Purposes of Performance EvaluationP

Purposes of Performance Evaluation
Performance evaluation serves a number of purposes. One is to help management make general human resource decisions about promotions, transfers, and terminations. Evaluations also identify training and development needs. They pinpoint employee skills and competencies for which remedial programs can be developed. Finally, they provide feedback to employees on how the organization views their performance and are often the basis for reward allocations, including merit pay increases.
Because our interest is in organizational behavior, here we emphasize performance evaluation as a mechanism for providing feedback and determining reward allocations.
What Do We Evaluate? The criteria management chooses to evaluate will have a major influence on what employees do. The three most popular sets of criteria are individual task outcomes, behaviors, and traits.
Individual Task Outcomes If ends count rather then means, management should evaluate an employee’s task on outcomes such as quantity produced, scrap generated, and cost per unit of production for a plant manager or on overall sales volume in the territory, dollar increase in sales, and number of new accounts established for a salesperson.
Behaviors It is difficult to attribute specific outcomes to the actions of employees in advisory or support positions or employees whose work assignments are part of a group effort. We may readily evaluate the group’s performance, but if it is hand to identify the contribution of each group member, management will often evaluate the employee’s behavior. A plant manager might be evaluated on promptness in submitting monthly reports or leadership style, and a salesperson on average number of contact calls made per day or sick days used per year.
Measured behaviors needn’t be limited to those directly related to individual productivity. As we pointed out in discussing organizational citizenship behavior (see Chapters 1 and 3), helping others, making suggestions for improvements, and volunteering for extra duties make work groups and organizations more effective and often are incorporated into evaluations of employee performance.
Traits The weakest criteria, because they’re furthest removed form actual job performance, are individual traits. Having a good attitude, showing confidence, being dependable, looking busy, or possessing a wealth of experience may or may not be highly correlated with positive task outcomes, but it’s naïve to ignore the reality that organizations still use such traits to assess job performance.
Who Should Do the Evaluating?
Who should evaluate an employee’s performance? By tradition, the task has fallen to managers because they are held responsible for their employees’ performance. But others may do the job better.
With many of today’s organizations using self-managed teams, telecommuting, and other organizing devices that distance form employees, the immediate superior may not be the most reliable judge of an employee’s
545
performance. Peers and even subordinates are being asked to take part in the process, and employees are participating in their own evaluations. One survey found about half of executives and 53 percent of employees now have input into their performance evaluations. As you might expect, self-evaluations often suffer form overinflated assessment and self-serving bias, and they seldom agree with superiors’ ratings. They are probably better suited to developmental than evaluative purposes and should be combined with other sources of information to reduce rating errors.
In most situations, it is highly advisable to use multiple sources of ratings. Any individual performance rating may say as much about the rater as about the person being evaluated. By averaging across raters, we can obtain a more reliable, unbiased, and accurate performance evaluation
Another popular approach to performance evaluation is 360-degree evaluations. These provide performance feedback from the employee’s full circle of daily contacts, from mailroom workers to customers to bosses to peers (see Exhibit 17-2). The number of appraisals can be as few as 3 or 4 or as many as 25; most organizations collect 5 to 10 per employee.
What’s the appeal of the 360-degree appraisal? By relying on feedback from co-workers, customers, and subordinates, organizations are hoping to give everyone a sense of participation in the review process and gain more accurate
Evidence on the effectiveness of the 360-degree evaluation is mixed. It pro-vides employees with a wider perspective on their performance, but many organizations don’t spend the time to train evaluators in giving constructive criticism. Some 360-degree evaluations allow employees to choose the peers and subordinates who evaluate them, which can artificially inflate feedback. It’s also difficult to reconcile disagreements between rater groups. There is clear evidence that

546
peers tend to give much more lenient ratings than supervisors or subordinates, and peers also tend to make more errors in appraising performance.
Methods of Performance Evaluation
We’ve discussed what we evaluate and who should do the evaluating. New we ask: How do we evaluate an employee’s performance? What are the specific techniques for evaluation?
Written Essays Probably the simplest method is to write a narrative describing an employee’s strengths, weaknesses, past performance, potential, and suggestions for improvement. The written essay requires no complex forms or extensive training to complete. But, with this method, a useful appraisal may be determined as much by the evaluator’s writing skill as by the employee’s actual level of performance. It’s also difficult to compare essays for different employees (or for the same employees written by different managers) because there is no standardized scoring key.
