About SDHSDH is a nonprofit, 48 bed

About SDH
SDH is a nonprofit, 48 bed acute-care hospital affiliated with Sutter Health of Northern California. SDH is the only acute-care facility in Davis, CA, a city of about 63000 residents. SDH anchors a medical campus and provides care to key patient segments: medical surgical and intensive care, birthing and obstetrical care, surgery and emergency care.
The hospital has 385 staff members, 394 physicians and about 100 volunteers. SDH was named one of the top 100 hospitals in the nation by Thomson Reuters now Truven Analytics, in 2007 and 2011-2013. Its clinical quality metrics, shown in Figure 1, consistently rank among the top for hospitals in the nation.
In 2013, it added another achievement to its list. Malcolm Baldrige National Quality Award recipient. SDH thus became the smallest hospital ever to receive a Baldrige award.
“It’s been a long and rich journey with a lot of learnings, “Wagner said. “Thinking so big for a hospital of our size is a remarkable thing, and I now think I have a team that feels very strongly that its capable of being the best in healthcare delivery today.”
SDH began using the Baldrige Healthcare Criteria for Performance Excellence seven years ago after it was introduced to its leaders by the Studer Group, a healthcare consulting firm providing coaching, teaching and evidence-based tools.
“We had a really strong foundation in plan-do-check-act and in studer’s behavior modification program. We were hardwiring behaviors, getting results and measuring results. But what we didn’t have was an overall systematic framework to take our entire organization to the next level,” Wagner said.
SDH applied to the state-level California Council for Excellence award five times and twice to the national program, and used feedback gained from examiner reports and site visits to continually improve its processes and system.
Culture of caring
The Baldrige framework helped SDH gain a clear picture of what the hospital does best. By applying examiner feedback from submitting award applications, the hospital refined its three core competencies down to what it coined the “Sutter Davis Difference” a culture of caring, shown in Figure 2. SDH’s culture embodies the mindset of healthcare professionals at the hospital and their commitment to consistently providing positive patient care experiences.
“It took us a couple of years to really refine our core competency and settle in on it, agree on it, own it and be committed to it, “ she said. “ That was when we really started to drive that whole idea about what we do best and get better at it.”
The culture of caring is a market differentiator. Wagner also said it’s unique in terms of how deeply hospital staff believe in it, and in terms of how leaders set te expectation that it be demonstrated.
SDH’s cultural expectations are introduced prior to employment for all new staff members, volunteers and managers with an applicant’s review of an agreement to SDH’s standards of behavior. The culture of caring is reinforced through peer interviewing, which allows existing workforce members to select employees who demonstrate a willingness and capacity to embrace the culture of caring. All new employees and volunteers learn about the culture of caring more formally through training.
“These are behaviors like making eye contact, greeting people and introducing themselves, never pointing and taking people to their destination, “ Wagner said. “ They’re behaviors some people would say are common sense, but you know what? It’s not common sense unless the leadership and the culture set a specific expectation that you will behave professionally at work and that you really are going to care.”
SDH nurtures its culture and deploys strategic goals by ensuring there are several touch points throughout the year between senior leaders and staff in the form of all-staff meetings, celebrations and one-on-one discourse.
At the annual winter celebration, Wagner rolls out the strategic plan and objectives for the year and explains to staff members how they individually will contribute. Every quarter, the administration team participates in patient rounding and talks to frontline staff on each shift about what’s working and what isn’t. At the summer picnic, leaders engage with staff and their families one-on-one.
While these events are opportunities to enjoy one another’s company, Wagner said they also are times to reinforce the culture and to focus on where the organization is headed. Staff members are more likely to heed these important messages if they get to have some fun at the same time, she said.
“I also think these events are the glue that holds people together. They’re the things people remember. Rituals are an important part of organizational culture,” Wagner said.
Creating patient experiences
SDH engaged its staff to go above and beyond simply satisfying patients to providing remarkable patient experiences. SDH benchmarked outside of its industry and took notes from organizations renowned for world-class customer experiences, such as the Walt Disney Co. and Ritz-Carlton.
We knew our key work system was patient care delivery but until we committed it to paper and started measuring things-the Inputs, throughputs and out-puts- we really weren’t making the progress we wanted to make.” Wagner said.
SDH addresses and considers each patient’s expectations and preferences through patient and family-centered care delivery, shown in Figure 3. Patients and their families participate in critical care rounds, ear the plan of care, and provide input to the physician, nurses and support staff.
Patients receive an admission packet upon their arrival that is updated throughout their stay. The packets include a letter from the unit’s nurse manager, information on how to voice concerns or how to reach the nurse manager and CEO, contacts for hospital departments, the anticipated length of stay and a care guide following discharge.
Clinicians use acknowledge, introduce, duration, explanation and thank you (AIDET) a communication tool for talking to patients that reduces patients anxiety and increases their confidence and trust in the hospital. Rounding is conducted by a department manager on all new admissions and patients with anticipated longer stays. Rounding provides an opportunity for shaping the patient’s experience and improves perception of care through timely identification of concerns.


