Step One: Recognize that KAM is an

Step One: Recognize that KAM is an organizational change, not a sales technique. KAM implementations take years, not months. The companies which have implemented KAM most successfully have been those who thought of it as a change in the way they did business, not as something that is confined to the Sales department. Suppliers who fail at KAM tend to think of it as being an initiative within the sales department. This approach is doomed to failure. KAM is a commitment to work differently with certain priority customers and, to fulfill this promise, other supplier divisions have to understand and support KAM. One obvious example is supply chain management. If a key account is promised priority access to urgent products or services, it is Operations who can provide that, not Sales. Best-practice companies choose to train their operations and supply chain people in KAM as well as their sales people.

Step Two: Get high-level buy-in. An organizational change of this magnitude requires high-level sponsorship, preferably C-suite. The best companies, such as Rolls-Royce and Siemens, have high-level sponsors for each of their key accounts. Members of the main board of Siemens, including the CEO, each sponsor a number of key accounts and visit them regularly.

Step Three: Appoint a KAM champion. Once the organization has accepted that it is embarking on a major change, and senior managers understand what KAM is and have bought in to it, the next step is to find someone who is going to champion the KAM program and drive the implementation. Usually, this will be someone high up the organization, and it helps if they report directly to the top management, at least for the duration of the project. That way, KAM gets onto the top team agenda and the champion gets the support they need to make changes. Your KAM champion should be passionate about KAM and needs to have good influencing skills and great energy levels. Tetrapak has two KAM champions who travel the world to ‘sell’ the message about KAM within the company.

Step Four: Identify your key accounts — carefully. To get the KAM program started, you need to identify some key accounts, and you need to develop an offer that differentiates them from the rest of the customer base. Good advice here is to start small. It is easier to add customers to your KAM program than it is to ‘demote’ customers once you have told them they are key accounts. Generally, the number of key accounts should be small. Our rule of thumb is somewhere between 5 and 25 key accounts. Even major corporations like Xerox keep the number of true key accounts below 100, and they have far greater resources than most and have been practicing KAM for years. Be clear about what defines a key account and stick to that. Don’t give in to pressure to add certain customers to your key account program just because they have been customers a long while, or they are golfing buddies with the CEO.

Step Five: Appoint and train your key account managers. Many organizations make the mistake of simply moving their best sales people into key account manager roles. That’s a mistake, because KAM is about changing the way people work — it is not just a sales technique. Converting your best sales people into key account managers might mean you’ve put a bunch of people into a role they are not really comfortable with, and you have just lost your best sales people as a result. In fact, there are technical people and project managers who can make great KAMs. You need to think about what the role requires (a broad range of skills, including financial, consultative, planning, interpersonal and influencing skills) and then pick the right person for the role. Don’t forget to train them: Very few people come into a KAM role with all the skills they need.

Step Six: Set the right metrics. What gets measured gets managed. If you have tasked your key account managers to build long-term relationships with their customers, don’t carry on rewarding them as though they were doing a standard sales job. Traditional sales metrics — such as the amount of time spent with the customer — are irrelevant to KAM. Many key account managers spend much of their time inside the supplier company, managing things on behalf of the customer. If you pay your key account managers for top line revenue, expect them to focus on short-term sales and not on building longer-term value. The right metric for a key account manager is the lifetime value of their customer (the customer bottom line), not top-line revenues. This is an important point: Key account managers typically work on bigger deals for bigger clients. Some of these deals can be big enough that there would be real damage to the supplier company if they went sour. So, the key account manager needs to understand the cost to serve and not just the top line.

Step Seven: Benchmark and build. Your key account program should not be static over time. Instead, you should keep it refreshed. One way is by moving new key accounts into the program (and occasionally moving former key accounts out if they no longer match up). Another way is by actively seeking best practice, both within and outside your company. Hewlett Packard continually reviews its relationship with customers, reflecting changes in what is important to them. PwC has an internal committee that actively benchmarks its own and other KAM programs in a search for best practice. Remember, you don’t have to be ill to get better.

KAM can have a profound effect on the performance of the supplier organization. But to get there requires a different way of working. These seven steps will help your organization make the transition to KAM successfully. It won’t be easy, but it will be worth it.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ขั้นตอนที่ 1: รู้จักว่าคำการเปลี่ยนแปลงองค์กร ไม่ขายเทคนิค ใช้งานคำนำปี ไม่เดือน บริษัทที่ใช้กำสุดเรียบร้อยแล้วผู้ที่คิดว่า มัน เป็นการเปลี่ยนแปลงในวิธีพวกเขาทำธุรกิจ ไม่ เป็นสิ่งที่จำกัดไปขาย ซัพพลายเออร์ที่ล้มเหลวที่กามมักจะ คิดว่า มันเป็น ความคิดริเริ่มภายในแผนกขาย วิธีการนี้จะถึงวาระจะล้มเหลว กามมีความมุ่งมั่นใน การทำงานแตกต่างกับลูกค้าสำคัญบาง และ ปฏิบัติตามสัญญานี้ ส่วนผู้อื่นต้องทำความเข้าใจ และสนับสนุนกำ ชัดเจนอย่างหนึ่งคือ การจัดการโซ่อุปทาน ถ้าบัญชีที่สำคัญคือสัญญาสำคัญถึงด่วนผลิตภัณฑ์หรือบริการ เป็นการดำเนินงานที่สามารถให้ ที่ขายไม่ บริษัทปฏิบัติต้องฝึกการดำเนินงาน และจัดหาคนโซ่ในกามเป็นผู้ขายคนนั้น

สองขั้นตอน: ได้รับระดับสูงในการ การเปลี่ยนแปลงองค์กรของขนาดนี้ต้องสนับสนุนระดับสูง ห้อง C ควร บริษัทดีที่สุด Rolls-Royce และซีเมนส์ มีผู้สนับสนุนระดับสำหรับแต่ละบัญชีหลัก สมาชิกของคณะกรรมการหลักของซีเมนส์ CEO รวมทั้งแต่ละสปอนเซอร์จำนวนบัญชีหลัก และเข้าเยี่ยมชมเป็นประจำ

สามขั้นตอน: แชมป์คำแต่งตั้ง เมื่อองค์กรได้ยอมรับที่ มันจะเริ่มดำเนินการในการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ และผู้จัดการอาวุโสเข้าใจว่ากามมี และซื้อในนั้น ขั้นตอนต่อไปคือการ หาคนที่จะไปแชมเปี้ยนโปรแกรมกำ และขับใช้งาน ปกติ นี้จะเป็นคนตั้งองค์กร และมันช่วยถ้าจะรายงานโดยตรงกับผู้บริหารระดับสูง น้อยสำหรับระยะเวลาของโครงการ วิธี กามจะเข้าสู่วาระการประชุมทีมงานด้านบน และแชมป์ได้รับการสนับสนุนจะต้องทำการเปลี่ยนแปลง ของคุณแชมป์กำควรหลงใหลคำและต้องมีทักษะดีมีอิทธิพลต่อระดับพลังงานมาก Tetrapak มีแชมเปี้ยนกามสองที่เดินทางโลก 'ขาย ' ข้อความเกี่ยวกับกามภายในบริษัท

4 ขั้นตอน: ระบุบัญชีหลักของคุณ — อย่างระมัดระวัง รับโปรแกรมคำเริ่มต้น คุณต้องระบุบัญชีบางคีย์ และคุณจำเป็นต้องพัฒนาแตกต่างไปจากฐานลูกค้า คำแนะนำที่ดีที่นี่คือการ เริ่มต้นขนาดเล็ก สามารถเพิ่มลูกค้าของคุณกำกว่าจะ 'ถอด ' ลูกค้าเมื่อคุณได้บอกว่า พวกเขามีบัญชีหลักได้ ทั่วไป หมายเลขบัญชีหลักควรมีขนาดเล็ก นิ้วหัวแม่มือของกฎของเราอยู่ที่ใดที่หนึ่งระหว่างบัญชีหลักที่ 5 และ 25 องค์กรหลักได้เช่น Xerox ให้หมายเลขบัญชีหลักจริงต่ำกว่า 100 และมีทรัพยากรมากไกลมาก และได้รับการฝึกกำปี มีความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งกำหนดบัญชีหลักและติดไปที่ ไม่ได้ให้กดดันการเพิ่มลูกค้าบางรายของคุณบัญชีหลักเพียง เพราะพวกเขาได้ลูกค้าระยะยาว หรือเพื่อนเล่นกอล์ฟกับ CEO

