A onetime accordion player, stilt w

A onetime accordion player, stilt walker, and fire-eater, Guy Laliberté is now CEO of one of Canada’s largest cultural exports, Cirque du Soleil. Founded in 1984 by a group of street performers, Cirque has staged dozens of productions seen by some 40 million people in 90 cities around the world. In 20 years, Cirque has achieved revenues that Ringling Bros. and Barnum & Bailey—the world’s leading circus—took more than a century to attain.

Cirque’s rapid growth occurred in an unlikely setting. The circus business was (and still is) in long-term decline. Alternative forms of entertainment—sporting events, TV, and video games—were casting a growing shadow. Children, the mainstay of the circus audience, preferred PlayStations to circus acts. There was also rising sentiment, fueled by animal rights groups, against the use of animals, traditionally an integral part of the circus. On the supply side, the star performers that Ringling and the other circuses relied on to draw in the crowds could often name their own terms. As a result, the industry was hit by steadily decreasing audiences and increasing costs. What’s more, any new entrant to this business would be competing against a formidable incumbent that for most of the last century had set the industry standard.

How did Cirque profitably increase revenues by a factor of 22 over the last ten years in such an unattractive environment? The tagline for one of the first Cirque productions is revealing: “We reinvent the circus.” Cirque did not make its money by competing within the confines of the existing industry or by stealing customers from Ringling and the others. Instead it created uncontested market space that made the competition irrelevant. It pulled in a whole new group of customers who were traditionally noncustomers of the industry—adults and corporate clients who had turned to theater, opera, or ballet and were, therefore, prepared to pay several times more than the price of a conventional circus ticket for an unprecedented entertainment experience.

To understand the nature of Cirque’s achievement, you have to realize that the business universe consists of two distinct kinds of space, which we think of as red and blue oceans. Red oceans represent all the industries in existence today—the known market space. In red oceans, industry boundaries are defined and accepted, and the competitive rules of the game are well understood. Here, companies try to outperform their rivals in order to grab a greater share of existing demand. As the space gets more and more crowded, prospects for profits and growth are reduced. Products turn into commodities, and increasing competition turns the water bloody.

Blue oceans denote all the industries not in existence today—the unknown market space, untainted by competition. In blue oceans, demand is created rather than fought over. There is ample opportunity for growth that is both profitable and rapid. There are two ways to create blue oceans. In a few cases, companies can give rise to completely new industries, as eBay did with the online auction industry. But in most cases, a blue ocean is created from within a red ocean when a company alters the boundaries of an existing industry. As will become evident later, this is what Cirque did. In breaking through the boundary traditionally separating circus and theater, it made a new and profitable blue ocean from within the red ocean of the circus industry.

Cirque is just one of more than 150 blue ocean creations that we have studied in over 30 industries, using data stretching back more than 100 years. We analyzed companies that created those blue oceans and their less successful competitors, which were caught in red oceans. In studying these data, we have observed a consistent pattern of strategic thinking behind the creation of new markets and industries, what we call blue ocean strategy. The logic behind blue ocean strategy parts with traditional models focused on competing in existing market space. Indeed, it can be argued that managers’ failure to realize the differences between red and blue ocean strategy lies behind the difficulties many companies encounter as they try to break from the competition.

In this article, we present the concept of blue ocean strategy and describe its defining characteristics. We assess the profit and growth consequences of blue oceans and discuss why their creation is a rising imperative for companies in the future. We believe that an understanding of blue ocean strategy will help today’s companies as they struggle to thrive in an accelerating and expanding business universe.