5 Benefits of baldrige Buy- in
1. It promotes organizational culture transformation. The Baldrige framework focuses the workforce and all plans and objectives on the mission and vision of the organization. The Baldrige approach uncovers core values, strengths and weaknesses, and promotes learning and improvement organizationwide through self-assessment and external, independent examiner feedback. A holistic approach, the Baldrige model is divided into seven categories: workforce, customers, leadership, strategic planning, process management, measurement and results.
2. It complements approaches such as lean and six sigma. While other tools and approaches focus Organizations of any industry and size on a single aspect, such as eliminating waste or defects, the Baldrige criteria address all factors that affect the organization, its operations and its results, The Baldrige criteria also serve as tool to integrate and organize other quality approaches an organization uses. For instance, organizations could use the Baldrige framework to develop an overall picture of performance and determine areas that need improvement, and then use Six Sigma, lean or ISO 9001 to design operations or improve processes.
3. It sets the bar higher. In today’s competitive business climate, organizations must go beyond compliance and conformity-based systems. The Baldrige criteria places emphasis on competitiveness, benchmarking, understanding performance, results and maintaining a future focus.
4. It’s customizable. The Baldrige framework is a non prescriptive approach for organizational management and improvement. Organizations of any industry and size can benefit from the Baldrige journey. Organizations also are encouraged to develop creative and flexible approaches that meet their needs.
5. It pays. Professors from Dart-mouth College in Hanover, NH, and the University of North Carolina at Greensboro surveyed the 73 Malcolm Baldrige National Quality Award applicants since 2006 about the value of the Baldrige criteria on three levels =cost savings, customer satisfaction and financial gain (gains from increased value of sales). They estimated that the benefits of using Baldrige outweigh the overall cost of the Baldrige Performance Excellence Program by a ratio of 820-1. In their report documenting the study, the professors explained that the figure may be on the conservative side. “If the social costs were compared to the benefits for the economy as a whole, the benefit-to-cost ratio would be considerably higher, “they wrote.”
For individual organizational views on the return on investment of Baldrige, read award recipient profiles at http://patapsco.nist.gov/aword.. recipients/index.cfm.
Core strength
Wagner said another “a-ha moment” for her on the Baldrige journey was the emphasis the framework places on measurement and results. Although process improvement is important, she said you must not get mired in it. You must also focus on getting results and improving results.
“I think Baldrige helps people not to be defensive and to understand that you must continually improve. It’s OK to not have perfect results all the time if you know how to course correct, “she said.
Wagner said she recognizes the important role middle managers play in delivering results. Middle managers must be masters at process improvement, metrics and course correcting when they’re not getting the results they want, she said.
“Middle managers are the muscle of the organization,” she said. “If they’re not s

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

About SDHSDH is a nonprofit, 48 bed acute-care hospital affiliated with Sutter Health of Northern California. SDH is the only acute-care facility in Davis, CA, a city of about 63000 residents. SDH anchors a medical campus and provides care to key patient segments: medical surgical and intensive care, birthing and obstetrical care, surgery and emergency care.The hospital has 385 staff members, 394 physicians and about 100 volunteers. SDH was named one of the top 100 hospitals in the nation by Thomson Reuters now Truven Analytics, in 2007 and 2011-2013. Its clinical quality metrics, shown in Figure 1, consistently rank among the top for hospitals in the nation.In 2013, it added another achievement to its list. Malcolm Baldrige National Quality Award recipient. SDH thus became the smallest hospital ever to receive a Baldrige award.“It’s been a long and rich journey with a lot of learnings, “Wagner said. “Thinking so big for a hospital of our size is a remarkable thing, and I now think I have a team that feels very strongly that its capable of being the best in healthcare delivery today.”SDH began using the Baldrige Healthcare Criteria for Performance Excellence seven years ago after it was introduced to its leaders by the Studer Group, a healthcare consulting firm providing coaching, teaching and evidence-based tools."เราได้จริง ๆ พื้นฐาน ในแผนโดกาพระราชบัญญัติ และ ในโปรแกรมการปรับเปลี่ยนลักษณะการทำงานของ studer เราไม่ทำงาน hardwiring ได้รับผล และวัดผล แต่สิ่งที่เราไม่มี กรอบการรวมระบบนำองค์กรของเราทั้งหมดไปยังระดับถัดไป วากเนอร์กล่าวว่าSDH กับสภาระดับรัฐแคลิฟอร์เนียสำหรับรางวัลความเป็นเลิศครั้งที่ห้า และสองเพื่อชาติโปรแกรม การใช้ผลป้อนกลับจากผู้ตรวจสอบ รายงานและเว็บไซต์เข้าชมเพื่อปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของกระบวนการและระบบวัฒนธรรมการดูแลกรอบ Baldrige ช่วย SDH ที่ได้ภาพที่ชัดเจนของสิ่งที่โรงพยาบาลดี โดยใช้ผลป้อนกลับของผู้ตรวจสอบจากส่งใบสมัครรางวัล โรงพยาบาลกลั่นเชที่สามลงไปว่ามันเป็น "ซัท Davis ต่าง" วัฒนธรรมของดูแล แสดงในรูปที่ 2 วัฒนธรรมของ SDH ผสานความคิดของผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพที่โรงพยาบาล และความทุ่มเทอย่างต่อเนื่องให้ป่วยบวกประสบการณ์"มันเอาเราสองปีจริง ๆ กำหนดความสามารถหลักของเราชำระในการ ยอมรับมัน มันเป็นเจ้าของ และจะมุ่งมั่นที่จะ เธอกล่าว" ที่ได้เมื่อเราเริ่มขับความคิดทั้งหมดที่เกี่ยวกับอะไรเราดี และดีขึ้นได้"วัฒนธรรมของการดูแลคือ differentiator ตลาด วากเนอร์กล่าวเฉพาะในแง่ ของพนักงานโรงพยาบาลเชื่อว่าในวิธีลึก และในแง่ ของวิธีการที่ผู้นำตั้งติความว่า มันจะแสดงเป็นSDH’s cultural expectations are introduced prior to employment for all new staff members, volunteers and managers with an applicant’s review of an agreement to SDH’s standards of behavior. The culture of caring is reinforced through peer interviewing, which allows existing workforce members to select employees who demonstrate a willingness and capacity to embrace the culture of caring. All new employees and volunteers learn about the culture of caring more formally through training.