Dunkin’ Donuts began offering a new

Dunkin’ Donuts began offering a new type of java in September. For most coffee shops, brewing up an extra batch is no big deal. But for a franchise that serves more than 5 million customers per day and deals in tons, not pots, the launch of Rainforest Alliance Certified Dark Roast was a huge undertaking.

It meant changing operations at nearly 8,000 U.S. restaurants and 3,100-plus international units. It meant calculating exactly how much coffee to brew and when to brew it so franchisees wouldn’t waste expensive beans and lose money. It meant reprogramming machines, retraining staff and finding ways to alter routines without slowing down service.

Dealing with changes in operations—getting the gears to turn and all the pieces to line up so a business can generate the most income—can be difficult for a widespread franchise system. So difficult that there is an entire industry built around it: consultants and experts who come in to fix faulty assembly lines, get training in order, figure out employee scheduling and tackle other issues.

Getting operations right, especially in businesses with thin margins, can mean the difference between success and failure. “It’s important how fast you get a franchisee to their first dollar, how fast you get them up and running,” says Evan Hackel, founder of Woburn, Mass.-based Ingage Consulting, which sponsors the Franchise Operations Performance Summit. “With good planning and excellent training, you can cut time [and] reduce the cost of opening and the amount of capital being spent. It’s also important to morale and how fast they can get to their profit. Training and operational excellence does those things.”

Growing pains
Surprisingly, operations are often viewed as an afterthought. “In the franchise industry, the sexy things are marketing and growth,” says Weldon Spangler, the Dunkin’ Donuts vice president of operations who spearheaded the rollout of Rainforest Dark Roast, as well as new sandwiches and special promotions. “Those things are critical, but that’s where most people who don’t really understand the franchise business focus their attention.”

The larger a system gets, the more the problem is compounded. “Generally speaking, when people come out with a concept, the founders are experts in running the operations themselves and haven’t taken the time to think about how to transfer that knowledge to others,” explains Hackel. “When a system is small, it has the personal touch. The founders can physically visit a location, and it’s easy for a franchisee to get help.”

As a franchise grows, however, a small corporate staff can’t handle as much personal guidance. “A system with one to five units is super hands-on,” Hackel says. “By the time they grow past that, a system should have clearly defined operational practices and set standards for consistency. In reality, though, a franchise of that size is all about building the brand, and they don’t think about things like that.”

What often happens, Hackel explains, is that a franchise system gets to 50 or 60 units, making expedient tweaks along the way, without deeply considering the effects of the expansion on operations. Eventually, the system starts to hit walls: The logistics of getting supplies to units gets bogged down; menus or services get overly complex or time-consuming; franchisees might start to have problems training employees correctly. “At some systems, they’ve gone way past the time they should have been thinking about these things, and it causes major problems,” he says.

In fact, franchises should think of operations as a constant, evolving process. “Change is inevitable and should be embraced,” Hackel says. “A system has big operational changes at 25 units, then [again] at 50, then 100, 250, 500 and 1,000. It’s hard to imagine that a franchise could anticipate all the operational problems it would face from day one. Anyone who started in the late ’90s couldn’t have foreseen the internet and all the changes it [would bring] to their business. The biggest problem in operations is the hubris of thinking a system will be perfect forever. But the competition evolves, the customer evolves, and the environment evolves, and these businesses have to keep up, too.”

Ignacio Goris, founder of Labor Guru, an industrial engineering and operations consulting firm in Miami that has worked with Checkers and Arby’s, says he sees this all the time. “It’s not that these companies didn’t think it through. And many times they think, ‘If our system works, why change it? It’s not broken,’” he says. “So they build store seven the same as store six. But when they get to 60 units, they find that none of them are as efficient as they could be.”

At that point, Goris adds, the company should have an outsider evaluate its operational strategies. “If you have 10 or 15 new units in the pipeline, and you are able to increase efficiencies and cut 200 square feet from the prototype, franchisees are going to see a quicker ROI,” he says. “But it’s hard to change people’s minds. We don’t tell people our gut feelings. Instead, we show them hard data and tell them, ‘This is what I think you should do,’ and have them make decisions based on that.”

