the nature of the engagement betwee

the nature of the engagement between management and all co-creators." This is particularly true of the employees.[13} As with corporate transformations generally, it is often a crisis that tends to trigger the process, and Dell and Starbucks are striking examples of companies that recently turned to co-creation to help transform their stalling fortunes. ironically, both had long been known for strong customer service, but in the case of Dell, it was customer service on the company's terms, while Starbuck's relentless • drive for growth had begun to !!commoditize" the customer experience. Dell's first steps to recovery began when Michael Dell had his own epiphany, prompted by the appearance of a complaint blog, "Dell Hell," on the Internet. Howard Schultz began the Starbuck's revival with an invitation to his customers to "help us transform the future of Starbucks with your ideas — and build on our histOry of co-creating the Starbucks Experience together." Both companies set up web-based eVgement.platforms to help kick start the process.[ 14] More broadly, in terms of fully ernbiValing the co-creation principle to drive enterprise transformation, companies like Cisco arefeading the way [see box, "The transformation to co-creation at Cisco").
The "power of pull" and the potential for "increasing returns"
, • Co-creation can apply to any business, large or small whose customers have "experiences" and interactions. Moreover, customer engagement 'cad, take many forms, from face-to-face meetings involving a handful of people to Weti.eriabled, large-scale social interactions, involving many thousands.[151 The foundation kir their effectiveness was identified in C.K. Prahalad's original DART principles [DART = Dialogue, AcCest, Reflexivity, Transparency). For co-creation to work, it's top leadership's responsibility to ensure that company policies: N Promote "Dialogue" so people can share and communicate and alsO "make sense of the context through conversation." ■ Provide sufficient "Access" so that participants can not only to use the content and also modify and extend it. • • Foster "Reflexivity" or reflective learning, so that the inputs •or•participants and their interactions can be used to both improve the content and the experience of the users themselves.
▪ Encourage "Transparency," to gain trust and establish authenticity. The challenge of how to create effective engagement also lies at the heart of The Power of Pull. The central thesis of this book is that we are rapidly moving away from the world of "push" — the mass production system where management elites developed the program and structures into which employees were required "to fit," while customer's Were•viewed as passive consumers of value, whose needs were to be "anticipated and shaped ": by . centralized planning (see -Exhibit 2).