“These are behaviors like making eye contact, greeting people and introducing themselves, never pointing and taking people to their destination, “ Wagner said. “ They’re behaviors some people would say are common sense, but you know what? It’s not common sense unless the leadership and the culture set a specific expectation that you will behave professionally at work and that you really are going to care.”SDH nurtures its culture and deploys strategic goals by ensuring there are several touch points throughout the year between senior leaders and staff in the form of all-staff meetings, celebrations and one-on-one discourse.At the annual winter celebration, Wagner rolls out the strategic plan and objectives for the year and explains to staff members how they individually will contribute. Every quarter, the administration team participates in patient rounding and talks to frontline staff on each shift about what’s working and what isn’t. At the summer picnic, leaders engage with staff and their families one-on-one.While these events are opportunities to enjoy one another’s company, Wagner said they also are times to reinforce the culture and to focus on where the organization is headed. Staff members are more likely to heed these important messages if they get to have some fun at the same time, she said.“I also think these events are the glue that holds people together. They’re the things people remember. Rituals are an important part of organizational culture,” Wagner said.Creating patient experiencesSDH engaged its staff to go above and beyond simply satisfying patients to providing remarkable patient experiences. SDH benchmarked outside of its industry and took notes from organizations renowned for world-class customer experiences, such as the Walt Disney Co. and Ritz-Carlton.We knew our key work system was patient care delivery but until we committed it to paper and started measuring things-the Inputs, throughputs and out-puts- we really weren’t making the progress we wanted to make.” Wagner said.SDH addresses and considers each patient’s expectations and preferences through patient and family-centered care delivery, shown in Figure 3. Patients and their families participate in critical care rounds, ear the plan of care, and provide input to the physician, nurses and support staff.Patients receive an admission packet upon their arrival that is updated throughout their stay. The packets include a letter from the unit’s nurse manager, information on how to voice concerns or how to reach the nurse manager and CEO, contacts for hospital departments, the anticipated length of stay and a care guide following discharge.Clinicians use acknowledge, introduce, duration, explanation and thank you (AIDET) a communication tool for talking to patients that reduces patients anxiety and increases their confidence and trust in the hospital. Rounding is conducted by a department manager on all new admissions and patients with anticipated longer stays. Rounding provides an opportunity for shaping the patient’s experience and improves perception of care through timely identification of concerns.5 Benefits of baldrige Buy- in1. It promotes organizational culture transformation. The Baldrige framework focuses the workforce and all plans and objectives on the mission and vision of the organization. The Baldrige approach uncovers core values, strengths and weaknesses, and promotes learning and improvement organizationwide through self-assessment and external, independent examiner feedback. A holistic approach, the Baldrige model is divided into seven categories: workforce, customers, leadership, strategic planning, process management, measurement and results.2. It complements approaches such as lean and six sigma. While other tools and approaches focus Organizations of any industry and size on a single aspect, such as eliminating waste or defects, the Baldrige criteria address all factors that affect the organization, its operations and its results, The Baldrige criteria also serve as tool to integrate and organize other quality approaches an organization uses. For instance, organizations could use the Baldrige framework to develop an overall picture of performance and determine areas that need improvement, and then use Six Sigma, lean or ISO 9001 to design operations or improve processes.3. It sets the bar higher. In today’s competitive business climate, organizations must go beyond compliance and conformity-based systems. The Baldrige criteria places emphasis on competitiveness, benchmarking, understanding performance, results and maintaining a future focus.4. It’s customizable. The Baldrige framework is a non prescriptive approach for organizational management and improvement. Organizations of any industry and size can benefit from the Baldrige journey. Organizations also are encouraged to develop creative and flexible approaches that meet their needs.5. It pays. Professors from Dart-mouth College in Hanover, NH, and the University of North Carolina at Greensboro surveyed the 73 Malcolm Baldrige National Quality Award applicants since 2006 about the value of the Baldrige criteria on three levels =cost savings, customer satisfaction and financial gain (gains from increased value of sales). They estimated that the benefits of using Baldrige outweigh the overall cost of the Baldrige Performance Excellence Program by a ratio of 820-1. In their report documenting the study, the professors explained that the figure may be on the conservative side. “If the social costs were compared to the benefits for the economy as a whole, the benefit-to-cost ratio would be considerably higher, “they wrote.” For individual organizational views on the return on investment of Baldrige, read award recipient profiles at http://patapsco.nist.gov/aword.. recipients/index.cfm.