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ดังกิ้นโดนัทเริ่มให้บริการแบบใหม่ของจาวาในเดือนกันยายน สำหรับร้านกาแฟมากที่สุด ค่าชุดเสริมการทำการหมักไม่เป็นไร แต่สำหรับแฟรนไชส์ที่ให้บริการลูกค้ากว่า 5 ล้านต่อวันและข้อเสนอในตัน ไม่กระถาง ของป่าพันธมิตรรับรองเข้มย่างมีกิจการขนาดใหญ่ มันหมายถึง การเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานในสหรัฐเกือบ 8000 ร้านและหน่วยงานนานาชาติ 3,100-plus มันหมายถึง การคำนวณว่าเท่าใดกาแฟ brew และเมื่อชง franchisees ไม่เสียเมล็ดมีราคาแพง และสูญเสียเงิน มันหมายถึง reprogramming เครื่อง retraining พนักงาน และหาวิธีปรับเปลี่ยนคำสั่งโดยไม่ต้องชะลอตัวลงจัดการกับการเปลี่ยนแปลงในการดำเนินงาน — รับเกียร์เพื่อเปิดและชิ้นส่วนทั้งหมดการจัดเพื่อให้ธุรกิจสามารถสร้างรายได้มากที่สุดซึ่งอาจเป็นเรื่องยากสำหรับระบบแฟรนไชส์อย่างแพร่หลาย ดังนั้นยากที่มีทั้งอุตสาหกรรมรอบ ๆ มัน: ที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญที่มาในการแก้ไขผิดพลาดแอสเซมบลีบรรทัด รับฝึกอบรมตามลำดับ คิดออกพนักงานวางแผน และแสวงปัญหาอื่น ๆ การดำเนินงานขวา โดยเฉพาะอย่างยิ่งในธุรกิจที่มีขอบบาง สามารถหมายถึง ความแตกต่างระหว่างความสำเร็จและความล้มเหลว "สิ่งสำคัญคือวิธีที่รวดเร็วคุณได้รับแฟรนไชส์เพื่อดอลลาร์แรกของพวกเขา วิธีที่รวดเร็วคุณได้รับพวกเขาขึ้น และทำ งาน, " กล่าวว่า อีแวน Hackel ผู้ก่อตั้งใช้เบิร์น มวล. Ingage ให้คำปรึกษา การให้สนับสนุนสุดยอดประสิทธิภาพการดำเนินงานแฟรนไชส์ "วางแผนดีและฝึกอบรมที่ดีเยี่ยม คุณสามารถตัดเวลา [และ] ลดต้นทุนเปิดและจำนวนทุนที่จะใช้ มีความสำคัญต่อขวัญและรวดเร็วอย่างไรพวกเขาสามารถได้รับกำไรของพวกเขา ฝึกอบรม และปฏิบัติความเป็นเลิศไม่สิ่งเหล่านั้น"Growing ปวดจู่ ๆ การดำเนินงานมักจะดูเป็นเป็นไท "ในอุตสาหกรรม แฟรนไชส์เซ็กซี่เป็นการตลาดและการเติบโต กล่าวว่า Weldon Spangler ดังกิ้นโดนัทรองกรรมการผู้จัดการการดำเนินงานที่ spearheaded ไวร์เลสป่ามืด ย่าง เป็นแซนวิชใหม่ และโปรโมชั่นพิเศษ "สิ่งเหล่านั้นมีความสำคัญ แต่ที่เป็นที่คนส่วนใหญ่จริง ๆ ไม่เข้าใจธุรกิจแฟรนไชส์โฟกัสความสนใจ"ได้รับระบบที่ใหญ่กว่า ยิ่งเพิ่มปัญหา "พูด เมื่อคนออกมาพร้อมกับคอนเซ็ปต์ ผู้ก่อตั้งมีผู้เชี่ยวชาญในการทำงานดำเนินการเอง และไม่ได้ใช้เวลาเพื่อคิดวิธีการถ่ายโอนความรู้ที่ให้ผู้อื่น อธิบาย Hackel "เมื่อระบบมีขนาดเล็ก มีสัมผัสส่วนบุคคล ผู้ก่อตั้งสามารถเยี่ยมชมสถานที่จริง และเป็นการง่ายสำหรับผู้ได้รับสัมปทานจะได้รับความช่วยเหลือ"เป็นแฟรนไชส์ขยาย อย่างไรก็ตาม