Case Study: TescoTesco is the UK’s

Case Study: Tesco
Tesco is the UK’s largest food retailer, with a sales turnover of more than €67.5 billion. While it has some 638 stores in central Europe, and some 636 in the Far East, most are in the United Kingdom and Northern Ireland, where it has nearly 1,800. This number has increased rapidly as Tesco entered the convenience store market with deals such as the Tesco Express alliance with Esso to run grocery shops at petrol stations. The product range held by the stores has grown rapidly in recent years, and currently stands at 65,000 stock-keeping units (SKUs) depending on the size of the store as Tesco broadens its presence in the ‘non-food’ market for electrical goods, stationery, clothing and the like. This massive range is supported by 3,000 suppliers, who are expected to provide service levels (correct time and quantities) of at least 98.5 per cent by delivering to Tesco within half-hour time ‘windows’. Volumes are equally impressive. In a year, some 2.5 billion cases of product are shipped from suppliers to the stores. Tesco states that its core purpose is ‘to create value for customers to earn their lifetime loyalty’. Wide product range and high on-shelf availability across that range are key enablers of that core purpose. So how do you maintain high availability of so many SKUs in so many stores? This question goes to the heart of logistics management for such a vast organization. Logistics is about material flow, and about information flow. Let us look at how Tesco deals with each of these in turn. An early reform for supermarket operation was to have suppliers deliver to a distribution centre rather than to every store. During the 1980s, distribution to retail stores was handled by 26 depots. These operated on a single-temperature basis, and were small and relatively inefficient. Delivery volumes to each store were also relatively low, and it was not economic to deliver to all stores each day. Goods that required temperature-controlled environments had to be carried on separate vehicles. Each product group had different ordering systems. The network of depots simply could not handle the growth in volume and the increasingly high standards of temperature control. A new distribution strategy was needed. Under the ‘composite’ distribution system, many small depots with limited temperature control facilities were replaced by composite distribution centers (called regional distribution centers, RDCs), which can handle many products at several temperature ranges. The opportunity is to provide a cost-effective daily delivery service to all stores. Typically, a composite distribution centre can handle over 60 million cases per year on a 15-acre site. The warehouse building comprises 25,000 square meters divided into three temperature zones: frozen (-25°C), chilled (-2°C) and semi-ambient (-12°C).