Core strength
Wagner said another “a-ha moment” for her on the Baldrige journey was the emphasis the framework places on measurement and results. Although process improvement is important, she said you must not get mired in it. You must also focus on getting results and improving results.
“I think Baldrige helps people not to be defensive and to understand that you must continually improve. It’s OK to not have perfect results all the time if you know how to course correct, “she said.
Wagner said she recognizes the important role middle managers play in delivering results. Middle managers must be masters at process improvement, metrics and course correcting when they’re not getting the results they want, she said.
“Middle managers are the muscle of the organization,” she said. “If they’re not s

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เกี่ยวกับบ้านเดี่ยวบ้านเดี่ยวที่ไม่แสวงหากำไร, 48 เตียงในโรงพยาบาลเฉียบพลันดูแลร่วมกับซัทเทอสุขภาพตอนเหนือของแคลิฟอร์เนีย
SDH เป็นเพียงสิ่งอำนวยความสะดวกเฉียบพลันดูแลในเดวิส, CA, เมืองประมาณ 63,000 ประชาชน บ้านเดี่ยวเบรกมหาวิทยาลัยทางการแพทย์และการให้การดูแลผู้ป่วยกับกลุ่มสำคัญ:.
ดูแลการผ่าตัดและเข้มข้นทางการแพทย์และการดูแลการคลอดการคลอดบุตรการผ่าตัดและการดูแลฉุกเฉินโรงพยาบาลมี385 พนักงาน 394 แพทย์และอาสาสมัครประมาณ 100 บ้านเดี่ยวเป็นชื่อหนึ่งใน 100 โรงพยาบาลในประเทศโดย Thomson Reuters ในขณะนี้ Truven Analytics, ในปี 2007 และ 2011-2013 ตัวชี้วัดคุณภาพทางคลินิกแสดงให้เห็นในรูปที่ 1 อย่างต่อเนื่องในการจัดอันดับในด้านบนสำหรับโรงพยาบาลในประเทศ.
ในปี 2013 มันเพิ่มความสำเร็จอีกครั้งเพื่อให้รายการ มิลล์ส์ Baldrige ผู้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ SDH จึงกลายเป็นโรงพยาบาลขนาดเล็กที่สุดเท่าที่เคยได้รับรางวัล Baldrige.
"มันเป็นการเดินทางที่ยาวนานและเต็มไปด้วยจำนวนมากของการเรียนรู้ที่" วากเนอร์กล่าวว่า "ความคิดที่ยิ่งใหญ่มากสำหรับโรงพยาบาลที่มีขนาดของเราเป็นสิ่งที่น่าทึ่งและตอนนี้ผมคิดว่าผมมีทีมงานที่ให้ความรู้สึกอย่างมากที่มีความสามารถของการเป็นสิ่งที่ดีที่สุดในการส่งมอบการดูแลสุขภาพในวันนี้. เป็น"
บ้านเดี่ยวเริ่มใช้เกณฑ์ Baldrige การดูแลสุขภาพเพื่อความเป็นเลิศผลการดำเนินงาน เจ็ดปีที่ผ่านมาหลังจากที่มันถูกแนะนำให้รู้จักกับผู้นำโดยกลุ่ม Studer บริษัท ที่ปรึกษาด้านการดูแลสุขภาพให้ฝึกการเรียนการสอนและเครื่องมือตามหลักฐาน.
"เรามีรากฐานที่แข็งแกร่งจริงๆในแผนทำเช็คอินการกระทำและพฤติกรรม STUDER โปรแกรมการปรับเปลี่ยน . เรากำลังเดินสายไฟพฤติกรรมที่ได้รับผลและผลการวัด แต่สิ่งที่เราไม่ได้เป็นกรอบการทำงานอย่างเป็นระบบโดยรวมที่จะใช้ทั้งองค์กรของเราในระดับต่อไป "วากเนอร์กล่าว.