ห้าขั้นตอน: แต่งตั้ง และฝึกอบรมผู้จัดการฝ่ายบัญชีหลักของคุณ หลายองค์กรทำผิดก็ย้ายคนขายดีที่สุดของพวกเขาในบทบาทผู้จัดการบัญชีที่สำคัญ ที่เป็นความผิดพลาด เนื่องจากกามเป็นเรื่องเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง คนวิธีการทำงาน — เป็นเพียงเทคนิคการขายไม่ แปลงคนขายดีที่สุดของคุณเป็นผู้จัดการฝ่ายบัญชีคีย์อาจหมายถึง คุณได้วางคนในบทบาทที่พวกเขาไม่สบายจริง ๆ ด้วย และคุณมีเพียงสูญหายผู้ขายของคุณดีที่สุดดังนั้น ในความเป็นจริง มีคนทางด้านเทคนิคและผู้จัดการโครงการที่สามารถทำให้ KAMs ดี คุณต้องคิดเกี่ยวกับบทบาทต้องการ (สิ่งของทักษะ รวมทั้งการเงิน consultative วางแผน ทักษะมนุษยสัมพันธ์ และมีอิทธิพลต่อ) แล้ว เลือกบุคคลในบทบาท อย่าลืมฝึกให้: คนน้อยมากเข้ามาบทบาทกำกับทักษะพวกเขาต้องการ

6 ขั้นตอน: ตั้งวัดเหมาะสม อะไรจะวัดได้รับการจัดการ ถ้าคุณได้รับมอบหมายผู้จัดการฝ่ายบัญชีหลักของคุณเพื่อสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้าของพวกเขา ไม่ดำเนินการในการให้รางวัลพวกเขาว่าพวกเขาได้ทำงานขายมาตรฐาน วัดโบราณขาย — เช่นจำนวนเวลาที่ใช้กับลูกค้าซึ่งมีความเกี่ยวข้องกับกาม ผู้จัดการฝ่ายบัญชีสำคัญมากใช้มากเวลาภายในบริษัทผู้ผลิต การจัดการสิ่งต่าง ๆ ในนามของลูกค้า ถ้าคุณจ่ายผู้บริหารบัญชีหลักสำหรับบรรทัดบนสุดรายได้ คาดว่าพวกเขาจะเน้น การขายระยะสั้นไม่ได้อยู่ ในอาคารค่าเยือน การวัดเหมาะสำหรับผู้จัดการบัญชีคีย์ค่าอายุการใช้งานของลูกค้า (ลูกค้าด้านล่างบรรทัด), รายได้บนบรรทัดไม่ได้ นี่คือจุดสำคัญ: ผู้จัดการบัญชีคีย์มักจะทำในข้อใหญ่สำหรับลูกค้าขนาดใหญ่ บางส่วนของข้อเสนอเหล่านี้ได้ใหญ่พอที่จะมีความเสียหายบริษัทผู้จำหน่ายจริงถ้าจะไปเปรี้ยว ดังนั้น ผู้จัดการฝ่ายบัญชีหลักต้องเข้าใจต้นทุนในการให้บริการและไม่เพียงบนบรรทัด

ขั้นตอนที่ 7: เกณฑ์มาตรฐานและสร้าง โปรแกรมบัญชีหลักของคุณไม่ควรจะคงช่วงเวลา แทน คุณควรเก็บไว้มันสดชื่น วิธีการหนึ่งคือการย้ายบัญชีใหม่คีย์ในโปรแกรม (และบางครั้งย้ายบัญชีคีย์เดิมถ้าพวกเขาไม่ตรงกับค่า) อีกวิธีหนึ่งคือ โดยการแสวงหาแนวทางปฏิบัติ ทั้งภายใน และภาย นอกของบริษัทอย่าง Hewlett Packard รีวิวความสัมพันธ์กับลูกค้า การสะท้อนให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงในสิ่งสำคัญต่อพวกเขาอย่างต่อเนื่อง PwC ได้มีคณะกรรมการภายในที่กำลังกำหนดเองและโปรแกรมอื่น ๆ คำในการค้นหาแนวทางปฏิบัติ จำ คุณจะเจ็บป่วยได้ดีกว่า

