostly environmentally and organizationally based (whereas the classical defence routines of Argyris and Schon are barriers in an individual interaction). Pearn et al. (1995) also recognized the barriers that exist in transferring learning from the individual to the organizational level. They elaborate the inhibitors that resist learning at the individual and the organizational level, and the enhancers that would minimize them (these enhancers could be referred to as disablers). Apart from these, they also specify enabling structures that provide a mechanism for supporting continuous learning. An analogy of a hot air balloon is used to describe the interaction of these factors.
However, the Pearn et al. (1995) model does not show the link between the enhancers and inhibitors, and the link to the learning processes is not made clear.
Senge et al (1999)
Perhaps the approach that comes closest to the theoretical framework described in Figure 2 is the "dance of change" by Senge et al. (1999). Senge et al. (1999) describe ten challenges that limit change. These ten challenges are (-) learning tensions that a pilot group faces in the organization when implementing profound change. The ten challenges described are: (1) We do not have time for this stuff.
(2) We have no help. We do not know what we are doing.
(3) This stuff is not relevant.
(4)They (i.e. the management) are not walking the talk.
(5) Am I safe? Am I adequate? Can I trust others? Can I trust myself?
(6) This stuff is not working.
(7) We have no idea what these people (i.e. the pilot group) are doing.
(8) They (i.e. the management) will not give us power.
(9) We keep re-inventing the wheel.
(10) Where are we going? What are we to do?
The (-) learning tensions generated heighten negative emotions of individuals in the pilot group. There are fear and frustration due to loss of credibility, lack of understanding, and criticism by others in the organization (Senge et al., 1999).
For the (-) learning tensions, Senge et al. (1999) describe some disablers that would minimize them. They also provide three growth resources (that could be seen as key disablers). The growth resources described are business results that build credibility, personal results, and networking and diffusion. These disablers would lessen the (-) learning tensions by increasing enthusiasm and willingness to learn, increasing learning capability, and increasing credibility.
These (-) learning tensions would have an impact on the learning capabilities of individuals in the organization. Figure 3 represents the "dance of change".
However, Senge et al.'s (1999) model of "dance of change" has the following deficiencies:
The emphasis is on transfer of learning between the focus group and the organization. Insufficient attention is paid to the other levels.
No emphasis on the (+) survival tension, which is a key component in spurring on new learning.