SDH นำไปใช้ในระดับรัฐแคลิฟอร์เนียสภาเพื่อความเป็นเลิศที่ได้รับรางวัลห้าครั้งและครั้งที่สองในการเขียนโปรแกรมในระดับชาติและใช้ข้อเสนอแนะ ได้รับรายงานจากผู้ตรวจสอบและการเข้าชมเว็บไซต์อย่างต่อเนื่องปรับปรุงกระบวนการและระบบ.
วัฒนธรรมของการดูแลกรอบ Baldrige ช่วย SDH ได้รับภาพที่ชัดเจนของสิ่งที่โรงพยาบาลไม่ดีที่สุด
โดยใช้ข้อเสนอแนะตรวจสอบจากการส่งการใช้งานที่ได้รับรางวัลโรงพยาบาลกลั่นสามสมรรถนะหลักลงกับสิ่งที่มันเป็นคนบัญญัติศัพท์ "ซัทเทอเดวิสความแตกต่าง" วัฒนธรรมของการดูแลการแสดงในรูปที่ 2 วัฒนธรรมบ้านเดี่ยวที่คาดเดาความคิดของบุคลากรทางการแพทย์ในโรงพยาบาลและของพวกเขา อย่างต่อเนื่องมุ่งมั่นที่จะให้ประสบการณ์การดูแลผู้ป่วยที่เป็นบวก.
"มันพาเราสองสามปีจริงๆปรับแต่งความสามารถหลักของเราและตั้งอยู่ในที่มันเห็นด้วยกับมันเป็นของตัวเองและจะมุ่งมั่นกับมัน" เธอกล่าว "นั่นคือเมื่อเราเริ่มที่จะขับรถที่คิดทั้งหมดเกี่ยวกับสิ่งที่เราทำดีที่สุดและได้รับดีกว่าที่มัน."
วัฒนธรรมของการดูแลคือความแตกต่างในตลาด แว็กเนอร์ก็บอกว่ามันเป็นเรื่องที่ไม่ซ้ำกันในแง่ของวิธีลึกเจ้าหน้าที่ของโรงพยาบาลเชื่อในมันและในแง่ของวิธีการที่ผู้นำตั้งความคาดหวังเต้ว่ามันแสดงให้เห็น.
ความคาดหวังของวัฒนธรรมบ้านเดี่ยวได้รับการแนะนำให้รู้จักก่อนที่จะมีการจ้างงานสำหรับพนักงานใหม่ทั้งหมดอาสาสมัครและผู้จัดการที่มีผู้สมัคร ทบทวนข้อตกลงที่จะ SDH มาตรฐานของพฤติกรรม วัฒนธรรมของการดูแลจะเสริมผ่านการสัมภาษณ์เพียร์ซึ่งจะช่วยให้สมาชิกที่มีอยู่ของแรงงานเพื่อเลือกพนักงานที่แสดงให้เห็นถึงความตั้งใจและความสามารถที่จะโอบกอดวัฒนธรรมของการดูแล พนักงานใหม่ทั้งหมดและอาสาสมัครได้เรียนรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมของการดูแลมากขึ้นอย่างเป็นทางการผ่านการฝึกอบรม.
"เหล่านี้เป็นพฤติกรรมเช่นการติดต่อตาทักทายผู้คนและการแนะนำตัวเองไม่เคยชี้และการที่ผู้คนไปยังปลายทางของพวกเขา" แว็กเนอร์กล่าวว่า "พวกเขากำลังพฤติกรรมบางคนจะบอกว่าจะมีความรู้สึกร่วมกัน แต่คุณรู้อะไรไหม มันไม่ใช่ความรู้สึกร่วมกันเว้นแต่เป็นผู้นำและวัฒนธรรมตั้งความคาดหวังเฉพาะที่คุณจะทำงานอย่างมืออาชีพในการทำงานและว่าคุณจะไปดูแล.
"บ้านเดี่ยวบำรุงวัฒนธรรมและการปรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์โดยมั่นใจมีจุดสัมผัสตลอดหลายปีระหว่างผู้นำระดับสูงและพนักงานในรูปแบบของการประชุมทั้งหมดพนักงานการเฉลิมฉลองและเป็นหนึ่งในหนึ่งวาทกรรม.
ในการเฉลิมฉลองฤดูหนาวประจำปีวากเนอร์ม้วนออกแผนกลยุทธ์และวัตถุประสงค์สำหรับปีและอธิบายให้พนักงานเป็นรายบุคคลว่าพวกเขาจะมีส่วนร่วม ทุกไตรมาสทีมบริหารมีส่วนร่วมในการปัดเศษของผู้ป่วยและพูดคุยกับเจ้าหน้าที่พนักงานในแต่ละการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับสิ่งที่ทำงานและสิ่งที่ไม่ ที่ปิกนิกฤดูร้อนผู้นำมีส่วนร่วมกับพนักงานและครอบครัวของพวกเขาเป็นหนึ่งในหนึ่ง.