กำได้ผลอย่างยิ่งในประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรที่ผู้ผลิตได้ แต่ต้องเดินต้องการวิธีทำงานที่แตกต่างกัน 7 ขั้นตอนเหล่านี้จะช่วยให้องค์กรของคุณทำการเปลี่ยนแปลงคำเรียบร้อย มันจะไม่ง่าย แต่มันจะคุ้มค่า

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ขั้นตอนที่หนึ่ง: KAM ตระหนักดีว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงองค์กรไม่เทคนิคการขาย การใช้งาน KAM ใช้เวลาหลายปีไม่เดือน บริษัท ที่มีการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด KAM ได้รับคนที่คิดว่ามันเป็นความเปลี่ยนแปลงในวิธีที่พวกเขาทำธุรกิจที่ไม่ได้เป็นสิ่งที่ถูกกักขังอยู่ในแผนกขาย ซัพพลายเออร์ที่ล้มเหลวใน KAM มีแนวโน้มที่จะคิดว่ามันเป็นความคิดริเริ่มในการเป็นฝ่ายขาย วิธีการนี้จะถึงวาระที่จะล้มเหลว KAM คือความมุ่งมั่นในการทำงานที่แตกต่างกันกับลูกค้าที่มีความสำคัญบางอย่างและเพื่อตอบสนองสัญญานี้ฝ่ายผู้จัดจำหน่ายอื่น ๆ ได้เข้าใจและสนับสนุน KAM ตัวอย่างหนึ่งที่เห็นได้ชัดคือการจัดการห่วงโซ่อุปทาน หากบัญชีที่สำคัญคือการสัญญาว่าจะเข้าถึงความสำคัญกับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เร่งด่วนก็คือการดำเนินงานที่สามารถให้ที่ไม่ได้ขาย บริษัท ปฏิบัติที่ดีที่สุดเลือกที่จะฝึกอบรมการดำเนินงานและผู้คนที่ห่วงโซ่อุปทานของพวกเขาใน KAM รวมทั้งการขายของพวกเขาคนขั้นตอนที่สอง: รับระดับสูงในการซื้อ การเปลี่ยนแปลงองค์กรของขนาดนี้ต้องมีการสนับสนุนในระดับสูงยิ่งสูงชุด บริษัท ที่ดีที่สุดเช่น Rolls-Royce และซีเมนส์มีสปอนเซอร์ระดับสูงสำหรับแต่ละบัญชีที่สำคัญของพวกเขา สมาชิกของคณะกรรมการหลักของซีเมนส์รวมทั้งซีอีโอแต่ละสปอนเซอร์จำนวนบัญชีที่สำคัญและเยี่ยมชมพวกเขาเป็นประจำขั้นตอนที่สาม: แต่งตั้งแชมป์ KAM เมื่อองค์กรได้รับการยอมรับว่ามีการเริ่มดำเนินการในการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญและผู้บริหารระดับสูงเข้าใจสิ่งที่ KAM และได้ซื้อในนั้นขั้นตอนต่อไปคือการหาใครสักคนที่จะไปแชมป์โปรแกรม KAM และผลักดันการดำเนินการ โดยปกติแล้วจะเป็นคนที่สูงขึ้นองค์กรและมันช่วยให้พวกเขารายงานตรงต่อผู้บริหารระดับสูงอย่างน้อยสำหรับระยะเวลาของโครงการ วิธีการที่ KAM รับเข้าสู่วาระการประชุมของทีมงานด้านบนและแชมป์ที่ได้รับการสนับสนุนที่พวกเขาต้องการที่จะทำการเปลี่ยนแปลง แชมป์ KAM ของคุณควรจะหลงใหลเกี่ยวกับ KAM และความต้องการที่จะมีทักษะที่มีอิทธิพลที่ดีและระดับพลังงานที่ดี Tetrapak มีสองแชมป์ KAM ที่เดินทางไปทั่วโลกเพื่อ 'ขาย' ข้อความเกี่ยวกับ KAM