Each distribution centre (DC) serves a group of between 100 and 140 retail stores. Delivery vehicles for composite depots can use insulated trailers divided into chambers by means of
movable bulkheads so they can operate at different temperatures. Deliveries are made at agreed, scheduled times. Ambient goods such as cans and clothing are delivered through a separate grocery distribution network which relies on a stocked environment where orders are picked by store. This operation is complemented by a strategically located trucking station which operates a pick to zero operation for fast-moving grocery on merchandise units that can be placed directly on the shop floor. So much for the method of transporting goods from supplier through to the stores,
but how much should be sent to each store? With such a huge product range today, it is impossible for the individual store to reorder across the whole range (store-based ordering). Instead, sales of each product line are tracked continuously through the till by means of electronic point of sale (EPOS) systems. As a customer’s purchases are scanned through the bar code reader at the till, the sale is automatically recorded for each SKUs. Cumulative sales are updated every four hours on Tesco Information Exchange (TIE). This is a system based on Internet Protocol that allows Tesco and its suppliers to communicate trading information. The aim of improved communication is to reduce response times from manufacturer to stores and to ensure product availability on the shelf. Among other things, TIE aims to improve processes for introducing new
products and promotions, and to monitor service levels. Based on the cumulative sales, Tesco places orders with its suppliers by means of electronic data interchange (EDI). As volumes and product ranges increased during the 1990s, food retailers such as Tesco aimed to destock their distribution centers by ordering only what was needed to meet tomorrow’s forecast sales. For fast-moving products such as types of cheese and washing powders, the aim is day 1 for day 2: that is, to order today what is needed for tomorrow. For fast-moving products, the aim is to pick to zero in the distribution centre: no stock is left after store orders have been fulfilled and deliveries to stores are made as soon as the product is picked, which increases the stock availability for the customer. The flow of the product into the distribution centre is broken into four waves and specific products are delivered in different cycles through the day. This means that the same space in the distribution centre can be used several times over.