ในขณะที่เหตุการณ์เหล่านี้มีโอกาสที่จะเพลิดเพลินไปกับหนึ่งใน บริษัท อื่นแว็กเนอร์กล่าวว่าพวกเขายังมีเวลาที่จะเสริมสร้างวัฒนธรรมและจะมุ่งเน้นไปที่องค์กรจะมุ่งหน้าไป สมาชิกในทีมมีแนวโน้มที่จะฟังข้อความที่สำคัญเหล่านี้ถ้าพวกเขาได้รับจะมีความสนุกสนานในเวลาเดียวกันเธอกล่าว.
"ผมยังคิดว่าเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเหล่านี้เป็นกาวที่ยึดคนเข้าด้วยกัน พวกเขากำลังสิ่งที่คนจำได้ พิธีกรรมเป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร "แว็กเนอร์กล่าวว่า. การสร้างประสบการณ์ของผู้ป่วยบ้านเดี่ยวมีส่วนร่วมของพนักงานที่จะไปเหนือกว่าผู้ป่วยที่น่าพอใจเพียงเพื่อให้ประสบการณ์ของผู้ป่วยที่โดดเด่น บ้านเดี่ยว benchmarked นอกของอุตสาหกรรมและการจดบันทึกจากองค์กรที่มีชื่อเสียงสำหรับประสบการณ์ของลูกค้าระดับโลกเช่นวอลท์ดิสนีย์ จำกัด และ The Ritz-Carlton. เรารู้ว่าระบบการทำงานของเราคือการส่งมอบที่สำคัญการดูแลผู้ป่วย แต่มุ่งมั่นจนกว่าเราจะไปที่กระดาษและเริ่ม การวัดสิ่งที่ปัจจัยการผลิต, throughputs และออก puts- เราจริงๆก็ไม่ได้ทำให้ความคืบหน้าเราต้องการที่จะทำ. "วากเนอร์กล่าว. ที่อยู่ SDH และคิดว่าความคาดหวังของผู้ป่วยแต่ละคนและการตั้งค่าผ่านทางของผู้ป่วยและส่งมอบการดูแลครอบครัวเป็นศูนย์กลางแสดงในรูปที่ 3. ผู้ป่วยและครอบครัวของพวกเขามีส่วนร่วมในการดูแลที่สำคัญรอบหูแผนของการดูแลและให้เข้ากับแพทย์พยาบาลและพนักงานให้ความช่วยเหลือ. ผู้ป่วยที่ได้รับแพ็คเก็ตเข้ารับการรักษาเมื่อเดินทางมาถึงของพวกเขาที่มีการปรับปรุงตลอดการเข้าพักของพวกเขา แพ็คเก็ตรวมถึงจดหมายจากผู้จัดการพยาบาลหน่วยข้อมูลเกี่ยวกับวิธีที่จะเสียงความกังวลหรือวิธีการที่จะไปถึงผู้จัดการพยาบาลและซีอีโอที่มีรายชื่อสำหรับหน่วยงานในโรงพยาบาลที่มีความยาวที่คาดว่าจะเข้าพักและคู่มือการดูแลต่อไปนี้การปล่อย. แพทย์ใช้รับทราบแนะนำ ระยะเวลาในการอธิบายและขอขอบคุณ (AIDET) เครื่องมือสื่อสารสำหรับการพูดคุยกับผู้ป่วยที่ช่วยลดความวิตกกังวลของผู้ป่วยและเพิ่มความเชื่อมั่นและความไว้วางใจในโรงพยาบาล ปัดเศษจะดำเนินการโดยผู้จัดการแผนกเกี่ยวกับการรับสมัครใหม่ทุกคนและผู้ป่วยที่มีการเข้าพักที่คาดว่าจะได้อีกต่อไป ปัดเศษให้โอกาสสำหรับการสร้างประสบการณ์ของผู้ป่วยและช่วยเพิ่มการรับรู้ของการดูแลผ่านการระบุเวลาที่เหมาะสมของความกังวล. 5 ประโยชน์ของ Baldrige Buy- ใน1 มันส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร กรอบ Baldrige เน้นแรงงานและแผนทั้งหมดและวัตถุประสงค์ในภารกิจและวิสัยทัศน์ขององค์กร วิธี Baldrige ปล่องค่านิยมหลักของจุดแข็งและจุดอ่อนและส่งเสริมการเรียนรู้และ organizationwide ปรับปรุงผ่านการประเมินตนเองและภายนอกข้อเสนอแนะของผู้ตรวจสอบอิสระ วิธีการแบบองค์รวมแบบ Baldrige แบ่งออกเป็นเจ็ดประเภท:. พนักงานลูกค้าเป็นผู้นำการวางแผนเชิงกลยุทธ์, การจัดการกระบวนการและผลการวัดที่2 มันเติมเต็มวิธีการเช่นลีนและ Six Sigma ในขณะที่เครื่องมืออื่น ๆ และวิธีการที่มุ่งเน้นองค์กรของอุตสาหกรรมและขนาดในลักษณะเดียวเช่นการกำจัดของเสียหรือข้อบกพร่องเกณฑ์ Baldrige อยู่ทุกปัจจัยที่มีผลต่อองค์กรการดำเนินงานและผลการดำเนินงานของเกณฑ์ Baldrige ยังทำหน้าที่เป็นเครื่องมือที่จะบูรณาการ และจัดระเบียบวิธีการใช้งานที่มีคุณภาพอื่น ๆ องค์กร ยกตัวอย่างเช่นองค์กรสามารถใช้กรอบ Baldrige การพัฒนาภาพรวมของผลการดำเนินงานและกำหนดพื้นที่ที่ต้องมีการปรับปรุงและจากนั้นใช้ Six Sigma, ยันหรือรับรองมาตรฐาน ISO 9001 ในการออกแบบการดำเนินงานหรือปรับปรุงกระบวนการ. 