ภายใน บริษัทสี่ขั้นตอนระบุบัญชีที่สำคัญของคุณ - อย่างระมัดระวัง ที่จะได้รับโปรแกรม KAM เริ่มต้นคุณต้องระบุบัญชีที่สำคัญบางอย่างและคุณจะต้องพัฒนาข้อเสนอที่แตกต่างจากส่วนที่เหลือของฐานลูกค้า คำแนะนำที่ดีที่นี่คือการเริ่มต้นเล็ก ๆ มันง่ายที่จะเพิ่มลูกค้าในการเขียนโปรแกรมของคุณ KAM กว่านั้นคือการ 'ลดระดับ' ลูกค้าเมื่อคุณได้บอกว่าพวกเขาเป็นบัญชีที่สำคัญ โดยทั่วไปจำนวนบัญชีที่สำคัญควรมีขนาดเล็ก กฎของเราง่ายๆก็คือที่ไหนสักแห่งระหว่าง 5 และ 25 บัญชีที่สำคัญ แม้แต่ บริษัท ยักษ์ใหญ่เช่นซีร็อกซ์ให้จำนวนบัญชีที่สำคัญที่แท้จริงต่ำกว่า 100 และพวกเขามีทรัพยากรมากขึ้นกว่ามากที่สุดและได้รับการฝึก KAM มานานหลายปี มีความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่กำหนดบัญชีที่สำคัญและยึดติดอยู่กับที่ ไม่ให้ในการกดดันที่จะเพิ่มลูกค้าบางโปรแกรมบัญชีที่สำคัญของคุณเพียงเพราะพวกเขาได้รับลูกค้าในขณะที่ยาวหรือพวกเขาจะเล่นกอล์ฟกับเพื่อนของซีอีโอขั้นตอนที่ห้า: แต่งตั้งและฝึกอบรมผู้จัดการบัญชีที่สำคัญของคุณ หลายองค์กรทำผิดพลาดของเพียงการย้ายที่ดีที่สุดของพวกเขาคนขายเป็นบทบาทผู้จัดการบัญชีที่สำคัญ นั่นเป็นความผิดพลาดเพราะ KAM เป็นเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงวิธีที่ผู้คนทำงาน - มันไม่ได้เป็นเพียงเทคนิคการขาย แปลงคนขายดีที่สุดของคุณเป็นผู้จัดการบัญชีที่สำคัญอาจหมายความว่าคุณได้ใส่พวงของคนในบทบาทที่พวกเขาไม่ได้จริงๆความสะดวกสบายด้วยและคุณได้หายไปเพียงคนขายดีที่สุดของคุณเป็นผล ในความเป็นจริงมีคนทางด้านเทคนิคและผู้จัดการโครงการที่สามารถทำให้ Kams ที่ดี คุณต้องคิดเกี่ยวกับสิ่งที่มีบทบาทต้อง (ช่วงกว้างของทักษะรวมทั้งทางการเงินให้คำปรึกษาการวางแผนความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและทักษะที่มีอิทธิพลต่อ) แล้วเลือกคนที่เหมาะสมสำหรับบทบาท อย่าลืมที่จะฝึกอบรมพวกเขามากไม่กี่คนที่เข้ามามีบทบาท KAM ที่มีทักษะทั้งหมดที่พวกเขาจำเป็นต้องมีขั้นตอนที่หก: ตั้งค่าตัวชี้วัดที่เหมาะสม สิ่งที่ได้รับที่ได้รับการบริหารจัดการวัด หากคุณมีการมอบหมายให้ผู้จัดการบัญชีที่สำคัญของคุณที่จะสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้าของพวกเขาไม่ดำเนินการในการให้รางวัลพวกเขาเป็นแม้ว่าพวกเขาจะทำผลงานขายมาตรฐาน ตัวชี้วัดการขายแบบดั้งเดิม - เช่นจำนวนของเวลาที่ใช้กับลูกค้า - ไม่เกี่ยวข้องกับ KAM หลายผู้จัดการบัญชีที่สำคัญใช้เวลามากของพวกเขาภายใน บริษัท ผู้ผลิต, การจัดการสิ่งในนามของลูกค้า