According to The Power of Pull we are already in the throes of what ttjeaUthors call "The. Big Shift," a major inflection in the global business landscape.that has, for some time tiPen coming at us in successive, but overlapping waves.[16) The first wave is the change.already being wrought by the advancing march of trade liberalization and repid:00;.tetoprilents*ttie digital infrastruCture delivering huge price/performance gains in our ai:iility'to prode.0•..00.fe • and transport data Both helped to lower barriers to market entry: and resource mobility across the globe, making the world of business ever more dynaMiC anCriess predicf4*. The second wave is the shift in competitive significance away frOm the ability to existing stocks of proprietary knowledge towards a capacity to create new knoWledge.on a • continuing basis through harnessing emerging knowledge flows.M •••• • These first two waves are already changing the balance of comkitive. advantage towards an operating model based on the principle of "pull," where organizatiOns needIO learn hp*: to "pull" together, and mobiliZe aS-h6eded; The resources to ifidet.ttre-itraltiaiid§.-bf bible. • engaged consumers, responsively and flexibly as they unfold. The resource that is. most. - ..• ;

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ลักษณะของความผูกพันระหว่างผู้บริหารและผู้ร่วมทั้งหมดสร้าง" นี้เป็นจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งของพนักงาน[13 } เป็น กับแปลงของบริษัททั่วไป มันมักจะวิกฤตที่มีแนวโน้มที่จะทริกเกอร์กระบวนการ และ Dell และสตาร์บัคส์โดดเด่นตัวอย่างของบริษัทที่เพิ่ง เปิดให้ร่วมกันสร้างสรรค์เพื่อช่วยแปลงใหญ่ ๆ ของ stalling แดกดัน ทั้งสองได้รับการเรียกสำหรับบริการลูกค้าแข็งแกร่ง แต่ในกรณีของ Dell ก็บริการลูกค้าบนเงื่อนไขของบริษัท ในขณะที่ของ Starbuck • relentless ไดรฟ์สำหรับการเติบโตเริ่ม!!commoditize"ประสบการณ์ของลูกค้า ขั้นตอนแรกของ Dell การกู้คืนเริ่มเมื่อ Michael Dell มี epiphany เขาเอง ได้รับการพร้อมท์ โดยลักษณะที่ปรากฏของเรื่องร้องเรียน บล็อก "Dell นรก บนอินเทอร์เน็ต Howard Schultz เริ่มฟื้นฟูของ Starbuck ด้วยการเชิญลูกค้าของเขา "ช่วยให้เราสามารถเปลี่ยนอนาคตของสตาร์บัคส์กับความคิดของคุณ — และประวัติของเราร่วมสร้างประสบการณ์สตาร์บัคส์กัน" บริษัททั้งสองตั้งค่า eVgement.platforms บนเว็บเพื่อช่วยเตะเริ่มต้นกระบวนการ[14] อย่างกว้างขวางขึ้น ในเต็ม ernbiValing หลักร่วมสร้างการเปลี่ยนแปลงองค์กรไดรฟ์ บริษัทเช่น Cisco arefeading วิธี [ดูกล่อง "การแปลงเพื่อร่วมกันสร้างสรรค์ที่ซิสโก้") "อำนาจการดึง" และเป็น "การเพิ่มผลตอบแทน" , •ร่วมกันสร้างสรรค์สามารถประยุกต์ใช้กับธุรกิจ ขนาดใหญ่ หรือเล็กซึ่งลูกค้ามี "ประสบการณ์" และโต้ตอบ ยิ่งไปกว่านั้น ลูกค้าหมั้น ' cad ใช้หลายรูปแบบ จากการประชุมแบบพบปะเกี่ยวข้องกับกำมือของคน Weti.eriabled โต้ตอบทางสังคมขนาดใหญ่ เกี่ยวข้องกับหลายพันคน[Kir มูลนิธิ 151 ที่ระบุประสิทธิภาพในหลักโผเดิมซีเค. Prahalad [โผ =โต้ AcCest, Reflexivity ความโปร่งใส) การร่วมกันสร้างสรรค์การทำงาน ความรับผิดชอบของชั้นนำของที่บริษัทนโยบาย: ส่งเสริม N "พูดคุย" เพื่อให้คนสามารถใช้ร่วมกัน และสื่อสาร และยัง "เหมาะสมของบริบทผ่านการสนทนา" ■ให้เพียงพอ "เข้าถึง" เพื่อให้ผู้เรียนสามารถจะใช้เนื้อหายังปรับเปลี่ยน และขยายมัน ••กระชับ "Reflexivity" หรือเรียนรู้สะท้อนแสง •or•participants อินพุตและการโต้ตอบสามารถใช้ได้ทั้งปรับปรุงเนื้อหาและประสบการณ์ของผู้ใช้เอง ▪ Encourage "ความโปร่งใส จะได้รับความไว้วางใจ และสร้างความถูกต้อง ความท้าทายของการสร้างความผูกพันที่มีประสิทธิภาพยังอยู่หัวใจของเดอะพาวเวอร์ของดึง วิทยานิพนธ์กลางของหนังสือเล่มนี้คือ ว่า เราจะเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วจากโลกของ "ผลักดัน" — การผลิตมวลที่ฝ่ายอนุรักษ์จัดการพัฒนาโปรแกรมและโครงสร้างที่จำเป็นที่พนักงาน "ให้พอดีกับ ในขณะที่ลูกค้าของ Were•viewed เป็นผู้บริโภคแฝงค่า ได้มีความต้องการที่ จะ"คาด และรูป": โดย ส่วนกลาง (ดู - 2 แสดง) การวางแผน ตามอำนาจของดึง เราอยู่ใน throes ของสิ่ง ttjeaUthors โทร" บิ๊กกะ การผันคำสำคัญใน landscape.that โลกธุรกิจได้ สำหรับ tiPen บางครั้งมาที่เราในคลื่นต่อเนื่อง แต่ทับซ้อนกัน[16) คลื่นแรกได้ change.already ถูก wrought โดยมีนาคม advancing เปิดเสรีการค้าและ repid:00tetoprilents * โครงสร้างพื้นฐานดิจิตอล ttie ประสิทธิภาพขนาดใหญ่ราคาส่งกำไรใน prode.0• ของเราไอ: iility'to ...00. เฟ•ขนส่งข้อมูลและทั้งช่วยลดอุปสรรคการตลาดรายการ: เห็นทรัพยากรทั่วโลก โลกของธุรกิจแบบไดนามิกมากขึ้นเคย anCriess predicf4 * ทำให้ คลื่นที่สองกะในแข่งขันสำคัญจากความสามารถในการหุ้นที่มีอยู่ของกรรมสิทธิ์ความรู้ต่อความสามารถในการสร้างพื้นฐานต่อเนื่อง•ผ่านการควบคุมขั้นตอนความรู้เกิดใหม่ knoWledge.on ใหม่ได้M ••••คลื่นเหล่านี้สองก่อนแล้วเปลี่ยนยอดดุลของ comkitive ประโยชน์ต่อรูปแบบการดำเนินงานตามหลักการ "ดึง ที่ needIO องค์กรเรียนรู้ hp *: "ดึง"เข้าด้วยกัน และระดมเป็น h6eded ทรัพยากร ifidet.ttre-itraltiaiid§. -คัมภีร์เอฟ •หมั้นผู้บริโภค responsively และมันเป็นพวกแฉ ทรัพยากรที่เป็น ส่วนใหญ่ - ..• ;

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ลักษณะของการมีส่วนร่วมระหว่างผู้บริหารและร่วมสร้าง. "นี่คือความจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งของพนักงาน. [13} เช่นเดียวกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กรโดยทั่วไปก็มักจะเป็นวิกฤตที่มีแนวโน้มที่จะก่อให้เกิดกระบวนการและ Dell และ Starbucks เป็นตัวอย่างที่โดดเด่น ของ บริษัท ที่เพิ่งหันมาร่วมสร้างที่จะช่วยเปลี่ยนโชคชะตาถ่วงของพวกเขา. แดกดันทั้งสองได้รู้จักกันมานานสำหรับการให้บริการลูกค้าที่แข็งแกร่ง แต่ในกรณีของ Dell ก็คือการบริการลูกค้าที่เป็นไปตามเงื่อนไขของ บริษัท ฯ ในขณะที่ไดรฟ์•ไม่หยุดยั้ง Starbuck สำหรับ เจริญเติบโตได้เริ่ม !! commoditize "ประสบการณ์ของลูกค้า ขั้นตอนแรกของ Dell เพื่อกู้คืนเริ่มขึ้นเมื่อไมเคิลเดลล์มีความศักดิ์สิทธิ์ของเขาเองได้รับแจ้งจากลักษณะของบล็อกร้องเรียน "Dell นรก" บนอินเทอร์เน็ต โฮเวิร์ดชูลทซ์เริ่มฟื้นตัว Starbuck กับคำเชิญให้กับลูกค้าของเขาที่จะ "ช่วยให้เราเปลี่ยนอนาคตของสตาร์บักับความคิดของคุณ -. และสร้างประวัติศาสตร์ของเราร่วมสร้างประสบการณ์สตาร์บัร่วมกัน" ทั้งสอง บริษัท ตั้งค่า eVgement.platforms web-based เพื่อช่วยให้เตะเริ่มต้นกระบวนการ. [14] อื่น ๆ ในวงกว้างในแง่ของการอย่างเต็มที่ ernbiValing หลักการร่วมสร้างเพื่อผลักดันการเปลี่ยนแปลงองค์กรเช่น บริษัท ซิสโก้ arefeading วิธี [เห็นกล่อง " การเปลี่ยนแปลงที่จะร่วมสร้างของซิสโก้ ").
