In addition, we assume that the HR

In addition, we assume that the HR department can in particular make a difference in
influencing employees’ affective commitment if the line manager is perceived to perform its
HRM role poorly. Two concerns that are often raised in HR devolution literature are the
unwillingness and inaptitude of several line managers to take on a HRM role (e.g. Cooke,
2006; Cunningham & Hyman, 1999; Maxwell & Watson, 2006; McGovern, Gratton, Hope
Hailey, Stiles & Truss, 1997; Renwick, 2003; Renwick & MacNeil, 2002; Whittaker &
Marchington, 2003). Although unwillingness can be the consequence of a lack of personal
motivation to execute HR tasks, it is often caused by a high operational workload and the
domination of short-term operational pressures (McGovern et al., 1997; Cunningham &
Hyman, 1999). The inaptitude of line managers to perform HR tasks is often produced by a
lack of sufficient HR competencies (Harris, Doughty & Kirk, 2002; Maxwell & Watson,
2006). Both situations can lead to a minimalist and ineffective execution of the HRM role by
line managers (McGovern et al., 1997; Harris, 2007). In addition, the consistency in HR
policy and fair treatment of (all) employees may be affected (Harris, 2007). According to
several authors, guarding this fair treatment, and acting as a neutral third party and mediator
between employees and line managers is also an important part of the responsibility of the HR
department as an employee advocate (e.g. Ellig, 1997; Francis & Keegan, 2006; Graham &
Tarbell, 2006). We therefore finally hypothesize:

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

นอกจากนี้ เราสมมติว่า ฝ่ายทรัพยากรบุคคลโดยเฉพาะอย่างยิ่งสามารถสร้างความแตกต่างในมีอิทธิพลต่อพนักงานมุ่งมั่นผลถ้าถือว่าการจัดการรายการของบทบาท HRM งาน สองข้อกังวลที่มักจะยกวรรณคดีขึ้น HR มีการunwillingness และ inaptitude ของหลายผู้จัดการบรรทัดจะใช้ในบทบาท HRM (เช่นคุกปี 2006 คันนิงแฮม & Hyman, 1999 แมกซ์เวลล์และ Watson, 2006 หวัง McGovern, GrattonHailey, Stiles และ Truss, 1997 Renwick, 2003 Renwick และ MacNeil, 2002 Whittaker &Marchington, 2003) แม้ว่า unwillingness อาจเป็นผลมาจากการขาดงานแรงจูงใจการปฏิบัติงาน HR มันมักจะเกิดจากมีปริมาณงานสูงและการครอบงำทางการกดดันการดำเนินงานระยะสั้น (McGovern และ al., 1997 คันนิงแฮมและHyman, 1999) Inaptitude ผู้จัดการรายการทำงาน HR มักจะผลิตโดยการขาดความสามารถชั่วโมงเพียงพอ (แฮร์ริส Doughty และ โบสถ์ 2002 แมกซ์เวลล์และ Watson2006) . สถานการณ์ทั้งสองสามารถนำไปสู่การดำเนินการมินิมัลลิสต์ และผลของบทบาท HRM โดยผู้จัดการบรรทัด (McGovern และ al., 1997 แฮร์ริส 2007) นอกจากนี้ ความสอดคล้องใน HRนโยบายและธรรมรักษาพนักงาน (ทั้งหมด) อาจได้รับผลกระทบ (แฮร์ริส 2007) ตามที่ผู้เขียนหลาย รักษารักษาธรรมนี้ และทำหน้าที่เป็นบุคคลที่เป็นกลางและเป็นสื่อกลางระหว่างพนักงานและผู้จัดการบรรทัดเป็นส่วนสำคัญของความรับผิดชอบการชมฝ่ายสนับสนุนพนักงาน (เช่น Ellig, 1997 Francis และคีแกน 2006 เกรแฮมและTarbell, 2006) เราจึงสุด hypothesize:

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

นอกจากนี้เราคิดว่าแผนกทรัพยากรบุคคลสามารถโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการสร้างความแตกต่าง
ที่มีอิทธิพลต่อพนักงานมุ่งมั่นอารมณ์ถ้าผู้จัดการสายงานเป็นที่รับรู้ในการดำเนินการของ
บทบาท HRM ไม่ดี สองความกังวลว่าจะยกมักจะอยู่ในวรรณกรรมรับผิดชอบด้าน HR จะ
ไม่เต็มใจและความไม่เหมาะสมของผู้จัดการสายงานหลายที่จะใช้ในบทบาท HRM (เช่น Cooke,
2006; คันนิงแฮมและ Hyman 1999; แมกซ์เวลและวัตสัน, 2006; McGovern, Gratton หวัง
เฮลลีย์, กั้นและนั่งร้าน, 1997; Renwick 2003; Renwick MacNeil & 2002; & Whittaker
Marchington 2003) แม้ว่าจะไม่เต็มใจที่สามารถเป็นผลมาจากการขาดของใช้ส่วนบุคคล
แรงจูงใจในการดำเนินงานทรัพยากรบุคคลก็มักจะเกิดจากภาระงานในการดำเนินงานที่สูงและ
การปกครองของประเทศระยะสั้นแรงกดดันในการดำเนินงาน (McGovern et al, 1997;. คันนิงแฮมและ
Hyman, 1999) ความไม่เหมาะสมของผู้บริหารสายการปฏิบัติงาน HR มักจะถูกผลิตโดย
ขาดความสามารถเพียงพอทรัพยากรบุคคล (แฮร์ริสเคิร์กและเก่งกล้า 2002; แมกซ์เวลและวัตสัน,
2006) สถานการณ์ที่ทั้งสองสามารถนำไปสู่การดำเนินการที่เรียบง่ายและไม่มีประสิทธิภาพของบทบาท HRM โดย
ผู้จัดการสาย (McGovern et al, 1997;. แฮร์ริส, 2007) นอกจากนี้ยังมีความสม่ำเสมอในการบริหารทรัพยากรบุคคล
และการรักษานโยบายยุติธรรมของ (ทั้งหมด) พนักงานอาจได้รับผลกระทบ (แฮร์ริส, 2007) ตามที่
นักเขียนหลายคนเฝ้ารักษานี้เป็นธรรมและทำหน้าที่เป็นบุคคลที่สามที่เป็นกลางและไกล่เกลี่ย
ระหว่างพนักงานและผู้จัดการสายยังเป็นส่วนสำคัญของความรับผิดชอบของบุคคล
แผนกเป็นผู้สนับสนุนของพนักงาน (เช่น Ellig 1997; ฟรานซิสและคีแกน 2006 เกรแฮมและ
ไอดา 2006) ดังนั้นเราจึงตั้งสมมติฐานที่สุด:

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

นอกจากนี้ เราสันนิษฐานว่า ฝ่ายบุคคลสามารถโดยเฉพาะอย่างยิ่งสร้างความแตกต่างในความมุ่งมั่นของพนักงาน
มีอิทธิพลต่ออารมณ์ ถ้าผู้จัดการบรรทัดคือการแสดงของ
หรือบทบาทงาน สองเรื่องที่มักจะขึ้นในชั่วโมงการวรรณกรรมเป็น
ความการขาดความเหมาะสมของผู้จัดการและสายต่างๆเพื่อใช้ในบทบาทการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ( เช่น คุ๊ก
2006 ; คันนิงแฮม& Hyman , 1999 ;แมกซ์เวล& วัตสัน , 2006 ; แม็กกัฟเวิร์น , แกรตเติ้น หวังว่า
เฮลีย์ สไตล์& truss , 1997 ; เรนวิก , 2003 ; เรนวิก&แม็คนีล , 2002 ; ที่ถูก&
marchington , 2003 ) ถึงแม้ว่าความสามารถผลของการขาดแรงจูงใจส่วนบุคคล
เพื่อใช้งาน HR ก็มักจะเกิดจากภาระงานสูงและมีแรงกดดันระยะสั้น (
) McGovern et al . , 1997 ; &
คันนิงแฮมแมน , 1999 ) และการขาดความเหมาะสมของผู้จัดการสายปฏิบัติงาน HR มักผลิตโดย
ขาดสมรรถภาพ HR เพียงพอ ( แฮร์ริส กล้าหาญ&เคิร์ก , 2002 ; แม็กซ์เวลล์ &วัตสัน
2006 ) สถานการณ์ทั้งสองสามารถนำไปสู่การเรียบง่ายและไม่ได้ผลของ HRM บทบาทโดย
ผู้จัดการบรรทัด ( McGovern et al . , 1997 ; แฮร์ริส , 2007 ) นอกจากนี้ ความสอดคล้องใน HR
นโยบายและการปฏิบัติที่เป็นธรรม ( ทั้งหมด ) พนักงานอาจได้รับผลกระทบ ( Harris , 2007 ) ตาม
ผู้เขียนหลาย ปกป้องรักษางานนี้ และทำหน้าที่เป็นบุคคลที่สามที่เป็นกลางและคนกลาง
ระหว่างพนักงานและจัดการเป็นสำคัญส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบของแผนก HR
เป็นพนักงานสนับสนุน ( เช่น ellig , 1997 ; ฟรานซิส&คีแกน , 2006 ; เกรแฮม &
ทาร์เบล , 2006 )ดังนั้นเราจึงได้พบ :