ถ้าคุณจ่ายผู้จัดการบัญชีที่สำคัญของคุณสำหรับรายได้บรรทัดบนสุดคาดว่าพวกเขาให้ความสำคัญกับการขายในระยะสั้นและไม่ได้อยู่ในการสร้างระยะยาวมูลค่า ตัวชี้วัดที่เหมาะสมสำหรับผู้จัดการบัญชีที่สำคัญคือคุณค่าชีวิตของลูกค้าของพวกเขา (บรรทัดล่างของลูกค้า) รายได้บนเส้น นี่คือจุดสำคัญ: ผู้จัดการบัญชีที่สำคัญมักจะทำงานในข้อตกลงที่ใหญ่กว่าสำหรับลูกค้าที่ใหญ่กว่า บางส่วนของข้อเสนอเหล่านี้จะมีขนาดใหญ่พอที่จะมีความเสียหายที่แท้จริงให้กับ บริษัท ผู้ผลิตหากพวกเขาไปเปรี้ยว ดังนั้นผู้จัดการบัญชีที่สำคัญต้องเข้าใจค่าใช้จ่ายในการให้บริการและไม่เพียง แต่บรรทัดบนสุดเจ็ดขั้นตอนเกณฑ์มาตรฐานและสร้าง โปรแกรมบัญชีที่สำคัญของคุณไม่ควรจะคงที่เมื่อเวลาผ่านไป แต่คุณควรให้มันสดชื่น วิธีหนึ่งคือโดยการย้ายบัญชีใหม่ที่สำคัญในโปรแกรม (และบางครั้งการเคลื่อนไหวบัญชีที่สำคัญในอดีตว่าพวกเขาไม่ตรง) อีกวิธีหนึ่งคือการกระตือรือร้นหาวิธีที่ดีที่สุดทั้งภายในและภายนอก บริษัท ของคุณ Hewlett Packard คิดเห็นอย่างต่อเนื่องความสัมพันธ์กับลูกค้าที่สะท้อนให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงในสิ่งที่มีความสำคัญกับพวกเขา PwC มีคณะกรรมการภายในที่แข็งขันมาตรฐานโปรแกรม KAM ของตัวเองและคนอื่น ๆ ในการค้นหาสำหรับการปฏิบัติที่ดีที่สุด จำไว้ว่าคุณไม่จำเป็นต้องเป็นผู้ป่วยที่จะได้รับดีกว่าKAM สามารถมีผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรผู้จัดจำหน่าย แต่การที่จะได้รับมีต้องมีวิธีที่แตกต่างของการทำงาน เจ็ดขั้นตอนเหล่านี้จะช่วยให้องค์กรของคุณที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลง KAM ประสบความสำเร็จ มันจะไม่เป็นเรื่องง่าย แต่มันจะคุ้มค่ามัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ขั้นตอนที่ 1 : ยอมรับว่า คัม เป็นการเปลี่ยนแปลงองค์การ ไม่ใช่การขายเทคนิค คำซึ่งจะใช้เวลาหลายปี ไม่ใช่เดือน บริษัท ที่ได้ใช้คำมากที่สุดประสบความสำเร็จได้รับบรรดาผู้ที่คิดว่ามันเป็นการเปลี่ยนแปลงในทางที่พวกเขาทำ ธุรกิจ ไม่ใช่เป็นสิ่งที่ถูกกักขังอยู่ในฝ่ายขายซัพพลายเออร์ที่ล้มเหลวในคัม มักจะคิดว่า มันเป็น การริเริ่มภายในแผนกขาย วิธีการนี้จะถึงวาระที่จะล้มเหลว กำมีความมุ่งมั่นที่จะทำงานที่แตกต่างกันกับลูกค้าเป็นอันดับหนึ่งและเพื่อตอบสนองสัญญานี้ หน่วยงานผู้ผลิตอื่น ๆได้เข้าใจและสนับสนุนคำ . ตัวอย่างหนึ่งที่เห็นได้ชัด คือ การจัดการห่วงโซ่อุปทานถ้าบัญชีเป็นสัญญาความสำคัญการเข้าถึงผลิตภัณฑ์เร่งด่วนหรือบริการ มันเป็นปฏิบัติการที่ให้ ไม่ใช่งานขาย บริษัทรถไฟของการเลือกปฏิบัติที่ดีที่สุดและห่วงโซ่อุปทาน ประชาชนก่ำเช่นเดียวกับคนขาย