As in the five-discipline model, the attention paid to systems and structures for knowledge management (to support the learning process) is inadequate.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความพยายามที่จะลดช่องว่าง ตอนนี้เราจะต้องพิจารณาสองชิ้นงาน ซึ่งทำให้ความพยายามที่จะลดความตึงเครียดในการเรียนรู้ที่สร้างขึ้นในการถ่ายโอนการเรียนรู้ และการมีความสัมพันธ์กับกรอบ ในขณะที่ไม่จำเป็นต้องมีความตั้งใจหลัก ชิ้นส่วนแต่ละส่วนเพื่อจำกัดให้แคบลงช่องว่างระหว่างกระแสสอง มีผลงาน: "เครื่องมือสำหรับองค์กรเรียนรู้" โดย Pearn et al. (1995), และ "เต้นรำของการเปลี่ยนแปลง" โดย Senge et al. (1999) Pearn et al. (1995) Pearn et al. (1995) ระบุส่วนประกอบห้าที่อธิบายวิธีการทำงานสำหรับการสร้างการหล่อ ส่วนประกอบห้า (1) เรียนรู้เป็นสินทรัพย์สำคัญ (2) การประชุมตามความต้องการและวัตถุประสงค์ขององค์กร (3) ใช้เต็มศักยภาพการเรียนรู้ (4) การเรียนรู้มีสภาพภูมิอากาศของต่อเนื่อง และ (5) ลดการอุดตันเอาออก และเพิ่มใส่ใน เรียนรู้ถือเป็นสินทรัพย์ที่สำคัญขององค์กร เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพนี้สินทรัพย์ ส่วนประกอบ 4 การประชุมตามความต้องการและวัตถุประสงค์ขององค์กร ใช้ประโยชน์เต็มศักยภาพการเรียนรู้ สภาพภูมิอากาศของการเรียน รู้อย่างต่อเนื่อง และการอุดตันเอาออก และติดตั้งเพิ่มได้การดำเนินการจำเป็นที่ต้องเป็นโลก ทีนี้มีส่วนสำคัญมากที่สุดโดย Pearn et al. (1995) เป็นการลดการอุดตันหรืออุปสรรคในการเรียนรู้การถ่ายโอน (อาจจะเรียกว่าความตึงเครียดในการเรียนรู้ (-)) อุปสรรคเหล่านี้ส่วนใหญ่สิ่งแวดล้อม และ organizationally งาน (ในขณะที่คำสั่งกลาโหมคลาสสิกของ Argyris และ Schon เป็นอุปสรรคในการโต้ตอบแต่ละ) Pearn et al. (1995) ยังรับรู้อุปสรรคที่มีอยู่ในการถ่ายโอนการเรียนรู้จากบุคคลระดับองค์กร พวกเขาอธิบาย inhibitors ที่ต่อต้านการเรียนรู้ที่แต่ละบุคคล และระดับองค์กร และเพิ่มการที่จะลดให้ (เพิ่มเหล่านี้อาจจะเรียกว่า disablers) นอกเหนือจากนี้ พวกเขายังระบุโครงสร้างการเปิดใช้งานที่มีกลไกเพื่อสนับสนุนการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การเปรียบเทียบของบอลลูนอากาศร้อนใช้อธิบายปฏิสัมพันธ์ของปัจจัยเหล่านี้ อย่างไรก็ตาม รุ่น Pearn et al. (1995) แสดงการเชื่อมโยงระหว่างเพิ่มและ inhibitors และเชื่อมโยงกับกระบวนการเรียนรู้ไม่ทำชัดเจน Senge et al (1999) บางทีวิธีที่ใกล้เคียงกับกรอบทฤษฎีที่อธิบายไว้ในรูปที่ 2 นั้น "เต้นเปลี่ยนแปลง" โดย Senge et al. (1999) Senge et al. (1999) อธิบายความท้าทาย 10 ที่จำกัดการเปลี่ยนแปลง ความท้าทายเหล่านี้สิบกำลังตึงเครียดเรียน (-) ที่กลุ่มนำร่องใบหน้าในองค์กรที่นำการเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้ง มีความท้าทาย 10 อธิบาย: (1) เราไม่มีเวลาสำหรับสิ่งนี้ (2) เราช่วยไม่ได้ เราไม่รู้ว่าสิ่งที่เราทำ (3) นี้ไม่เกี่ยวข้อง (4) นอกจากนี้พวกเขา (เช่นบริหาร) ไม่มีเดินพูดคุย (5) ฉันปลอดภัยหรือไม่ ผมเพียงพอหรือไม่ ฉันสามารถเชื่อถือผู้อื่น เชื่อตัวเองสามารถ (6) นี้ไม่ทำงาน (7) เรามีความคิดว่าคนเหล่านี้ (เช่นกลุ่มนำร่อง) ทำ (8) พวกเขา (เช่นบริหาร) จะไม่ให้เราใช้พลังงาน (9) เราอีกให้ประดิษฐ์คิดค้นเพื่อล้อ (10) ที่เรากำลัง เราต้องมีอะไรบ้าง ความตึงเครียดในการเรียนรู้ (-) ที่สร้างขึ้นเพื่อเน้นอารมณ์เชิงลบของบุคคลในกลุ่มนำร่อง มีความกลัวและความยุ่งยากเนื่องจากการสูญเสียของความน่าเชื่อถือ ขาดความเข้าใจ และวิจารณ์ผู้อื่นในองค์กร (Senge et al., 1999) Senge et al. (1999) อธิบายถึงบาง disablers ที่จะลดการตึงเครียดเรียน (-) ทำให้ทรัพยากรเติบโต 3 (ที่อาจจะเห็นเป็น disablers คีย์) มีทรัพยากรการเติบโตที่อธิบายผลลัพธ์ทางธุรกิจที่สร้างความน่าเชื่อถือ ผลลัพธ์ส่วนบุคคล และระบบเครือข่าย และแพร่ Disablers เหล่านี้จะลดความตึงเครียด (-) เรียนรู้ โดยการเพิ่มความกระตือรือร้นและความตั้งใจในการเรียนรู้ เพิ่มความสามารถในการเรียนรู้ และเพิ่มความน่าเชื่อถือ ตึงเครียดเหล่านี้เรียนรู้ (-) จะมีผลต่อความสามารถในการเรียนรู้ของบุคคลในองค์กร รูปที่ 3 แสดงถึงการ "เต้นเปลี่ยนแปลง" อย่างไรก็ตาม รุ่น (1999) Senge et al. "เต้นเปลี่ยนแปลง" ได้ทรงต่อไปนี้: เน้นอยู่ในถ่ายโอนการเรียนรู้ระหว่างกลุ่มโฟกัสและองค์กร ความสนใจไม่เพียงพอจ่ายกับระดับอื่น (+) ไม่เน้นความอยู่รอดความตึงเครียด ซึ่งเป็นส่วนประกอบสำคัญในการหนุนเรียนรู้คำใหม่ ในแบบจำลอง 5 วินัย ใส่ระบบและโครงสร้างการจัดการความรู้ (เพื่อสนับสนุนกระบวนการเรียนรู้) มีไม่เพียงพอ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความพยายามทำเพื่อลดช่องว่างตอนนี้เราต้องการที่จะพิจารณาสองชิ้นงานซึ่งทำให้ความพยายามที่จะลดความตึงเครียดที่เกิดการเรียนรู้ในการถ่ายโอนการเรียนรู้และวิธีการที่พวกเขาเกี่ยวข้องกับกรอบ
ในขณะที่ไม่จำเป็นต้องเป็นความตั้งใจหลักแต่ละชิ้นส่วนร่วมในการลดช่องว่างระหว่างสองลำธาร ผลงานคือ "เครื่องมือสำหรับองค์กรการเรียนรู้" โดย Pearn et al, (1995) และ "การเต้นรำของการเปลี่ยนแปลง" โดย Senge et al, (1999) Pearn et al, (1995)
Pearn et al, (1995) ระบุห้าองค์ประกอบที่อธิบายถึงวิธีการทำงานสำหรับการสร้าง LO ห้าส่วนประกอบ
(1) การเรียนรู้เป็นสินทรัพย์สำคัญ;
(2) ตอบสนองความต้องการของแต่ละบุคคลและวัตถุประสงค์ขององค์กร;
(3) การใช้ประโยชน์จากศักยภาพเต็มรูปแบบสำหรับการเรียนรู้;
(4) สภาพภูมิอากาศของการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และ
(5) การอุดตันเอาออกไปและเพิ่มการวางในสถานที่.
การเรียนรู้ถือเป็นสินทรัพย์ที่สำคัญขององค์กร เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพสินทรัพย์นี้ทั้งสี่องค์ประกอบของการตอบสนองความต้องการของแต่ละบุคคลและวัตถุประสงค์ขององค์กร, การใช้ประโยชน์จากศักยภาพเต็มรูปแบบสำหรับการเรียนรู้สภาพภูมิอากาศของการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและการลบการอุดตันและติดตั้งเพิ่มที่มีการกระทำที่จำเป็นที่จะต้องมีการก่อตั้ง.
บางทีอาจจะเป็นผลงานที่สำคัญมากที่สุดโดย Pearn et al, (1995) คือการรับรู้ของการอุดตันหรืออุปสรรคในการเรียนรู้การถ่ายโอน (อาจจะเรียกว่า (-) ความตึงเครียดการเรียนรู้) อุปสรรคเหล่านี้ส่วนใหญ่จะเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมและองค์กรตาม (ในขณะที่ขั้นตอนการป้องกันคลาสสิกของ Argyris และ Schon เป็นอุปสรรคในการทำงานร่วมกันของแต่ละบุคคล) Pearn et al, (1995) ยังจำอุปสรรคที่มีอยู่ในการถ่ายโอนการเรียนรู้จากบุคคลที่จะระดับองค์กร พวกเขาทำอย่างละเอียดยับยั้งที่ต่อต้านการเรียนรู้ในแต่ละบุคคลและระดับองค์กรและเพิ่มการที่จะลดพวกเขา (เพิ่มเหล่านี้อาจจะเรียกว่า disablers) นอกเหนือจากนี้พวกเขายังระบุช่วยให้โครงสร้างที่ให้กลไกในการสนับสนุนการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ความคล้ายคลึงกันของบอลลูนอากาศร้อนจะถูกใช้ในการอธิบายการทำงานร่วมกันของปัจจัยเหล่านี้.