เป็นพนักงานของบริษัทขนาดเล็กไม่สามารถจัดการเป็นแนวทางส่วนตัวมาก Hackel กล่าวว่า "ระบบที่ มีหน่วย 1-5 เป็นซุปอีก "ตามเวลาพวกเขาเติบโตที่ผ่านมา ระบบควรมีชัดเจนกำหนดแนวทางการดำเนินงาน และตั้งมาตรฐานสำหรับความสอดคล้อง ในความเป็นจริง แม้ว่า แฟรนไชส์ขนาดนั้นคือการสร้างแบรนด์ และพวกเขาไม่คิดถึงสิ่งต่าง ๆ เช่นเดียวกับที่"ที่มักเกิดขึ้น Hackel อธิบาย เป็นระบบแฟรนไชส์ได้รับหน่วย 50 หรือ 60 ทำสมควรปรับแต่งตามแบบ โดยไม่ต้องพิจารณาผลกระทบของการขยายตัวในการดำเนินงานอย่างลึกซึ้ง ในที่สุด ระบบเริ่มตีผนัง: โลจิสติกส์ของวัสดุหน่วยได้รับ bogged ลง เมนูหรือบริการรับซับซ้อนเกินไป หรือ เวลา franchisees อาจเริ่มมีปัญหาในการฝึกอบรมพนักงานอย่างถูกต้อง "ในบางระบบ พวกเขาได้หายไปเลยเวลาพวกเขาควรได้คิดเกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้ และมันทำให้เกิดปัญหาสำคัญ เขากล่าวว่าในความเป็นจริง แฟรนไชส์ควรคิดของการดำเนินงานเป็นค่าคง การพัฒนากระบวนการ "เปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยง และควรกอด Hackel กล่าวว่า "ระบบมีขนาดใหญ่ทำงานที่ 25 หน่วย แล้ว [อีกครั้ง] ที่ 50 แล้ว 100, 250, 500 และ 1000 เป็นการยากที่จะจินตนาการว่า แฟรนไชส์ที่อาจมีปัญหาการดำเนินงานทั้งหมดที่จะต้องเผชิญจากวัน ใครที่เริ่มต้นในการสาย ' 90s ไม่มี foreseen อินเทอร์เน็ตและการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดได้ [จะนำ] ธุรกิจของพวกเขา ปัญหาที่ใหญ่ที่สุดในการดำเนินงานจะโอหังคิดระบบจะสมบูรณ์แบบตลอดไป แต่การแข่งขันอยู่เสมอ ลูกค้าอยู่ เสมอ และสิ่งแวดล้อมอยู่เสมอ และธุรกิจเหล่านี้จะต้องเก็บค่า เกินไป"Ignacio Goris ผู้ก่อตั้งของแรงงานกูรู วิศวกรรมอุตสาหการ และการดำเนินงานของบริษัทที่ปรึกษาในไมอามี่ที่ได้ทำงานกับหมากฮอส Arby ของ กล่าวว่า เขามองเห็นทั้งหมดในขณะนี้ "ไม่ว่า บริษัทเหล่านี้ไม่ได้คิดว่า มันผ่าน และหลายครั้งที่พวกเขาคิดว่า, ' ถ้าระบบของเราทำงาน ทำไมต้องเปลี่ยน จะได้ไม่เสีย เขากล่าวว่า "ดังนั้นพวกเขาสร้างร้านเซเว่นเก็บหกเหมือนกัน แต่เมื่อพวกเขาได้รับ 60 หน่วย พวกเขาพบว่า ไม่มีพวกเขาจะมีประสิทธิภาพ ตามที่พวกเขาอาจจะ"ณ เพิ่ม Goris บริษัทควรมีการประเมินกลยุทธ์การดำเนินงานของบุคคลภายนอก "ถ้าคุณมี 10 หรือ 15 หน่วยใหม่ในไปป์ไลน์ และคุณจะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพ และลด 200 ฟุตจากต้นแบบ franchisees จะไปดูร้อยได้เร็วขึ้น เขากล่าวว่า "แต่ก็ยากที่จะเปลี่ยนจิตใจของคน เราไม่บอกคนความรู้สึกของเราลำไส้ แทน เราแสดงข้อมูลยาก และว่า 'นี่คือสิ่งที่ผมคิดว่า คุณควรทำอย่างไร และให้ทำตามที่ตัดสินใจ "

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Dunkin 'Donuts เริ่มนำเสนอรูปแบบใหม่ของ java ในเดือนกันยายน สำหรับร้านกาแฟส่วนใหญ่เบียร์ขึ้นชุดพิเศษคือไม่มีเรื่องใหญ่ แต่สำหรับแฟรนไชส์ที่ทำหน้าที่เกินกว่า 5 ล้านรายต่อวันและข้อเสนอในตันไม่กระถาง, การเปิดตัวของฝนพันธมิตรที่ผ่านการรับรองเข้มย่างเป็นกิจการขนาดใหญ่. มันหมายถึงการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานที่เกือบ 8,000 ร้านอาหารในสหรัฐอเมริกาและ 3,100 บวกหน่วยสากล มันหมายความว่าวิธีการคำนวณกาแฟมากการชงและเมื่อการชงเพื่อให้แฟรนไชส์จะไม่เสียถั่วราคาแพงและเสียเงิน มันหมายความว่าเครื่อง reprogramming, ฝึกอบรมพนักงานและหาวิธีที่จะปรับเปลี่ยนการปฏิบัติโดยไม่ชะลอตัวลงบริการ. การรับมือกับการเปลี่ยนแปลงในการดำเนินงานได้รับเกียร์เพื่อเปิดและชิ้นส่วนทั้งหมดเข้าแถวเพื่อให้ธุรกิจสามารถสร้างรายได้มากที่สุดสามารถเป็นเรื่องยากสำหรับ ระบบแฟรนไชส์อย่างกว้างขวาง ดังนั้นยากว่ามีอุตสาหกรรมทั้งหมดที่สร้างขึ้นรอบ ๆ มัน: ที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญที่มาในการแก้ไขปัญหาสายการประกอบความผิดพลาดได้รับการฝึกอบรมในการสั่งซื้อคิดออกเวลาทำงานของพนักงานและปัญหาอื่น ๆ . ได้รับการดำเนินการที่เหมาะสมโดยเฉพาะอย่างยิ่งในธุรกิจที่มีอัตรากำไรขั้นต้นบางสามารถ หมายถึงความแตกต่างระหว่างความสำเร็จและความล้มเหลว "มันเป็นสิ่งสำคัญที่วิธีการที่รวดเร็วคุณจะได้รับแฟรนไชส์กับเงินดอลลาร์เป็นครั้งแรกของพวกเขา, วิธีที่รวดเร็วคุณได้รับพวกเขาขึ้นและทำงาน" อีวาน hackel ผู้ก่อตั้งของวูพิธีมิสซาตามปรึกษา Ingage ซึ่งสนับสนุนแฟรนไชส์ประชุมสุดยอดประสิทธิภาพการดำเนินกล่าวว่า "ด้วยการวางแผนที่ดีและการฝึกอบรมที่ดีเยี่ยมคุณสามารถลดเวลา [และ] ลดค่าใช้จ่ายของการเปิดและปริมาณของเงินทุนที่ถูกใช้ นอกจากนี้ยังเป็นสิ่งสำคัญที่จะกำลังใจในการทำงานและวิธีการที่รวดเร็วพวกเขาจะได้รับกำไรของพวกเขา การฝึกอบรมและความเป็นเลิศในการดำเนินงานไม่สิ่งเหล่านั้น. " ปวดเติบโตน่าแปลกที่การดำเนินงานมักจะถูกมองเป็นภายหลัง "ในอุตสาหกรรมแฟรนไชส์ในสิ่งที่เซ็กซี่มีการตลาดและการเจริญเติบโต" เวลดอน Spangler รองประธาน Dunkin 'Donuts ของการดำเนินงานที่ทันสมัยการเปิดตัวของ Rainforest เข้มย่างเช่นเดียวกับแซนวิชใหม่และโปรโมชั่นพิเศษกล่าวว่า "สิ่งเหล่านี้มีความสำคัญ แต่นั่นคือสิ่งที่คนส่วนใหญ่ที่ไม่ได้จริงๆเข้าใจธุรกิจแฟรนไชส์เน้นความสนใจของพวกเขา." ขนาดใหญ่ระบบได้รับปัญหาที่เกิดขึ้นจะประกอบ "โดยทั่วไปเมื่อมีคนออกมาด้วยแนวคิดก่อตั้งเป็นผู้เชี่ยวชาญในการทำงานการดำเนินงานของตัวเองและยังไม่ได้มีเวลาที่จะคิดเกี่ยวกับวิธีการถ่ายโอนความรู้ที่ให้กับผู้อื่น" Hackel อธิบาย "เมื่อระบบมีขนาดเล็ก แต่ก็มีสัมผัสส่วนบุคคล ผู้ก่อตั้งร่างกายสามารถเยี่ยมชมสถานที่และมันเป็นเรื่องง่ายสำหรับแฟรนไชส์จะได้รับความช่วยเหลือ. " ในฐานะที่เป็นแฟรนไชส์เติบโตขึ้น แต่พนักงานของ บริษัท ขนาดเล็กที่ไม่สามารถจัดการกับคำแนะนำส่วนบุคคลมากที่สุดเท่าที่ "ระบบที่มี 1-5 หน่วยเป็นซุปเปอร์มือบน" Hackel กล่าวว่า "เมื่อถึงเวลาที่พวกเขาเติบโตที่ผ่านมาว่าเป็นระบบที่ควรจะมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจนการปฏิบัติในการดำเนินงานและมาตรฐานที่กำหนดเพื่อความมั่นคง ในความเป็นจริงแม้ว่าแฟรนไชส์ที่มีขนาดที่เป็นข้อมูลเกี่ยวกับการสร้างแบรนด์และพวกเขาไม่ได้คิดเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องการที่. " สิ่งที่มักจะเกิดขึ้น Hackel อธิบายคือระบบแฟรนไชส์ที่ได้รับถึง 50 หรือ 60 หน่วยทำให้สมควร ปรับแต่งไปพร้อมกันโดยไม่ต้องลึกพิจารณาผลกระทบของการขยายตัวในการดำเนินงาน ในที่สุดระบบจะเริ่มที่จะตีผนัง: จิสติกส์ในการได้รับอุปกรณ์ไปยังหน่วยงานที่ได้รับจมลง; เมนูหรือได้รับบริการที่ซับซ้อนหรือใช้เวลานานเกินไป; แฟรนไชส์อาจจะเริ่มต้นที่จะมีปัญหาการฝึกอบรมพนักงานอย่างถูกต้อง "ในบางระบบที่พวกเขาได้หายไปทางที่ผ่านมาเวลาที่พวกเขาควรจะได้รับความคิดเกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้และจะทำให้ปัญหาที่สำคัญ" เขากล่าว. ในความเป็นจริงควรจะคิดว่าแฟรนไชส์ของการดำเนินงานเป็นค่าคงที่, การพัฒนากระบวนการ "เปลี่ยนเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงและควรจะกอด" Hackel กล่าวว่า "ระบบที่มีการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานที่มีขนาดใหญ่ 25 หน่วยแล้ว [อีกครั้ง] ที่ 50 แล้ว 100, 250, 500 และ 1,000 มันยากที่จะจินตนาการว่าแฟรนไชส์สามารถคาดหวังทุกปัญหาการดำเนินงานก็จะต้องเผชิญจากวันหนึ่ง ทุกคนที่เริ่มต้นในช่วงปลายยุค 90 ไม่สามารถรู้ล่วงหน้าอินเทอร์เน็ตและการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดมัน [จะนำ] เพื่อธุรกิจของพวกเขา ปัญหาที่ใหญ่ที่สุดในการดำเนินงานคือความโอหังของการคิดระบบจะสมบูรณ์ตลอดไป แต่การแข่งขันวิวัฒนาการของลูกค้าวิวัฒนาการและสิ่งแวดล้อมวิวัฒนาการและธุรกิจเหล่านี้มีให้ด้วย. " อิกนาชิโอ Goris ผู้ก่อตั้ง Guru แรงงานวิศวกรรมอุตสาหการและการดำเนินงานของ บริษัท ที่ปรึกษาในไมอามี่ที่ได้ทำงานร่วมกับหมากฮอสและ Arby ของ เขาบอกว่าเขาเห็นว่านี่ตลอดเวลา "มันไม่ได้ว่า บริษัท เหล่านี้ไม่ได้คิดว่ามันผ่าน และหลายครั้งที่พวกเขาคิดว่า 'หากระบบของเราทำงานทำไมเปลี่ยนมันได้หรือไม่ มันไม่ได้หัก '"เขากล่าว "ดังนั้นพวกเขาจึงสร้างร้านค้าเจ็ดเดียวกับการจัดเก็บหก แต่เมื่อพวกเขาได้รับถึง 60 คันพวกเขาพบว่าไม่มีของพวกเขาเป็นที่มีประสิทธิภาพในขณะที่พวกเขาอาจจะ. " ณ จุดที่ Goris เพิ่ม บริษัท ควรจะมีคนนอกประเมินกลยุทธ์การดำเนินงานของ "ถ้าคุณมี 10 หรือ 15 หน่วยงานใหม่ในท่อและคุณสามารถที่จะเพิ่มประสิทธิภาพและตัด 200 ตารางฟุตจากต้นแบบแฟรนไชส์จะได้เห็นผลตอบแทนการลงทุนได้เร็วขึ้น" เขากล่าว "แต่มันเป็นเรื่องยากที่จะเปลี่ยนความคิดของผู้คน เราไม่ได้บอกคนรู้สึกทางเดินอาหารของเรา แต่เราแสดงให้พวกเขายากข้อมูลและบอกพวกเขาว่านี่คือสิ่งที่ผมคิดว่าคุณควรจะทำอย่างไร 'และมีพวกเขาในการตัดสินใจขึ้นอยู่กับว่า. "