3 มันชุดบาร์ที่สูงขึ้น ในภาวะการแข่งขันทางธุรกิจในปัจจุบันองค์กรต้องไปไกลกว่าการปฏิบัติตามมาตรฐานและระบบตาม เกณฑ์ Baldrige ให้ความสำคัญกับการแข่งขันการเปรียบเทียบประสิทธิภาพการทำความเข้าใจผลและการบำรุงรักษาโฟกัสในอนาคต. 4 มันสามารถปรับแต่งได้ กรอบ Baldrige เป็นวิธีการที่ไม่กำหนดสำหรับการบริหารจัดการองค์กรและการปรับปรุง องค์กรของอุตสาหกรรมและขนาดได้รับประโยชน์จากการเดินทาง Baldrige องค์กรยังได้รับการสนับสนุนในการพัฒนาวิธีการที่สร้างสรรค์และมีความยืดหยุ่นที่ตอบสนองความต้องการของพวกเขา. 5 มันจ่าย อาจารย์จากโผปากวิทยาลัยในฮันโนเวอร์, นิวแฮมป์เชียร์และมหาวิทยาลัยนอร์ทแคโรไลนา Greensboro สำรวจ 73 Malcolm Baldrige สมัครรางวัลคุณภาพแห่งชาติตั้งแต่ปี 2006 เกี่ยวกับคุณค่าของเกณฑ์ Baldrige ในสามระดับ = ประหยัดค่าใช้จ่ายความพึงพอใจและผลประโยชน์ทางการเงิน ( กำไรจากมูลค่าที่เพิ่มขึ้นของยอดขาย) พวกเขาคาดว่าประโยชน์ของการใช้ Baldrige มีค่าเกินค่าใช้จ่ายโดยรวมของผลการดำเนินงานโครงการ Baldrige ความเป็นเลิศโดยอัตราส่วนของที่ 820-1 ในรายงานของพวกเขาการจัดเก็บเอกสารการศึกษา, อาจารย์อธิบายว่าตัวเลขอาจจะเป็นในด้านอนุรักษ์นิยม "ถ้าต้นทุนทางสังคมที่ถูกเมื่อเทียบกับผลประโยชน์สำหรับเศรษฐกิจโดยรวมอัตราส่วนผลประโยชน์ต่อค่าใช้จ่ายจะสูงขึ้นมาก" พวกเขาเขียน. "สำหรับมุมมองขององค์กรแต่ละผลตอบแทนการลงทุนของBaldrige อ่านโปรไฟล์ผู้รับรางวัล ที่ http://patapsco.nist.gov/aword .. ผู้รับ / index.cfm. ความแรงของแกนแว็กเนอร์กล่าวว่า "อีกสักครู่ฮ่า" สำหรับเธอในการเดินทาง Baldrige เน้นเป็นสถานที่ที่กรอบการวัดและผล แม้ว่าการปรับปรุงกระบวนการเป็นสิ่งสำคัญที่เธอบอกว่าคุณต้องได้รับการติดหล่มอยู่ในนั้น นอกจากนี้คุณยังจะต้องมุ่งเน้นไปที่ได้รับผลและการปรับปรุงผล. "ผมคิดว่า Baldrige จะช่วยให้คนไม่ได้ที่จะป้องกันและเข้าใจว่าคุณต้องปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มันตกลงที่จะไม่ได้ผลลัพธ์ที่สมบูรณ์แบบตลอดเวลาถ้าคุณทราบวิธีการที่ถูกต้องแน่นอน "เธอกล่าว. แว็กเนอร์กล่าวว่าเธอตระหนักถึงบทบาทที่สำคัญผู้บริหารระดับกลางเล่นในผลการส่งมอบ ผู้บริหารระดับกลางจะต้องเป็นปริญญาโทในการปรับปรุงกระบวนการและการแก้ไขตัวชี้วัดที่แน่นอนเมื่อพวกเขากำลังไม่ได้รับผลที่พวกเขาต้องการที่เธอบอกว่า. "ผู้บริหารระดับกลางที่มีกล้ามเนื้อขององค์กร" เธอกล่าว "ถ้าพวกเขาไม่ได้ s

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เรื่อง SDH SDH
เป็นแสวง 48 เตียงเฉียบพลันดูแลโรงพยาบาลในเครือกับ Sutter สุขภาพของภาคเหนือแคลิฟอร์เนีย บริษัทเป็นเพียงการดูแลเฉียบพลันสิ่งอำนวยความสะดวกในเดวิส , แคลิฟอร์เนีย , เมืองประมาณ 63 , 000 ล้านบาท บริษัทแองเคอมหาวิทยาลัยทางการแพทย์และให้การดูแลกลุ่มผู้ป่วยที่สำคัญทางการแพทย์ผ่าตัดและเข้ารับการรักษา และการดูแลทางคลอด ผ่าตัดและการดูแลฉุกเฉิน .