อย่างไรก็ตาม Pearn et al, (1995) รูปแบบไม่แสดงความเชื่อมโยงระหว่างการเพิ่มและสารยับยั้งและการเชื่อมโยงกระบวนการเรียนรู้ที่ไม่ชัดเจน.
Senge, et al (1999)
บางทีวิธีการที่มาใกล้เคียงกับกรอบทฤษฎีที่อธิบายไว้ในรูปที่ 2 คือ " การเต้นรำของการเปลี่ยนแปลง "โดย Senge et al, (1999) Senge et al, (1999) อธิบายสิบความท้าทายที่ จำกัด การเปลี่ยนแปลง เหล่านี้เป็นความท้าทายสิบ (-) ความตึงเครียดการเรียนรู้ที่เป็นกลุ่มนำร่องใบหน้าในองค์กรเมื่อการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้ง สิบอธิบายความท้าทายคือ (1) เราไม่ได้มีเวลาสำหรับสิ่งนี้.
(2) เรามีความช่วยเหลือ เราไม่ทราบว่าสิ่งที่เรากำลังทำ.
(3) สิ่งนี้ไม่ได้เกี่ยวข้อง.
(4) พวกเขา (เช่นการจัดการ) จะไม่ได้เดินพูดคุย.
(5) ฉันปลอดภัยหรือไม่ I Am เพียงพอ? ฉันสามารถไว้วางใจคนอื่น ๆ ? ฉันสามารถไว้วางใจตัวเอง?
(6) สิ่งนี้ไม่ได้ทำงาน.
(7) เรามีความคิดว่าคนเหล่านี้ (เช่นกลุ่มนักบิน) ไม่มีกำลังทำ.
(8) พวกเขา (เช่นการบริหารจัดการ) จะไม่ให้เรามีอำนาจ.
(9 ) เราให้อีกครั้งประดิษฐ์ล้อ.
(10) เราจะไปที่ไหน? สิ่งที่เราจะทำอย่างไร?
(-) ความตึงเครียดที่สร้างการเรียนรู้ระดับความอารมณ์เชิงลบของบุคคลในกลุ่มนักบิน มีความกลัวและความยุ่งยากเนื่องจากการสูญเสียความน่าเชื่อถือ, การขาดความเข้าใจและการวิจารณ์โดยคนอื่น ๆ ในองค์กร (Senge et al, 1999)..
สำหรับ (-) ความตึงเครียดการเรียนรู้ Senge et al, (1999) อธิบาย disablers บางอย่างที่พวกเขาจะลด พวกเขายังมีการเจริญเติบโตของทรัพยากรที่สาม (ที่อาจจะเห็นเป็น disablers กุญแจ) ทรัพยากรการเจริญเติบโตอธิบายผลทางธุรกิจที่สร้างความน่าเชื่อถือผลส่วนบุคคลและเครือข่ายการแพร่กระจาย disablers เหล่านี้จะช่วยลด (-) ความตึงเครียดการเรียนรู้โดยการเพิ่มความกระตือรือร้นและความตั้งใจที่จะเรียนรู้การเพิ่มความสามารถในการเรียนรู้และเพิ่มความน่าเชื่อถือ.
นี้ (-) ความตึงเครียดการเรียนรู้ที่จะมีผลกระทบต่อความสามารถในการเรียนรู้ของบุคคลในองค์กร รูปที่ 3 แสดงให้เห็นถึง "การเต้นรำของการเปลี่ยนแปลง".