Critical Incidents Critical incidents focus the evaluator’s attention on the difference between executing a job effectively and executing it ineffectively. The appraiser describes what the employee did that was especially effective or ineffective in a situation, citing only specific behaviors. A list of such critical incidents provides a rich set of examples to show the employee desirable behaviors and those that call for improvement.
Graphic Rating Scales One of the oldest and most popular methods of evaluation is graphic rating scales. The evaluator goes through a set of



547
performance factors-such as quantity and quality of work, depth of knowledge, cooperation attendance, and initiative-and rates each on incremental scales. The scales may specify, say, five points, so job knowledge might be rated 1 (“is poorly informed about work duties”) to 5 (“has complete mastery of all phases of the job”). Although they don’t provide the depth of information that essays or critical incidents do, graphic rating scales are less time consuming to develop and administer and allow for quantitative analysis and comparison.
Behaviorally Anchored Rating Scales Behaviorally anchored rating scales (BARS) combine major elements from the critical incident and graphic rating scale approaches. The appraiser rates employees on items along a continuum, but the items are examples of actual behavior on the job rather than general descriptions or traits. To develop the BARS, participants first contribute specific illustrations of effective and ineffective behavior, which are translated into a set of performance dimensions with varying levels of quality.
Forced Comparisons Forced Comparisons evaluate one individual’s performance against the performance of another or others. It is a relative rather than an absolute measuring device. The tow most popular comparisons are group order ranking and individual ranking
Group order ranking requires the evaluator to place employees into a particular classification, such as top one-fifth or second one-fifth. If a rater has 20 employees, only 4 can be in the top fifth and, of course, 4 must also be relegated to the bottom fifth. This method is often used in recommending students to graduate schools.
The Individual ranking approach rank-orders employees from best to worst. If the manager is required to appraise 30 employees, the difference between the 1st and 2nd employee is assumed to be the same as that between the 21st and 22nd. Some employees may be closely grouped, but no ties are permitted. The result is a clear ordering form the highest performer to the lowest.
One parallel to forced ranking is forced distribution of college grades. Why would universities do this? As shown in Exhibit 17-3, average GPAs have gotten much higher over time. Although it is not exactly clear why this increase has occurred over time, many attribute the rise in high letter grades to the popularity of student evaluations as a means of assessing professor performance. Generous grades might produce higher student evaluations. It’s also the case that giving higher grades can help students become more competitive candidates for graduate school and jobs.
In response to grade inflation, some colleges have instituted forced grade distributions, whereby professors must give a cert in percentage of A’s, B’s, and G’s. This is exactly what Princeton recently did; each department can now give A’s to no more then 35 percent of its students.
Suggestions for Improving Performance Evaluations
8 Show how managers can improve performance evaluations
The performance evaluation process is a potential minefield. Evaluators can unconsciously inflate evaluations (positive leniency), understate performance (negative leniency), or allow the assessment of one characteristic to unduly influence the assessment of others (the halo error). Some appraisers bias their evaluations by unconsciously favoring p