Blue and Red Oceans

Although the term may be new, blue oceans have always been with us. Look back 100 years and ask yourself which industries known today were then unknown. The answer: Industries as basic as automobiles, music recording, aviation, petrochemicals, pharmaceuticals, and management consulting were unheard-of or had just begun to emerge. Now turn the clock back only 30 years and ask yourself the same question. Again, a plethora of multibillion-dollar industries jump out: mutual funds, cellular telephones, biotechnology, discount retailing, express package delivery, snowboards, coffee bars, and home videos, to name a few. Just three decades ago, none of these industries existed in a meaningful way.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เป็นเครื่องเล่นหีบเพลง onetime ทรงไทยวอล์คเกอร์ และ fire-eater, Guy Laliberté ตอนนี้คือซีอีโอของประเทศแคนาดาหนึ่งในที่ใหญ่ที่สุดวัฒนธรรมส่งออก Cirque du Soleil ก่อตั้งขึ้นในปีพ.ศ. 2527 โดยคณะนักแสดงถนน Cirque ได้แบ่งระยะของการผลิตที่เห็นบางคน 40 ล้านในเมือง 90 ทั่วโลก ใน 20 ปี Cirque ได้รับรายได้ที่โอบรา เธอร์ส Ringling Barnum และ Bailey — ชั้นนำโลกละครสัตว์ซึ่งใช้เวลากว่าศตวรรษเพื่อบรรลุเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วของ cirque เกิดขึ้นในการตั้งค่าที่น่า วงเวียนธุรกิจถูก (และยังคง เป็น) ในระยะยาวลดลง ความบันเทิงในรูปแบบอื่น — กีฬาเหตุการณ์ ทีวี และวิดีโอเกมซึ่งถูกหล่อเงาเติบโต เด็ก ซ่าของผู้ชมละครสัตว์ PlayStations ต้องการละครทำหน้าที่ มียังเพิ่มขึ้นความเชื่อมั่น การเป็นเชื้อเพลิง โดยกลุ่มสิทธิสัตว์ ต่อต้านการใช้สัตว์ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของคณะละครสัตว์ ในด้านการจัดหา นักแสดงดาวที่ Ringling และ circuses ที่อาศัยระบบวาดในฝูงชน มักสามารถชื่อเงื่อนไขของตนเอง อุตสาหกรรมเป็นผลให้ ถูกตี โดยผู้ชมลดลง และเพิ่มต้นทุนอย่างต่อเนื่อง แก่ entrant ใด ๆ ใหม่ธุรกิจนี้จะแข่งขันกับ incumbent น่ากลัวไว้สำหรับส่วนใหญ่ของศตวรรษที่ผ่านมาอุตสาหกรรมมาตรฐานวิธีได้ Cirque profitably เพิ่มรายได้ โดยตัวของ 22 ช่วงสิบปีที่ผ่านมาเช่นระบบว่าขี้เหร่ สโลแกนสำหรับหนึ่งการผลิต Cirque แรกถูกเปิดเผย: "เรากลับคณะละครสัตว์" Cirque ไม่ทำเงินการแข่งขันภายในขอบเขตของอุตสาหกรรมที่มีอยู่ หรือขโมยลูกค้าจาก Ringling และอื่น ๆ มันสร้างพื้นที่ตลาด uncontested ที่ทำเกี่ยวข้องกับการแข่งขันแทน มันดึงในกลุ่มลูกค้าที่มีประเพณี noncustomers อุตสาหกรรมใหม่ทั้งหมด — ผู้ใหญ่และลูกค้าองค์กรที่มีเปิดโรงละคร โอเปร่า หรือบัลเลต์ และ ได้ ดังนั้น เตรียมที่จะจ่ายหลายครั้งมากกว่าราคาของตั๋วละครธรรมดาสำหรับประสบการณ์ความบันเทิงที่เป็นประวัติการณ์เข้าใจธรรมชาติของความสำเร็จของ Cirque คุณต้องรู้ว่า จักรวาลธุรกิจประกอบด้วยสองชนิดที่แตกต่างของพื้นที่ ซึ่งเราคิดว่า เป็นมหาสมุทรสีแดง และสีน้ำเงิน มหาสมุทรสีแดงแสดงการอุตสาหกรรมมีอยู่วันนี้ — พื้นที่ตลาดชื่อดัง ในมหาสมุทรแดง ขอบเขตอุตสาหกรรมกำหนด และยอมรับ และกฎการแข่งขันของเกมที่มีความเข้าใจกัน ที่นี่ บริษัทพยายามที่จะมีประสิทธิภาพสูงกว่าคู่แข่งของพวกเขาเพื่อที่จะคว้าส่วนแบ่งมากกว่าของที่มีอยู่ เป็นพื้นที่ได้รับมากแออัด แนวโน้มกำไรและเจริญเติบโตจะลดลง เปลี่ยนผลิตภัณฑ์เป็นสินค้าโภคภัณฑ์ และเพิ่มการแข่งขันเป็นน้ำเลือดมหาสมุทรสีฟ้าแสดงอุตสาหกรรมทั้งหมดในวันนี้มีอยู่ไม่ — พื้นที่ตลาดที่ไม่รู้จัก เหล่า โดยการแข่งขัน ในมหาสมุทรสีน้ำเงิน ความต้องจะสร้าง มากกว่าสู้ผ่าน มีโอกาสเติบโตอย่างรวดเร็ว และมีกำไรพอ มีสองวิธีในการสร้างมหาสมุทรสีน้ำเงิน ในบางกรณี บริษัทสามารถก่อให้เกิดอุตสาหกรรมใหม่อย่างสมบูรณ์ เป็น eBay ได้ ด้วยอุตสาหกรรมประมูลออนไลน์ แต่ในกรณีส่วนใหญ่ ทะเลสีฟ้าถูกสร้างขึ้นจากภายในทะเลสีแดงเมื่อบริษัทเปลี่ยนแปลงขอบเขตของอุตสาหกรรมที่มีอยู่ จะเห็นได้ชัดในภายหลัง นี้เป็น Cirque ไม่ ในการทำลายผ่านขอบเขตที่แยกวงเวียนและโรงละครดั้งเดิม มันยังใหม่ และมีกำไรเชี่ยนจากภายในทะเลแดงของละครสัตว์Cirque เป็นหนึ่งสร้างสรรค์เชี่ยน 150 มากกว่าที่เราได้ศึกษาในอุตสาหกรรมกว่า 30 ใช้ข้อมูลที่ยาวนานมากกว่า 100 ปี เราวิเคราะห์บริษัทที่สร้างขึ้นที่มหาสมุทรสีฟ้าและคู่แข่งน้อยประสบความสำเร็จ ที่ถูกจับในมหาสมุทรสีแดง ในการศึกษาข้อมูลเหล่านี้ เราได้สังเกตรูปแบบสอดคล้องกันของความคิดเชิงกลยุทธ์อยู่เบื้องหลังการสร้างตลาดใหม่และอุตสาหกรรม สิ่งที่เราเรียกกลยุทธ์น่านน้ำสีน้ำเงิน ตรรกะเบื้องหลังส่วนกลยุทธ์ทะเลสีฟ้ามีรูปแบบดั้งเดิมเน้นแข่งขันในพื้นที่ตลาดที่มีอยู่ แน่นอน มันสามารถถูกโต้เถียงความล้มเหลวของผู้จัดการทีมที่ตระหนักถึงความแตกต่างระหว่างสีแดง และสีน้ำเงินโอเชียนกลยุทธ์อยู่เบื้องหลังความยากลำบากหลายบริษัทพบพวกเขาพยายามที่จะตัดจากการแข่งขันในบทความนี้ เราสามารถนำเสนอแนวคิดของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน และอธิบายลักษณะของการกำหนด เราประเมินผลกำไรและการเติบโตของมหาสมุทรสีคราม และหารือเกี่ยวกับเหตุการสร้างเป็นความจำเพิ่มขึ้นสำหรับบริษัทในอนาคต เราเชื่อว่า ความเข้าใจเกี่ยวกับกลยุทธ์น่านน้ำสีน้ำเงินจะช่วยบริษัทวันนี้เป็นพวกเขาต่อสู้เพื่อการเจริญเติบโตในการเร่งและการขยายธุรกิจจักรวาลมหาสมุทรสีน้ำเงิน และสีแดงแม้ว่าคำอาจใหม่ ฟ้ามหาสมุทรได้รับกับเราเสมอ ดูกลับไป 100 ปี และถามตัวคุณเองที่อุตสาหกรรมที่รู้จักกันวันนี้ก็ไม่รู้จักแล้ว คำตอบ: อุตสาหกรรมพื้นฐานเป็นรถยนต์ บันทึกเพลง บิน ผลิตภัณฑ์ ยา และปรึกษาได้ที่ unheard-of หรือเพิ่งเริ่มโผล่ ตอนนี้กลับนาฬิกาเพียง 30 ปี และการสอบถามคำถามเดียวกัน ของอุตสาหกรรม multibillion ดอลลาร์กระโดดข้ามไปอีก : กอง โทรศัพท์มือถือ เทคโนโลยีชีวภาพ ค้าปลีกส่วนลด ส่งด่วนชุด สโนว์บอร์ด บาร์กาแฟ และโฮ มวิดีโอ เพื่อชื่อไม่กี่ เพียงสามทศวรรษที่ผ่านมา อุตสาหกรรมเหล่านี้ไม่มีอยู่ในวิธีการสื่อความหมาย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มีแค่ครั้งเดียว หีบเพลงผู้เล่นขาวอล์คเกอร์และกินไฟ , ผู้ชาย lalibert ) เป็นซีอีโอของหนึ่งของการส่งออกทางวัฒนธรรมที่ใหญ่ที่สุดของแคนาดา , Cirque du Soleil ก่อตั้งในปี 2527 โดยกลุ่มนักแสดงถนน Cirque มีฉากหลายสิบของการผลิตเห็นบาง 40 ล้านคน ใน 20 เมืองทั่วโลก ใน 20 ปี Cirque ได้รับรายได้ที่ Ringling Bros .นัมเบลลี่และ&ชั้นนําของโลกละครสัตว์มามากกว่าศตวรรษบรรลุ