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กรณีศึกษา: เทสโก้เทสโก้ประเทศอังกฤษที่ใหญ่ที่สุดผู้ขายอาหาร ด้วยยอดขายของมากกว่า €67.5 พันล้านได้ ในขณะที่มีบางร้านที่ 638 ในยุโรปกลาง และบาง 636 ในตะวันออกไกล ส่วนใหญ่อยู่ในสหราชอาณาจักรและไอร์แลนด์เหนือ ที่มีเกือบ 1800 หมายเลขนี้ได้เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วเป็นเทสโก้ป้อนตลาดร้านสะดวกซื้อ ด้วยข้อเสนอเช่นพันธมิตรเทสโก้เอ็กเพรสด้วยโดยสารไปทำงานร้านค้าร้านขายของชำที่ปั๊ม ช่วงผลิตภัณฑ์ที่จัดขึ้น โดยร้านค้าได้เติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วในปีที่ผ่านมา และปัจจุบันยืนที่ 65000 เก็บสต็อกหน่วย (Sku) ขึ้นอยู่กับขนาดของร้านค้า ตามสถานะของตนในตลาด 'ไม่ใช่อาหาร' สำหรับสินค้าไฟฟ้า เครื่องเขียน เสื้อผ้า และเหมือนการแผ่กว้างของเทสโก้ ช่วงนี้ขนาดใหญ่ได้รับการสนับสนุน โดยซัพพลายเออร์ 3000 ที่คาดว่าจะให้บริการระดับ (เวลาที่ถูกต้องและปริมาณ) ของน้อย 98.5 ร้อย โดยส่งให้เทสโก้ภายในเวลาครึ่งชั่วโมง 'windows' ปริมาณเท่า ๆ กันที่น่าประทับใจ ในปี บางกรณี 2.5 พันล้านของผลิตภัณฑ์จัดส่งจากผู้จำหน่ายไปยังร้านค้า เทสโก้ระบุว่า วัตถุประสงค์หลักคือ 'การ สร้างค่าสำหรับลูกค้าจะได้รับสมาชิกอายุการใช้งานของพวกเขา" ผลิตภัณฑ์กว้างและพร้อมใช้งานบนชั้นสูงในช่วงที่มี enablers วัตถุประสงค์หลักที่สำคัญ ดังนั้นคุณไม่รักษาความพร้อมสูงมาก Sku ในร้านค้าจำนวนมาก คำถามนี้ไปของโลจิสติกส์การจัดการองค์กรมากมาย โลจิสติกส์จะ เกี่ยวกับกระแสวัสดุ และสารสนเทศ ให้เราดูว่าเทสโก้เกี่ยวข้องกับแต่ละเหล่านี้จะ ปฏิรูปเป็นต้นสำหรับการดำเนินงานของซุปเปอร์มาร์เก็ตเพื่อ ให้ซัพพลายเออร์จัดส่งศูนย์กระจายสินค้า มากกว่าทุกร้านได้ ในช่วงทศวรรษที่ 1980 กระจายไปยังร้านค้าปลีกถูกจัดการ โดยคลัง 26 เหล่านี้ดำเนินตามอุณหภูมิเดียว และมีขนาดเล็ก และค่อนข้างต่ำ จัดส่งปริมาณการค้าแต่ละร้านก็ยังค่อนข้างต่ำ และไม่ใช่เศรษฐกิจส่งไปร้านค้าทั้งหมดในแต่ละวัน สินค้าที่ต้องควบคุมอุณหภูมิสภาพแวดล้อมมีการดำเนินการบนยานพาหนะที่แยกต่างหาก แต่ละกลุ่มผลิตภัณฑ์ระบบการสั่งซื้อที่แตกต่างกันได้ เครือข่ายของคลังเพียงไม่สามารถจัดการการเติบโตในระดับเสียงและมาตรฐานสูงขึ้นของการควบคุมอุณหภูมิ กลยุทธ์การกระจายใหม่ถูกต้อง ภายใต้ระบบการกระจายสินค้า 'ผสม' คลังหลายขนาดเล็กควบคุมด้วยอุณหภูมิที่จำกัดถูกแทนที่ โดยรวมศูนย์กระจายสินค้า (เรียกว่าศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาค RDCs), ซึ่งสามารถจัดการกับผลิตภัณฑ์มากมายที่ช่วงอุณหภูมิต่าง ๆ โอกาสที่จะให้บริการจัดส่งทุกวันคุ้มค่ากับร้านค้าทั้งหมด