แต่ Senge et al, ของ (1999) รูปแบบของ "การเต้นรำของการเปลี่ยนแปลง" มีข้อบกพร่องต่อไปนี้:.
เน้นคือการโอนการเรียนรู้ระหว่างกลุ่มและองค์กร ความสนใจไม่เพียงพอที่จะจ่ายให้อยู่ในระดับอื่น ๆ .
เน้นไม่มีบน (+) ความตึงเครียดอยู่รอดซึ่งเป็นส่วนประกอบสำคัญในการกระตุ้นการเรียนรู้ใหม่.
ในฐานะที่เป็นในรูปแบบห้าวินัยความสนใจที่จ่ายให้แก่ระบบและโครงสร้างสำหรับการจัดการความรู้ (เพื่อ สนับสนุนกระบวนการเรียนรู้) ไม่เพียงพอ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความพยายามที่ทำเพื่อลดช่องว่าง
เราขอพิจารณาสองชิ้นของงาน ซึ่งทำให้ความพยายามที่จะลดความตึงเครียดที่สร้างขึ้นในการเรียนรู้การถ่ายโอนการเรียนรู้และวิธีการที่พวกเขาเกี่ยวข้องกับกรอบ ในขณะที่ไม่เจตนาหลัก แต่ละชิ้น ทำให้ลดช่องว่างระหว่างสองกระแส ผลงาน : " เครื่องมือสำหรับองค์กรแห่งการเรียนรู้ " โดย pearn et al . ( 1995 )และ " การเต้นรำของการเปลี่ยนแปลง " โดย เซงเก้ et al . ( 1999 ) pearn et al . ( 1995 )
pearn et al . ( 1995 ) กำหนดองค์ประกอบที่อธิบายวิธีการทำงานเพื่อสร้างโล ห้าองค์ประกอบ
( 1 ) การเรียนรู้เป็นสินทรัพย์เฉพาะ ;
( 2 ) การประชุมความต้องการและวัตถุประสงค์ขององค์การ ;
( 3 ) การใช้ประโยชน์เต็มศักยภาพการเรียนรู้ ;
( 4 ) บรรยากาศของการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และ
( 5 ) การอุดตันออกและเพิ่มวางในสถานที่
การเรียนรู้ถือเป็นสินทรัพย์ที่เฉพาะขององค์กร การเพิ่มประสิทธิภาพของสินทรัพย์นี้ สี่องค์ประกอบของการประชุมความต้องการและวัตถุประสงค์ขององค์การ การใช้ประโยชน์เต็มศักยภาพการเรียนรู้ บรรยากาศของการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและการอุดตันและการติดตั้งเพิ่มเป็นการกระทำที่ต้องจัดให้ .
บางทีผลงานที่สําคัญที่สุด โดย pearn et al . ( 1995 ) การรับรู้ของการอุดตันหรืออุปสรรคของการเรียนรู้การถ่ายโอน ( อาจจะเรียกว่า ( - ) แบบกลุ่ม ) อุปสรรคเหล่านี้ส่วนใหญ่จะเป็นกับสิ่งแวดล้อมและ organizationally ตาม ( ส่วนการปฏิบัติการป้องกันและคลาสสิกกีริสชันมีอุปสรรคในปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ) pearn et al .( 1995 ) ยังยอมรับอุปสรรคที่มีอยู่ในการถ่ายโอนการเรียนรู้จากบุคคลระดับองค์กร พวกเขาซับซ้อนโปรตีนที่ต่อต้านการเรียนรู้ที่บุคคลและระดับองค์กร และเพิ่มจะลดได้ ( เพิ่มเหล่านี้อาจจะเรียกว่า disablers ) นอกจากสิ่งเหล่านี้พวกเขายังระบุให้โครงสร้างที่ให้กลไกสำหรับสนับสนุนการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การเปรียบเทียบของบอลลูนอากาศร้อนถูกใช้เพื่ออธิบายปฏิสัมพันธ์ของปัจจัยเหล่านี้