Cirque ของการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วเกิดขึ้นยาก การตั้งค่า ธุรกิจละครสัตว์เป็น ( และยังคงมี ) ลดลงในระยะยาว รูปแบบทางเลือกของความบันเทิง กิจกรรมกีฬา , โทรทัศน์และวิดีโอเกมเป็นเงามากขึ้น เด็ก , แกนนำของคณะละครสัตว์ผู้ชมที่ต้องการ PlayStations เพื่อแสดงละครสัตว์มีความเชื่อมั่นที่เพิ่มขึ้น , เชื้อเพลิงโดยกลุ่มพิทักษ์สิทธิสัตว์ ต่อต้านการใช้สัตว์เป็นส่วนหนึ่งของคณะละครสัตว์ ด้านอุปทาน ดารานักแสดงที่ Ringling และนาน ๆอาศัยการวาดในฝูงชนมักจะชื่อของตนเอง เป็นผลให้อุตสาหกรรมที่ถูกตีโดยผู้ชมอย่างต่อเนื่องลดลงและเพิ่มค่าใช้จ่าย มีอะไรเพิ่มเติมสมาชิกใหม่กับธุรกิจนี้จะต้องแข่งขันกับผู้ที่น่ากลัวที่มากที่สุดของศตวรรษล่าสุด ได้กำหนดมาตรฐานของอุตสาหกรรม .

ทำไม Cirque มีผลเพิ่มรายได้โดยปัจจัยที่ 22 กว่า 10 ปีเป็นขี้เหร่สิ่งแวดล้อม ? สโลแกนหนึ่งของการผลิต Cirque แรกเผย " เรากลับคณะละครสัตว์" Cirque ไม่ได้ทำให้เงินโดยแข่งขันภายในขอบเขตของอุตสาหกรรมที่มีอยู่ หรือแย่งลูกค้าจาก Ringling และคนอื่น ๆ แทนที่จะสร้างพื้นที่ตลาดยังไม่มีใครที่ทำให้การแข่งขันที่ไม่เกี่ยวข้อง มันดึงกลุ่มใหม่ของลูกค้าที่เป็นผ้า noncustomers ของอุตสาหกรรมผู้ใหญ่และลูกค้าองค์กรที่ได้กลายเป็นโรงละครโอเปร่า ,หรือ บัลเล่ต์ และจึงได้เตรียมที่จะจ่ายหลายครั้งมากกว่าราคาของตั๋วละครสำหรับประสบการณ์ความบันเทิงแบบคาดไม่ถึง

เข้าใจธรรมชาติของ Cirque เป็นความสำเร็จ คุณจะต้องตระหนักว่า จักรวาลธุรกิจประกอบด้วยสองชนิดที่แตกต่างกันของพื้นที่ ซึ่งเราคิดว่าเป็นมหาสมุทรสีแดง และ สีฟ้า