"ดึงพลังของ" และมีศักยภาพสำหรับ "ผลตอบแทนที่เพิ่มขึ้น"
, •ร่วมกันสร้างสรรค์สามารถนำไปใช้กับธุรกิจใด ๆ ที่มีขนาดใหญ่หรือเล็กลูกค้ามี "ประสบการณ์" และการมีปฏิสัมพันธ์ นอกจากนี้ลูกค้าหมั้น 'CAD, มีหลายรูปแบบจากใบหน้าเพื่อใบหน้าที่เกี่ยวข้องกับการประชุมไม่กี่คนที่จะ Weti.eriabled ปฏิสัมพันธ์ขนาดใหญ่ทางสังคมที่เกี่ยวข้องกับหลายพันคน. [151 รากฐาน Kir ประสิทธิภาพของพวกเขาที่ถูกระบุใน CK Prahalad ของ หลักการโผเดิม [DART = สนทนา AcCest, Reflexivity โปร่งใส) เพื่อร่วมสร้างการทำงานเป็นความรับผิดชอบของผู้นำด้านบนเพื่อให้มั่นใจว่านโยบายของ บริษัท ". ทำให้ความรู้สึกของบริบทผ่านการสนทนา" n ส่งเสริม "การสนทนา" เพื่อให้ผู้คนสามารถแบ่งปันและการสื่อสารและยัง ■ให้เพียงพอ "การเข้าถึง" เพื่อให้ผู้เข้าร่วมสามารถไม่เพียง แต่จะใช้เนื้อหาและยังปรับเปลี่ยนและขยายมัน ••ฟอสเตอร์ "Reflexivity" หรือการเรียนรู้การสะท้อนแสงเพื่อให้ปัจจัยการผลิต•หรือ•ผู้เข้าร่วมและการมีปฏิสัมพันธ์ของพวกเขาสามารถนำไปใช้ทั้งปรับปรุงเนื้อหาและประสบการณ์ของผู้ใช้เอง.
▪ส่งเสริม "ความโปร่งใส" ที่จะได้รับความไว้วางใจและสร้างความถูกต้อง ความท้าทายของวิธีการสร้างการมีส่วนร่วมที่มีประสิทธิภาพนอกจากนี้ยังอยู่ในหัวใจของพลังแห่งการดึง วิทยานิพนธ์กลางของหนังสือเล่มนี้คือการที่เรามีการเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วอยู่ห่างจากโลกของ "ดัน" - ระบบการผลิตมวลที่ชนชั้นสูงการจัดการการพัฒนาโปรแกรมและโครงสร้างเป็นที่พนักงานถูกต้อง "เพื่อให้พอดี" ในขณะที่ลูกค้ากำลัง•มองว่าเป็นเรื่อย ๆ ผู้บริโภคที่มีค่าที่มีความต้องการจะเป็น "ที่คาดว่าจะมีรูปร่างและ": โดย การวางแผนจากส่วนกลาง (ดู -Exhibit 2).