ขั้นตอนที่สอง : รับและซื้อใน การเปลี่ยนแปลงองค์การได้ขนาดนี้ต้องมีพื้นฐานทางด้านชุด C . บริษัทที่ดีที่สุดเช่น Rolls Royce และซีเมนส์ มีผู้ให้การสนับสนุนระดับสูงของแต่ละบัญชีหลักของพวกเขา สมาชิกของคณะกรรมการหลักของซีเมนส์ รวมทั้งซีอีโอแต่ละสนับสนุนจำนวนของบัญชีหลัก และเยี่ยมชมพวกเขาเป็นประจำ

ขั้นตอนที่สาม : แต่งตั้ง คัม แชมป์ เมื่อองค์กรได้รับการยอมรับว่าเป็น embarking ในการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญและผู้จัดการอาวุโสเข้าใจสิ่งที่กำอยู่ และซื้อมันขั้นตอนต่อไปคือการหาคนที่จะแชมป์รายการคำและขับใช้งาน โดยปกติ นี้จะเป็นคนที่สูง ขึ้นในองค์กร และมันช่วยให้พวกเขารายงานตรงต่อผู้บริหารระดับสูง อย่างน้อยสำหรับระยะเวลาของโครงการ วิธี กำจะเข้าสู่วาระยอดทีมและแชมป์ได้รับการสนับสนุนที่พวกเขาต้องการที่จะเปลี่ยนแชมป์กำของคุณควรจะหลงใหลเกี่ยวกับกาม และต้องมีทักษะที่มีอิทธิพลต่อระดับพลังงานที่ดี กล่องมี 2 คำแทน ที่เดินทางทั่วโลกเพื่อ ' ขาย ' ข้อความเกี่ยวกับ คำ ภายใน บริษัท

ขั้นตอนที่สี่ : ระบุบัญชี - คีย์ของคุณอย่างระมัดระวัง เพื่อให้ได้โปรแกรมกำเริ่ม คุณต้องระบุบางคีย์บัญชีและคุณจะต้องพัฒนาข้อเสนอที่แตกต่างจากส่วนที่เหลือของฐานลูกค้า คําแนะนําที่ดีที่นี่คือการเริ่มต้นขนาดเล็ก มันเป็นเรื่องง่ายที่จะเพิ่มลูกค้าในโปรแกรมคำของคุณมากกว่าที่จะ ' เฟือง ' ลูกค้าเมื่อคุณบอกพวกเขาว่าพวกเขาเป็นบัญชีหลัก โดยทั่วไป , หมายเลขบัญชี คีย์ควรจะมีขนาดเล็ก กฎของหัวแม่มือคืออยู่ระหว่าง 5 และ 25 บัญชี คีย์แม้แต่องค์กรหลัก เช่นซีร็อกซ์ให้จํานวนจริง คีย์บัญชีด้านล่าง 100 , และพวกเขามีทรัพยากรมากขึ้นกว่ามากที่สุดและได้รับการฝึกกำสำหรับปี มีความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่กำหนดบัญชีหลัก และติดมัน อย่าให้ในการกดดันเพื่อเพิ่มลูกค้าบางโปรแกรมบัญชีสําคัญเพียงเพราะพวกเขาได้รับลูกค้ายาวนานหรือมีเพื่อนกอล์ฟกับ CEO