อย่างไรก็ตาม pearn et al . ( 1995 ) แบบไม่แสดงการเชื่อมโยงระหว่างเพิ่มและสารยับยั้ง และการเชื่อมโยงกับกระบวนการการเรียนรู้ ไม่ชัดเจน

เซ็งเก้ et al ( 1999 )บางทีวิธีการที่มาใกล้เคียงกับกรอบทฤษฎีที่อธิบายไว้ในรูปที่ 2 คือ " การเต้นรำของการเปลี่ยนแปลง " โดย เซงเก้ et al . ( 1999 ) เซงเก้ et al . ( 1999 ) อธิบาย 10 ความท้าทาย ที่จำกัดการเปลี่ยนแปลง ความท้าทายเหล่านี้สิบ ( - ) เรียนกลุ่มที่กลุ่มนักบินใบหน้าในองค์กรเมื่อการดำเนินการเปลี่ยนแปลงลึกซึ้ง 10 ความท้าทายที่อธิบายไว้ :( 1 ) เราไม่มีเวลาสำหรับสิ่งนี้
( 2 ) เราไม่ช่วย เราไม่รู้ว่าเรากำลังทำอะไร
( 3 ) สิ่งนี้ไม่ได้เกี่ยวข้อง
( 4 ) พวกเขา ( เช่นการจัดการ ) ไม่เดินคุยกัน
( 5 ) ผมปลอดภัยแล้วใช่มั้ย ? ฉันเพียงพอหรือไม่ ฉันสามารถไว้วางใจผู้อื่น ฉันไว้ใจตัวเอง ?
( 6 ) สิ่งนี้จะไม่ทำงาน
( 7 ) เราไม่รู้ว่าคนเหล่านี้ ( เช่นกลุ่มนักบิน ) ทำ
( 8 ) พวกเขา ( เช่นการจัดการ ) จะให้พลังงาน
( 9 ) เราเก็บอีกครั้งประดิษฐ์ล้อ
( 10 ) เราจะไปที่ไหน ? เราต้องทำอะไรบ้าง ?
( - ) การเรียนรู้ที่สร้างความตึงเครียดเพิ่มอารมณ์เชิงลบของบุคคลในกลุ่มนำร่อง มีความกลัวและความยุ่งยากเนื่องจากการสูญเสียของเงิน ขาดความเข้าใจและการวิจารณ์ผู้อื่นในองค์กร ( เซงเก้ et al . , 1999 )
สำหรับ ( - ) เรียนกลุ่มเซ็งเก , et al . ( 1999 ) อธิบาย disablers ที่จะลดพวกเขา พวกเขายังให้สามของทรัพยากร ( ที่อาจจะเห็นเป็น disablers กุญแจ ) การมีทรัพยากรอธิบายผลลัพธ์ทางธุรกิจที่สร้างเงิน ผลลัพธ์ส่วนบุคคล และเครือข่าย และแพร่disablers เหล่านี้จะลด ( - ) แบบกลุ่มโดยการเพิ่มความกระตือรือร้นและความเต็มใจที่จะเรียนรู้ , เพิ่มความสามารถในการเรียนรู้ และเพิ่มความน่าเชื่อถือ
เหล่านี้ ( - ) แบบกลุ่มจะมีผลกระทบต่อความสามารถในการเรียนรู้ของบุคคลในองค์กร รูปที่ 3 แสดงถึง“การเต้นของการเปลี่ยนแปลง "
แต่เซงเก้ et al .' s ( 1999 ) รูปแบบของ " การเต้นรำของการเปลี่ยนแปลง " ข้อบกพร่องต่อไปนี้ :
เน้นการถ่ายทอดการเรียนรู้ระหว่างกลุ่มและองค์กร ความสนใจไม่เพียงพอจ่ายให้กับระดับอื่น ๆ
ไม่เน้น ( ) ความตึงเครียดอยู่รอด ซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญในการกระตุ้นในการเรียนรู้ใหม่
ในห้าวินัยโมเดลความสนใจที่จ่ายให้ระบบและโครงสร้างการบริหารจัดการความรู้เพื่อสนับสนุนกระบวนการเรียนรู้ ) ไม่