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ดังกิ้นโดนัทเริ่มเสนอรูปแบบใหม่ของ Java ในเดือนกันยายน สำหรับร้านกาแฟส่วนใหญ่ ก่อตัวขึ้นเป็นชุดเสริม ไม่ใช่เรื่องใหญ่ แต่สำหรับแฟรนไชส์ที่ให้บริการมากกว่า 5 ล้านคนต่อวัน และในสุด ตัน ไม่หม้อ การเปิดตัวของ Rainforest Alliance ได้รับการรับรอง คั่วเข้มเป็นกิจการขนาดใหญ่

มันหมายถึงการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานในเกือบ 8 , 000 ร้านอาหารสหรัฐและ 3100 บวกหน่วยสากล มันหมายถึงการคำนวณว่าเท่าใดกาแฟที่จะชงและเมื่อชงแล้วถ่ายไม่ต้องเสียแพง ถั่ว และสูญเสียเงิน มันหมายถึง reprogramming เครื่องจักร การฝึกอบรมพนักงาน และค้นหาวิธีที่จะปรับเปลี่ยนกิจวัตรโดยไม่ชะลอตัวลง

บริการ .การจัดการกับการเปลี่ยนแปลงในการดำเนินงานรับเกียร์เพื่อเปิดและชิ้นส่วนทั้งหมดมาเข้าแถวเพื่อให้ธุรกิจสามารถสร้างรายได้ส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องยากสำหรับระบบแฟรนไชส์เป็นอย่างกว้างขวาง เรื่องยากที่มีทั้งอุตสาหกรรมที่สร้างขึ้นรอบ ๆ : ที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญที่เข้ามาแก้ไขบรรทัดแอสเซมบลีที่เสียหาย ได้รับการฝึกอบรมเพื่อหาตารางพนักงานและแก้ไขปัญหาอื่น ๆ