ขั้นตอนที่ห้า : การแต่งตั้งและรถไฟผู้จัดการบัญชีหลักของคุณ หลายองค์กรทำพลาดเพียงแค่ย้ายของคนขายที่ดีที่สุดในบทบาทของผู้จัดการบัญชี คีย์ นั่นเป็นสิ่งที่ผิดพลาด เพราะ คำ เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงวิธีที่ผู้คนทำงานมันไม่ได้เป็นเพียงแค่การขายเทคนิคแปลงที่ดีที่สุดของคุณขายคนเป็นผู้จัดการบัญชีอาจหมายถึง คุณได้ใส่พวงของคนเป็นบทบาทที่พวกเขาจะไม่ค่อยสบายด้วย และคุณก็แค่สูญเสียของคุณที่ดีที่สุดคนขายผล ในความเป็นจริง , มีคนทางด้านเทคนิคและผู้จัดการโครงการ ที่สามารถทำให้ kams เยี่ยม คุณต้องคิดเกี่ยวกับสิ่งที่บทบาทต้อง ( ความหลากหลายของทักษะ รวมถึงการเงินปรึกษา , วางแผน , บุคคล และทักษะที่มีอิทธิพลต่อ ) และจากนั้น เลือกคนที่เหมาะสมกับบทบาท อย่าลืมฝึกพวกเขาเพียงไม่กี่คนมาเป็นกำ บทบาทที่มีทักษะทั้งหมดที่พวกเขาต้องการ

ขั้นตอนที่หก : ชุดตัวชี้วัดที่เหมาะสม สิ่งที่จะวัดได้จัดการ ถ้าคุณได้มอบหมายให้ผู้จัดการบัญชีเพื่อสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้าของพวกเขาอย่าแบกคุ้มค่าพวกเขาราวกับว่าพวกเขากำลังขายงานมาตรฐาน - การขายแบบดั้งเดิม เช่น วัด ปริมาณของเวลาที่ใช้กับลูกค้า - ไม่เกี่ยวข้องกับกาม ผู้จัดการบัญชีจำนวนมากใช้เวลามากของพวกเขาภายใน บริษัท ผู้ผลิต การจัดการสิ่งต่าง ๆในนามของลูกค้า ถ้าคุณจ่ายผู้จัดการบัญชีหลักของคุณสำหรับรายได้บรรทัดด้านบนคาดหวังว่าพวกเขาจะมุ่งเน้นไปที่การขายระยะสั้นและไม่สร้างคุณค่าในระยะยาว . ตัวชี้วัดที่เหมาะสมสำหรับการจัดการบัญชีเป็นค่าอายุการใช้งานของลูกค้าของพวกเขา ( ด้านล่างของบรรทัด ) , รายได้บนเส้น นี้เป็นสิ่งสำคัญ : ผู้จัดการบัญชีโดยทั่วไปจะทำงานบน deals ใหญ่สำหรับลูกค้าที่ใหญ่กว่าบางส่วนของข้อเสนอเหล่านี้สามารถใหญ่พอที่จะมีความเสียหายที่แท้จริงให้กับบริษัทผู้ผลิต ถ้าพวกเขาไปเปรี้ยว ดังนั้น การจัดการบัญชีต้องเข้าใจต้นทุนบริการ และไม่ใช่แค่ด้านบนบรรทัด

ขั้นตอนเจ็ด : มาตรฐานและสร้าง โปรแกรมบัญชีสําคัญไม่ควรจะคงที่ตลอดเวลา แทน คุณควรให้มันสดชื่นวิธีหนึ่งคือ โดยการย้ายคีย์บัญชีใหม่ในโปรแกรม ( และบางครั้งการย้ายอดีตคีย์บัญชี ถ้าพวกเขาไม่ตรงกัน ) อีกวิธีหนึ่งคือกระตือรือร้นแสวงหาวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด ทั้งภายใน และภายนอก บริษัท ของคุณ Hewlett Packard อย่างต่อเนื่องทบทวนความสัมพันธ์กับลูกค้าสะท้อนให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงในสิ่งที่สำคัญต่อพวกเขาPwC มีคณะกรรมการภายในอย่างมาตรฐานของตัวเองและโปรแกรมคำอื่นในการค้นหาที่ดีที่สุดในการปฏิบัติ จำไว้ว่าคุณไม่จำเป็นต้องป่วยดีขึ้น

คัมได้ลึกซึ้งต่อประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ที่องค์กร แต่ไปที่นั่นต้องใช้วิธีที่แตกต่างของการทำงาน ทั้งเจ็ดขั้นตอนจะช่วยให้องค์กรของคุณให้เปลี่ยนคำเรียบร้อยแล้วมันไม่ง่าย แต่มันก็จะคุ้ม