ตามที่ดึงพลังของเรามีอยู่แล้วในอาการปวดเกร็งของสิ่งที่ ttjeaUthors เรียกว่า ". บิ๊กกะ" โรคติดเชื้อที่สำคัญในธุรกิจทั่วโลก landscape.that มีบางครั้ง tiPen มาที่ เราในการต่อเนื่อง แต่คลื่นที่ทับซ้อนกัน [16) คลื่นลูกแรกจะ change.already ถูกขึ้นโดยในเดือนมีนาคมก้าวหน้าของการเปิดเสรีการค้าและการ repid. 00; .tetoprilents * ดิจิตอลโครงสร้างพื้นฐาน ttie การส่งมอบราคาใหญ่ / ผลการดำเนินงานกำไรในไอเรา: iility 'เพื่อ prode.0 •• ..00.fe และข้อมูลการขนส่งทั้งสองจะช่วยลดอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดและการเคลื่อนย้ายทรัพยากรทั่วโลกทำให้โลกของธุรกิจมากกว่าที่เคยแบบไดนามิก anCriess predicf4 * คลื่นลูกที่สองคือการเปลี่ยนอย่างมีนัยสำคัญในการแข่งขันออกไปจากความสามารถในการสต็อกที่มีอยู่ของความรู้ที่เป็นกรรมสิทธิ์ที่มีต่อความสามารถในการสร้าง knoWledge.on ใหม่•อย่างต่อเนื่องผ่านการควบคุมพื้นฐานความรู้ที่เกิดขึ้นใหม่ flows.M •••••เหล่านี้ครั้งแรกสองคลื่นที่มีอยู่แล้ว การเปลี่ยนแปลงความสมดุลของ comkitive ประโยชน์ต่อรูปแบบการดำเนินตามหลักการของ "ดึง" ที่องค์กร needIO เรียนรู้แรงม้า *: จะ "ดึง" ร่วมกันและระดม AS-h6eded; ทรัพยากรที่จะ ifidet.ttre-itraltiaiid§. -BF พระคัมภีร์ •มีส่วนร่วมของผู้บริโภค responsively และมีความยืดหยุ่นที่พวกเขาแฉ ทรัพยากรที่มีอยู่ มากที่สุด - .. •;

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ธรรมชาติของงานหมั้นระหว่างการจัดการและผู้สร้าง Co . " นี้เป็นจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งของพนักงาน [ 13 } กับการแปลงขององค์กรโดยทั่วไป มักเป็นวิกฤตที่มีแนวโน้มที่จะกระตุ้นกระบวนการ และเดลล์ และสตาร์บัคส์ เป็นตัวอย่างที่โดดเด่นของ บริษัท ที่เพิ่งเปิดไปร่วมสร้างเพื่อช่วยให้แปลงของพวกเขาขัดขวางโชคชะตา กระแทกแดกดันทั้งสองได้นานถูกเรียกว่าสำหรับการบริการลูกค้าที่แข็งแกร่ง แต่ในกรณีของ Dell เป็นบริการลูกค้าในแง่ของ บริษัท ในขณะที่เราเป็นอย่างไม่หยุดยั้ง - ไดรฟ์สำหรับการเจริญเติบโตได้เริ่ม ! ! commoditize " ประสบการณ์ของลูกค้า ของ Dell แรกขั้นตอนการกู้คืนเริ่มขึ้นเมื่อ ไมเคิล เดลล์ ได้นิมิตของเขาเอง แจ้ง โดยลักษณะของการร้องเรียนบล็อก " Dell นรก " บนอินเทอร์เน็ตโฮเวิร์ด ชูลท์ซเริ่มของสตาร์บัคส์ฟื้นฟูด้วยการเชิญลูกค้าของเขาที่จะช่วยเราเปลี่ยนอนาคตของสตาร์บัคส์กับความคิดของคุณ - และสร้างประวัติศาสตร์ของการสร้างประสบการณ์สตาร์บัคส์ร่วมกัน " ทั้งสอง บริษัท ตั้งค่าผ่านเว็บ evgement.platforms ช่วยเตะเริ่มต้นกระบวนการ . [ 14 ] มากขึ้นในวงกว้างในแง่ของครบ ernbivaling ร่วมสร้างหลักการขับรถองค์กรการเปลี่ยนแปลง บริษัท เช่น Cisco arefeading ทางเห็นกล่อง " การแปล Co สร้างที่ซิสโก้ " )
" พลังของดึง " ศักยภาพ " เพิ่มค่า "