โดยทั่วไป ศูนย์กลางการกระจายคอมโพสิตสามารถจัดการกรณี 60 ล้านต่อปีบนไซต์ 15 เอเคอร์ อาคารคลังสินค้าประกอบด้วยพื้นที่ 25000 ตารางเมตรแบ่งออกเป็นสามโซนอุณหภูมิ: แช่แข็ง (-25 ° C), เย็น (-2 ° C) และสภาวะกึ่ง (-12 ° C)แต่ละศูนย์กระจายสินค้า (DC) รองรับกลุ่มระหว่าง 100 และ 140 ร้าน ยานพาหนะจัดส่งในคลังโดยรวมสามารถใช้ฉนวนตัวอย่างแบ่งออกเป็นห้องโดยวิธีของbulkheads สามารถเคลื่อนย้ายเพื่อให้พวกเขาสามารถทำงานที่อุณหภูมิต่าง ๆ ทำการจัดส่งที่ตกลง กำหนดการครั้ง สินค้าล้อมรอบเช่นกระป๋องและเสื้อผ้าจะถูกส่งผ่านร้านขายของชำที่แยกกระจายเครือข่ายที่อาศัยสภาพแวดล้อมพร้อมที่รับใบสั่งตามร้านค้า ครบครัน ด้วยสถานีรถขนส่งที่ห้องพักซึ่งดำเนินการรับของการดำเนินศูนย์อย่างรวดเร็ว การดำเนินการนี้ร้านขายของชำในหน่วยของสินค้าที่สามารถวางได้โดยตรงในการผลิต สำหรับวิธีการขนส่งสินค้าจากผู้จัดจำหน่ายผ่านร้านค้า มากแต่จำนวนควรส่งให้ร้านค้าแต่ละ เช่นสินค้าขนาดใหญ่ในช่วง วันนี้ ได้เป็นไปไม่ได้สำหรับร้านค้าแต่ละรายการเพื่อเรียงลำดับใหม่ทั่วทั้งช่วง (เก็บตามลำดับ) แทน ขายของแต่ละสายผลิตภัณฑ์จะติดตามอย่างต่อเนื่องผ่านลิ้นชักเก็บเงินโดยใช้จุดขาย (EPOS) ระบบอิเล็กทรอนิกส์ เป็นการซื้อของลูกค้าจะสแกนผ่านเครื่องอ่านบาร์โค้ดที่ลิ้นชักเก็บเงิน การขายจะถูกบันทึกโดยอัตโนมัติสำหรับแต่ละ Sku ขายสะสมจะถูกปรับปรุงทุกสี่ชั่วโมงบนเทสโก้ข้อมูลอัตราแลกเปลี่ยน (ผูก) นี้เป็นระบบที่ใช้บนอินเทอร์เน็ตโพรโทคอลที่ช่วยให้เทสโก้และซัพพลายเออร์ในการสื่อสารข้อมูลการค้า จุดมุ่งหมายของการสื่อสารที่ดีขึ้นคือ การลดเวลาการตอบสนองจากผู้ผลิตไปยังร้านค้า และ เพื่อให้ผลิตภัณฑ์มีพร้อมใช้งานบนชั้น ต่าง ๆ ผูกมีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนากระบวนการแนะนำใหม่ผลิตภัณฑ์และส่งเสริมการขาย และ การตรวจสอบระดับการบริการ ขึ้นอยู่กับการขายสะสม เทสโก้วางใบสั่งกับซัพพลายเออร์ โดยแลกเปลี่ยนข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ (EDI) ไดรฟ์ข้อมูลและผลิตภัณฑ์ ช่วงเพิ่มขึ้นในช่วงปี 1990 อาหารค้าปลีกเช่นเทสโก้มุ่งการ destock ศูนย์กระจายสินค้าของพวกเขา โดยการสั่งซื้อเท่านั้น ที่ต้องการขายที่คาดการณ์ในอนาคต สำหรับการย้ายอย่างรวดเร็วผลิตภัณฑ์เช่นชนิดของชีส และผงซักผ้า จุดมุ่งหมายคือ วัน 1 วัน 2: คือ สั่ง วันนี้สิ่งที่จำเป็นสำหรับวันพรุ่งนี้ สำหรับการย้ายอย่างรวดเร็วผลิตภัณฑ์ จุดมุ่งหมายคือการ รับเป็นศูนย์ในศูนย์กระจายสินค้า: หุ้นที่เหลืออยู่หลังจากสั่งเก็บได้แล้ว และจัดส่งไปยังร้านค้าจะเป็นผลิตภัณฑ์มีการเบิกสินค้า ซึ่งเพิ่มสต๊อคที่สำหรับลูกค้า การไหลของผลิตภัณฑ์เป็นศูนย์กลางการกระจายแบ่งสี่คลื่น และส่งสินค้าเฉพาะในรอบต่าง ๆ ผ่านวัน ซึ่งหมายความ ว่า พื้นที่ในศูนย์กระจายสินค้าเดียวกันสามารถใช้หลายครั้งผ่าน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กรณีศึกษา:
เทสโก้เทสโก้เป็นร้านค้าปลีกอาหารที่ใหญ่ที่สุดของสหราชอาณาจักรที่มียอดขายมากกว่า€ 67500000000 ในขณะที่มันมี 638 ร้านค้าในยุโรปกลางและบางส่วน 636 ในตะวันออกกลางส่วนใหญ่อยู่ในสหราชอาณาจักรและไอร์แลนด์เหนือที่มีเกือบ 1,800 ตัวเลขนี้เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในขณะที่เทสโก้เข้ามาในตลาดร้านสะดวกซื้อที่มีข้อเสนอเช่นเทสโก้เอ็กซ์เพรสเป็นพันธมิตรกับ บริษัท เอสโซ่ทำงานร้านขายของชำที่สถานีบริการน้ำมัน ผลิตภัณฑ์ที่จัดขึ้นโดยร้านค้าที่มีการเติบโตอย่างรวดเร็วในปีที่ผ่านมาและขณะนี้อยู่ที่ 65,000 หน่วยเก็บสต็อก (SKUs) ขึ้นอยู่กับขนาดของร้านเทสโก้ขยายการแสดงตนในตลาดที่ไม่ใช่อาหาร 'สำหรับสินค้าเครื่องใช้ไฟฟ้า เครื่องเขียนเสื้อผ้าและชอบ ช่วงนี้ขนาดใหญ่ที่ได้รับการสนับสนุนจากซัพพลายเออร์ 3000 ที่คาดว่าจะให้ระดับการให้บริการ (เวลาที่ถูกต้องและปริมาณ) อย่างน้อยร้อยละ 98.5 โดยการส่งมอบให้กับเทสโก้ภายในระยะเวลาครึ่งชั่วโมง 'หน้าต่าง' ไดรฟ์เป็นที่น่าประทับใจอย่างเท่าเทียมกัน ในปีบาง 2500000000 กรณีที่มีการจัดส่งสินค้าจากผู้ผลิตไปยังร้านค้า เทสโก้กล่าวว่าวัตถุประสงค์หลักของมันคือ 'เพื่อสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าที่จะได้รับความภักดีของชีวิตของพวกเขา' ผลิตภัณฑ์ที่กว้างและความพร้อมสูงในการเก็บรักษาในช่วงที่มี enablers สำคัญของวัตถุประสงค์หลักที่ ดังนั้นวิธีที่คุณรักษาความสูงของ SKUs จำนวนมากในร้านค้าจำนวนมากเพื่อ? คำถามนี้ไปที่หัวใจของการจัดการโลจิสติกสำหรับการดังกล่าวเป็นองค์กรขนาดใหญ่ โลจิสติกเป็นเรื่องเกี่ยวกับการไหลของวัสดุและเกี่ยวกับการไหลของข้อมูล ให้เราดูที่วิธีการที่เทสโก้เกี่ยวข้องกับแต่ละเหล่านี้ในทางกลับกัน ปฏิรูปต้นสำหรับการดำเนินงานซูเปอร์มาร์เก็ตจะมีซัพพลายเออร์ที่ส่งมอบให้กับศูนย์กระจายสินค้ามากกว่าที่จะทุกร้าน ในช่วงปี 1980 การกระจายไปยังร้านค้าปลีกได้รับการจัดการโดย 26 สถานี เหล่านี้ดำเนินการบนพื้นฐานเดียวอุณหภูมิและมีขนาดเล็กและไม่มีประสิทธิภาพค่อนข้าง ปริมาณการจัดส่งไปยังแต่ละร้านก็ยังค่อนข้างต่ำและมันก็ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจที่จะส่งมอบให้กับร้านค้าทั้งหมดในแต่ละวัน สินค้าที่จำเป็นต้องใช้ในสภาพแวดล้อมที่มีการควบคุมอุณหภูมิจะต้องมีการดำเนินการเกี่ยวกับยานพาหนะแยกต่างหาก กลุ่มผลิตภัณฑ์แต่ละคนมีระบบการสั่งซื้อที่แตกต่างกัน เครือข่ายของสถานีก็ไม่สามารถจัดการกับการเจริญเติบโตในปริมาณและมาตรฐานที่สูงมากขึ้นในการควบคุมอุณหภูมิ กลยุทธ์การจัดจำหน่ายใหม่เป็นสิ่งที่จำเป็น ภายใต้ระบบการจัดจำหน่าย 'คอมโพสิต' คลังขนาดเล็กจำนวนมากที่มีสิ่งอำนวยความสะดวกการควบคุมอุณหภูมิที่ จำกัด ถูกแทนที่ด้วยศูนย์กระจายสินค้าคอมโพสิต (เรียกว่าศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาค RDCs) ซึ่งสามารถจัดการสินค้าจำนวนมากในช่วงอุณหภูมิหลาย โอกาสคือการให้บริการจัดส่งสินค้าที่มีประสิทธิภาพทุกวันเพื่อให้ร้านค้าทั้งหมด โดยปกติแล้วศูนย์กระจายสินค้าคอมโพสิตสามารถจัดการกับกว่า 60 ล้านรายต่อปีในเว็บไซต์ 15 เอเคอร์ อาคารคลังสินค้าประกอบด้วย 25,000 ตารางเมตรแบ่งออกเป็นสามโซนอุณหภูมิ:. แช่แข็ง (-25 ° C) แช่เย็น (-2 ° C) และกึ่งรอบ (-12 ° C)