การดำเนินงาน โดยเฉพาะในธุรกิจกับขอบบาง สามารถหมายถึง ความแตกต่างระหว่างความสำเร็จและความล้มเหลว " มันสำคัญที่วิธีการที่รวดเร็วคุณจะได้รับแฟรนไชส์ดอลลาร์แรกของพวกเขา วิธีที่รวดเร็วคุณจะได้รับพวกเขาและเรียกใช้ , " กล่าวว่า อีวาน hackel , ผู้ก่อตั้งของ Woburn , มวล - ingage ปรึกษาตาม ซึ่งผู้สนับสนุนการดำเนินงานแฟรนไชส์ ประสิทธิภาพสุดยอด" มีการวางแผนที่ดีและที่ยอดเยี่ยมการฝึกอบรมคุณสามารถลดเวลาและลดต้นทุนในการเปิดและปริมาณของเงินทุนที่ใช้ไป นอกจากนี้ยังเป็นสิ่งสำคัญเพื่อขวัญและวิธีการที่รวดเร็วพวกเขาสามารถได้รับผลกำไรของพวกเขา การฝึกอบรมและปฏิบัติการเป็นเลิศ ทำสิ่งเหล่านั้น "


จู่ ๆอาการปวดของเด็กกำลังโต การดำเนินงานมักมองว่าเป็นของแถม " ในอุตสาหกรรมแฟรนไชส์เรื่องเซ็กซี่มีการตลาดและการเจริญเติบโต , " กล่าวว่า Weldon สเปงเลอร์ , Dunkin ' Donuts รองประธานของการดำเนินงานที่ทันสมัย ขณะที่สวนคั่วเข้ม รวมทั้งแซนวิชใหม่และโปรโมชั่นพิเศษ " สิ่งเหล่านั้นที่สำคัญ แต่ที่คนส่วนใหญ่ไม่ค่อยเข้าใจในธุรกิจแฟรนไชส์เน้นความสนใจของพวกเขา . "

มีขนาดใหญ่ระบบได้รับอีกปัญหาคือ ส่วนผสม " โดยทั่วไปแล้ว เมื่อมีคนมาด้วยแนวคิด ผู้ก่อตั้งบริษัทเป็นผู้เชี่ยวชาญในการใช้งานเอง และไม่ได้เอาเวลาที่จะคิดเกี่ยวกับวิธีการถ่ายทอดความรู้ให้ผู้อื่น อธิบายว่า " hackel . " เมื่อระบบมีขนาดเล็กแต่ก็มีสัมผัสส่วนบุคคล ผู้ก่อตั้งทางกายภาพสามารถเยี่ยมชมสถานที่และมันง่ายสำหรับแฟรนไชส์ซีจะได้รับความช่วยเหลือ . "

เป็นแฟรนไชส์เติบโต อย่างไรก็ตาม กลุ่มเล็กๆ พนักงานจัดการไม่ได้เป็นแนวทางส่วนบุคคลมาก " ระบบที่มีหนึ่งถึงห้าหน่วย Super ภาคปฏิบัติ " hackel กล่าว " โดยเวลาที่พวกเขาเติบโตที่ผ่านมานั้น ระบบควรมีการปฏิบัติงานที่ชัดเจน และกำหนดมาตรฐานสำหรับความสอดคล้อง ในความเป็นจริง แม้ว่าแฟรนไชส์ขนาดนั่นคือทั้งหมดที่เกี่ยวกับการสร้างแบรนด์ และพวกเขาไม่คิดแบบนั้น . . . "