, - ร่วมสร้างสามารถใช้กับธุรกิจใด ๆ ขนาดใหญ่ หรือขนาดเล็กที่มีลูกค้ามี " ประสบการณ์ " และการโต้ตอบ นอกจากนี้งานหมั้น ' ลูกค้า CAD ใช้หลายรูปแบบ จากการประชุมแบบตัวต่อตัวกับกำมือของคนที่จะ weti.eriabled , ปฏิสัมพันธ์ทางสังคมขนาดใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับหลายพัน [ 151 มูลนิธิคีร์ประสิทธิผลของพวกเขาถูกระบุใน c.k. เค พา ลัดโผโผเดิมหลักการ [ = บทสนทนา accest reflexivity , ความโปร่งใส ) เพื่อร่วมสร้างผลงานมันคือสุดยอดของความเป็นผู้นำมีความรับผิดชอบเพื่อให้มั่นใจว่า บริษัท ส่งเสริมนโยบาย : N " บทสนทนา " ดังนั้นผู้คนสามารถแบ่งปัน และสื่อสาร และยังให้ความรู้สึกของบริบทผ่านการสนทนา . " ■ให้เพียงพอ " เข้าถึง " เพื่อให้ผู้เข้าร่วมสามารถไม่เพียง แต่จะใช้ เนื้อหา และยัง ปรับเปลี่ยน และเพิ่ม - - " reflexivity อุปถัมภ์ " หรือเรียนดังเพื่อให้ข้อมูล - หรือ - ผู้เข้าร่วมและการโต้ตอบของพวกเขาสามารถใช้ทั้งการปรับปรุงเนื้อหาและประสบการณ์ของผู้ใช้นั้นเอง
▪กระตุ้น " ความโปร่งใส " ที่จะได้รับความไว้วางใจ และสร้างความน่าเชื่อถือ ความท้าทายของวิธีการสร้างความผูกพันที่มีประสิทธิภาพยัง อยู่ที่หัวใจของพลังดึงกลางของหนังสือเล่มนี้เป็นวิทยานิพนธ์ที่เราอย่างรวดเร็วเคลื่อนที่ห่างจากโลกของ " ดัน " - การผลิตมวลระบบชนชั้นที่จัดการพัฒนาโปรแกรมและโครงสร้างในที่พนักงานเป็น " พอดี " ในขณะที่ลูกค้า - ดูเรื่อยๆ ผู้บริโภคของมูลค่าที่มีความต้องการเป็น " คาดและรูปร่าง " : โดย การวางแผนจากส่วนกลาง ( ดูนิทรรศการ 2 )
ตามแรงดึงเราอยู่ในอาการปวดเกร็งของสิ่งที่ ttjeauthors โทร " . กะใหญ่ " ) ที่สำคัญใน landscape.that ธุรกิจระดับโลกได้ บางครั้ง tipen กำลังมาต่อเนื่อง แต่ซ้อนคลื่น [ 16 ) คลื่นลูกแรกเป็น change.already การกระทำ โดยเมื่อเดือนมีนาคมของการค้าเสรีและตัวอย่างเลือด ขนาดเล็ก : 00 ; .tetoprilents * ศาสตร์ส่งดิจิตอลโครงสร้างพื้นฐานขนาดใหญ่ราคา / ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นใน AI ของเรา : iility'to prode 0 - . . . . . . . 00.fe บริการและข้อมูลการขนส่ง ทั้งช่วยลดอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด และทรัพยากรการเคลื่อนย้ายทั่วโลก ทำให้โลกของธุรกิจที่เคยแบบไดนามิกมากขึ้น ancriess predicf4 * .คลื่นลูกที่สองคือ การเปลี่ยนแปลงในระดับแข่งขันห่างจากความสามารถที่มีอยู่ในกรรมสิทธิ์หุ้นความรู้ต่อความสามารถที่จะสร้างใหม่ knowledge.on เป็นบริการพื้นฐานอย่างต่อเนื่องผ่านการควบคุมการไหลความรู้ที่เกิดขึ้นใหม่ ม. ••••บริการเหล่านี้ก่อนสองคลื่นก็เปลี่ยนความสมดุลของ comkitive . ประโยชน์ต่อการดำเนินงานแบบยึดหลักการของ " ดึง" ที่องค์กร needio HP * : เรียนรู้ที่จะ " ดึง " เข้าด้วยกัน และการระดมทรัพยากรเพื่อ as-h6eded ; ifidet . ttre itraltiaiid § - น้องไบเบิ้ล - ร่วมผู้บริโภค หน้าที่และมีความยืดหยุ่นที่พวกเขาแฉ ทรัพยากรที่เป็น มากที่สุด . . . . . . . -
- ;