แต่ละศูนย์กระจายสินค้า (DC) ทำหน้าที่กลุ่มระหว่าง 100 และ 140 ร้านค้าปลีก ยานพาหนะสำหรับการส่งมอบคลังคอมโพสิตสามารถใช้รถพ่วงฉนวนแบ่งออกเป็นห้องโดยใช้วิธีการกั้นที่สามารถเคลื่อนย้ายเพื่อให้พวกเขาสามารถทำงานได้ที่อุณหภูมิที่แตกต่างกัน
การส่งมอบจะทำที่ตกลงกันไว้เวลาที่กำหนด สินค้าแวดล้อมเช่นกระป๋องและเสื้อผ้าที่จะถูกส่งผ่านเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่ร้านขายของชำที่แยกต่างหากซึ่งอาศัยสภาพแวดล้อมที่มีในสต็อกที่ได้รับเลือกโดยการจัดเก็บคำสั่ง การดำเนินการนี้จะสมบูรณ์โดยสถานีขนส่งตั้งอยู่เชิงกลยุทธ์ซึ่งดำเนินการคัดเลือกให้เป็นศูนย์การดำเนินงานสำหรับร้านขายของชำที่เคลื่อนไหวรวดเร็วในหน่วยสินค้าที่สามารถวางโดยตรงบนพื้นร้าน มากสำหรับวิธีการในการขนส่งสินค้าจากซัพพลายเออร์ผ่านไปยังร้านค้าที่
แต่เท่าไหร่ควรจะส่งไปแต่ละร้าน? ด้วยเช่นผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดใหญ่ในวันนี้มันเป็นไปไม่ได้สำหรับการจัดเก็บของแต่ละบุคคลที่จะสั่งซื้อใหม่ทั่วทั้งช่วง (สั่งซื้อตามร้านค้า) แต่ยอดขายของแต่ละสายผลิตภัณฑ์ที่มีการติดตามอย่างต่อเนื่องผ่านจนถึงด้วยวิธีการทางอิเล็กทรอนิกส์ของจุดขาย (EPOS) ระบบ การซื้อของลูกค้าจะถูกสแกนผ่านเครื่องอ่านบาร์โค้ดที่จนถึงการขายจะถูกบันทึกไว้โดยอัตโนมัติสำหรับแต่ละ SKUs ยอดจำหน่ายสะสมที่มีการปรับปรุงทุกสี่ชั่วโมงในเทสโก้ข้อมูล Exchange (TIE) นี้เป็นระบบที่อยู่บนพื้นฐานของอินเทอร์เน็ตโปรโตคอลที่ช่วยให้เทสโก้และซัพพลายเออร์ในการสื่อสารข้อมูลการซื้อขาย จุดมุ่งหมายของการสื่อสารที่ดีขึ้นคือการลดเวลาการตอบสนองจากผู้ผลิตไปยังร้านค้าและเพื่อให้มีสินค้าที่อยู่บนหิ้ง เหนือสิ่งอื่นใดเสมอมีเป้าหมายที่จะปรับปรุงกระบวนการใหม่สำหรับการแนะนำผลิตภัณฑ์และโปรโมชั่นและการตรวจสอบระดับการให้บริการ
ขึ้นอยู่กับยอดขายสะสมสถานที่เทสโก้คำสั่งซื้อกับซัพพลายเออร์ของตนโดยใช้วิธีการแลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์ (EDI) ขณะที่ปริมาณและช่วงที่ผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นในช่วงปี 1990 ที่ร้านค้าปลีกอาหารเช่นเทสโก้มีวัตถุประสงค์เพื่อ destock ศูนย์กระจายสินค้าของพวกเขาโดยการสั่งซื้อเฉพาะสิ่งที่เป็นสิ่งที่จำเป็นที่จะตอบสนองในวันพรุ่งนี้คาดการณ์ยอดขาย สำหรับผลิตภัณฑ์ที่เคลื่อนไหวรวดเร็วเช่นประเภทผงซักผ้าชีสและมีจุดมุ่งหมายคือวันที่ 1 วันที่ 2: นั่นคือการสั่งซื้อวันนี้สิ่งที่จำเป็นสำหรับวันพรุ่งนี้ สำหรับผลิตภัณฑ์ที่เคลื่อนไหวรวดเร็วมีจุดมุ่งหมายคือการเลือกที่จะเป็นศูนย์ในศูนย์กระจาย: หุ้นไม่เหลือหลังจากการจัดเก็บคำสั่งซื้อที่ได้รับการเติมเต็มและการส่งมอบให้กับร้านค้าที่ทำโดยเร็วที่สุดเท่าที่สินค้าจะถูกเลือกซึ่งจะเป็นการเพิ่มความพร้อมสต็อกสำหรับลูกค้า . การไหลของผลิตภัณฑ์ลงในศูนย์กระจายสินค้าจะถูกแบ่งออกเป็นสี่คลื่นและผลิตภัณฑ์ที่เฉพาะเจาะจงจะถูกส่งในรอบที่แตกต่างกันตลอดทั้งวัน ซึ่งหมายความว่าพื้นที่เดียวกันในศูนย์กระจายสินค้าสามารถนำมาใช้หลายครั้งในช่วง