สิ่งที่มักจะเกิดขึ้น hackel อธิบาย คือ ว่า ระบบแฟรนไชส์ได้ 50 หรือ 60 หน่วย ทำให้สมควรแต่งไปพร้อมกัน โดยไม่ต้องดูด พิจารณาผลกระทบของการขยายตัวในการดำเนินงาน ในที่สุด ระบบจะเริ่มที่จะตีผนัง :โลจิสติกส์ของวัสดุหน่วยได้รับจมลง ; เมนูหรือการบริการให้สุดเหวี่ยงซับซ้อนหรือใช้เวลานาน ; แฟรนไชส์อาจจะเริ่มมีปัญหาในการฝึกอบรมพนักงานอย่างถูกต้อง " ในบางระบบ พวกเขาได้ไปเลยเวลาที่พวกเขาควรได้รับการคิดเกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้ และมันเป็นปัญหาที่สำคัญ " เขากล่าว .

ในความเป็นจริง แฟรนไชส์ควรคิดของการเป็นค่าคงที่การพัฒนากระบวนการ " การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และควรโอบกอด " hackel กล่าว " ระบบมีการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานขนาดใหญ่ที่ 25 หน่วย แล้ว [ อีกแล้ว ] ที่ 50 , 100 , 250 , 500 และ 1000 มันยากที่จะจินตนาการว่า แฟรนไชส์สามารถคาดหวังทุกปัญหามันจะเริ่มตั้งแต่วันแรกใครที่เริ่มขึ้นในช่วงปลายยุค 90 ไม่สามารถ foreseen อินเทอร์เน็ตและการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด [ ] เพื่อที่จะนำธุรกิจของพวกเขา ปัญหาที่ใหญ่ที่สุดในการปฏิบัติงานคือ ความโอหังคิดระบบจะสมบูรณ์ตลอดไป แต่การแข่งขันของเรา ลูกค้าของเรา และ สิ่งแวดล้อม วิวัฒนาการ และธุรกิจเหล่านี้ต้องติดตามด้วย "

อิกนาซิโอ goris , ผู้ก่อตั้งของกูรู แรงงานงาน บริษัท ที่ปรึกษาในไมอามี่ที่ได้ทำงานกับหมากฮอสและ arby เป็นอุตสาหกรรม วิศวกรรม และกล่าวว่า เขาเห็นมันตลอดเวลา " มันไม่ใช่ว่าบริษัทเหล่านี้ไม่ได้คิดว่ามันผ่าน และหลายครั้งที่พวกเขาคิดว่า ' ถ้าระบบการทำงานของเรา ทำไมถึงเปลี่ยนล่ะ มันไม่ได้เสีย ' " เขากล่าว " ดังนั้นพวกเขาจึงสร้างร้านค้าเจ็ดเหมือนร้าน 6 แต่เมื่อพวกเขาได้ถึง 60 หน่วยพวกเขาพบว่าพวกเขาเหล่านั้นไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่พวกเขาอาจจะ "

ที่จุดนั้น goris เพิ่ม บริษัทควรมีคนนอกประเมินกลยุทธ์การดำเนินงานของ " ถ้าคุณมี 10 หรือ 15 หน่วยใหม่ในท่อ และคุณสามารถที่จะเพิ่มประสิทธิภาพและตัด 200 ฟุตจากต้นแบบแฟรนไชส์จะเห็นรัวเร็วขึ้น " เขากล่าว" แต่มันเป็นเรื่องยากที่จะเปลี่ยนความคิดของคน เราไม่ได้บอกคนความรู้สึกลำไส้ของเรา แทน , เราแสดงข้อมูลอย่างหนักและบอกพวกเขา , ' นี่คือสิ่งที่ฉันคิดว่าคุณควรทำ และพวกเขาได้ตัดสินใจบนพื้นฐานที่ .