โรงพยาบาล 385 เจ้าหน้าที่สมาชิกแต่แพทย์และประมาณ 100 อาสาสมัคร ชื่อบริษัทเป็นหนึ่งใน Top 100 โรงพยาบาลในประเทศโดย Thomson Reuters ตอนนี้ truven Analytics ในปี 2007 และ 2011-2013 . วัดคุณภาพทางคลินิก , แสดงในรูปที่ 1 เสมอในอันดับยอดนิยมสำหรับโรงพยาบาลในประเทศ
ในปี 2013 จะเพิ่มวิชาอื่นในรายการของ ผู้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติมัลคัมบัลดริช .SDH จึงกลายเป็นเล็ก โรงพยาบาลที่เคยได้รับเป็นรางวัล
" มันผ่านมานานและการเดินทางที่เต็มไปด้วยจำนวนมากของการเรียนรู้ " วากเนอร์กล่าวว่า " คิดใหญ่มากสำหรับโรงพยาบาลขนาดของเราเป็นสิ่งที่น่าทึ่ง และตอนนี้ฉันคิดว่าฉันมีทีมงานที่จะรู้สึกมั่นใจว่ามันมีความสามารถของการเป็นดีที่สุดในการส่งของวันนี้ "
สามารถเริ่มใช้เป็นเกณฑ์สำหรับการดำเนินงานที่เป็นเลิศเมื่อเจ็ดปีก่อนหลังจากที่มันถูกนำโดยผู้นำของกลุ่ม studer , สุขภาพ บริษัท ที่ปรึกษา ให้ฝึกการสอนและเครื่องมือตามหลักฐาน .
" เรามีรากฐานที่แข็งแกร่งจริงๆในแผนการตรวจสอบและกฎหมายใน studer ของโปรแกรมการปรับพฤติกรรม . เรา hardwiring พฤติกรรมรับผลลัพธ์และการวัดผล แต่สิ่งที่เราไม่ได้มีการรวมระบบกรอบที่จะใช้องค์กรของเราทั้งหมดเพื่อไปยังระดับถัดไป " วากเนอร์กล่าวว่า บริษัทใช้
ระดับรัฐสภารัฐแคลิฟอร์เนียสำหรับรางวัลความเป็นเลิศ 5 ครั้ง และ 2 ครั้ง สำหรับโปรแกรมแห่งชาติ และใช้ข้อมูลที่ได้รับจากรายงานของผู้ตรวจสอบและเว็บไซต์เข้าชมอย่างต่อเนื่องในการปรับปรุงระบบและกระบวนการของมัน
วัฒนธรรมของการดูแล
กรอบเป็นช่วยที่ดีได้รับภาพที่ชัดเจนของสิ่งที่โรงพยาบาลจะดีที่สุด โดยการใช้ตรวจสอบความคิดเห็นจากการส่งงานที่ได้รับรางวัล โรงพยาบาลถึงความสามารถหลักของทั้งสามลงไป มันชื่อว่า " ซัตเตอร์เดวิสความแตกต่าง " เป็นวัฒนธรรมของการดูแล , แสดงในรูปที่ 2วัฒนธรรมของบริษัท embodies ความคิดของบุคลากรทางการแพทย์ในโรงพยาบาลและความมุ่งมั่นของพวกเขาอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ประสบการณ์การดูแลผู้ป่วยบวก .
" มันใช้เวลาสองปีของเราจริงๆปรับแต่งสมรรถนะหลักและตั้งถิ่นฐานในบนมัน เห็นมันเอง และจะยอมรับมัน " เธอกล่าว" นั่นคือเมื่อเราจริงๆเริ่มที่จะไดรฟ์ที่ความคิดทั้งหมดเกี่ยวกับสิ่งที่เราทำดีที่สุด และได้รับดีกว่า "
วัฒนธรรมของการดูแล คือ ความต้องการของตลาด แว็กเนอร์ยังบอกว่ามันไม่ซ้ำกันในแง่ของวิธีดูดพนักงานโรงพยาบาล เชื่อในมัน และในแง่ของวิธีการตั้งค่าความคาดหวังที่เป็นผู้นําเต้ ) .