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วัตถุประสงค์ของการประเมินประสิทธิภาพประเมินประสิทธิภาพบริการจำนวนวัตถุประสงค์ หนึ่งจะช่วยให้การจัดการทรัพยากรบุคคลทั่วไปตัดสินใจเกี่ยวกับการส่งเสริมการขาย โอนย้าย และการเลิกจ้าง ประเมินระบุความต้องการพัฒนาและฝึกอบรม พวกเขาระบุทักษะของพนักงานและความสามารถที่สามารถพัฒนาโปรแกรมที่ทำ ในที่สุด พวกเขาแสดงความคิดเห็นกับพนักงานในองค์กรมุมมองประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขาวิธี และเป็นพื้นฐานสำหรับการปันส่วนรางวัล รวมทั้งการเพิ่มค่าจ้างตามผลงานมักจะ เนื่องจากเราสนใจในพฤติกรรมองค์กร ที่นี่เราเน้นประสิทธิภาพการประเมินผลเป็นกลไกสำหรับการให้ผลป้อนกลับ และการกำหนดรางวัลปันส่วนเราประเมินอะไร เกณฑ์การเลือกจัดการประเมินจะมีอิทธิพลสำคัญในการทำงานของพนักงาน สามชุดที่นิยมมากที่สุดของเงื่อนไขมีผลงาน พฤติกรรม และลักษณะแต่ละงานผลถ้าสิ้นสุดลงนับแต่ นั้นหมาย ถึง การจัดการควรประเมินงานของพนักงานผลลัพธ์เช่นปริมาณผลิต ของเสียสร้าง และต้นทุนต่อหน่วยของผู้จัดการโรงงานผลิต หรือปริมาณขายทั้งหมดในอาณาเขต เพิ่มดอลลาร์ในการขาย และหมายเลขบัญชีใหม่ที่ก่อตั้งขึ้นสำหรับพนักงานขาย ลักษณะการทำงานจึงยากที่จะแสดงเฉพาะผลการดำเนินการของพนักงานในตำแหน่งที่ปรึกษาหรือฝ่ายสนับสนุนหรือกำหนดงานที่เป็นส่วนหนึ่งของความพยายามของกลุ่มพนักงาน เราอาจพร้อมประเมินประสิทธิภาพของกลุ่ม แต่ถ้าเป็นมือระบุสัดส่วนของสมาชิกแต่ละกลุ่ม จัดการมักจะประเมินพฤติกรรมของพนักงาน ผู้จัดการโรงงานอาจมีประเมินใน promptness ในการส่งรายงานประจำเดือน หรือภาวะผู้นำแบบ และพนักงานขายโดยเฉลี่ยจำนวนการโทรติดต่อที่ทำต่อวันหรือวันลาป่วยที่ใช้ต่อปี วัดพฤติกรรมไม่จำเป็นต้องถูกจำกัดไปยังผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับผลผลิตแต่ละ ตามที่เราชี้ให้เห็นการพูดถึงเรื่องพฤติกรรม (ดูบทที่ 1 และ 3), ช่วยเหลือผู้อื่น ทำข้อเสนอแนะสำหรับการปรับปรุง และอาสาสมัครสำหรับหนักทำให้กลุ่มทำงานและองค์กรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น และมักจะรวมอยู่ในการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานลักษณะเงื่อนไขกำจัดจุด เพราะพวกเขากำลัง furthest เอาแบบฟอร์มปฏิบัติงานจริง มีลักษณะแต่ละ มีทัศนคติที่ดี แสดงความเชื่อมั่น การเชื่อถือได้ มองว่าง มีประสบการณ์มากมายอาจ หรืออาจ correlated สินค้าจะสูงกับผลงานบวกไม่ แต่ไม่มีขำน่าจะละเว้นความจริงที่ว่า องค์กรยังคงใช้ลักษณะดังกล่าวเพื่อประเมินการปฏิบัติงานที่ควรทำการประเมินอย่างไรที่ควรประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานหรือไม่ โดยประเพณี งานได้ลดลงผู้จัดการเนื่องจากพวกเขาจะชอบการปฏิบัติงานของพนักงาน แต่คนอื่นอาจทำงานได้ดี With many of today’s organizations using self-managed teams, telecommuting, and other organizing devices that distance form employees, the immediate superior may not be the most reliable judge of an employee’s 545performance. Peers and even subordinates are being asked to take part in the process, and employees are participating in their own evaluations. One survey found about half of executives and 53 percent of employees now have input into their performance evaluations. As you might expect, self-evaluations often suffer form overinflated assessment and self-serving bias, and they seldom agree with superiors’ ratings. They are probably better suited to developmental than evaluative purposes and should be combined with other sources of information to reduce rating errors. In most situations, it is highly advisable to use multiple sources of ratings. Any individual performance rating may say as much about the rater as about the person being evaluated. By averaging across raters, we can obtain a more reliable, unbiased, and accurate performance evaluationAnother popular approach to performance evaluation is 360-degree evaluations. These provide performance feedback from the employee’s full circle of daily contacts, from mailroom workers to customers to bosses to peers (see Exhibit 17-2). The number of appraisals can be as few as 3 or 4 or as many as 25; most organizations collect 5 to 10 per employee.What’s the appeal of the 360-degree appraisal? By relying on feedback from co-workers, customers, and subordinates, organizations are hoping to give everyone a sense of participation in the review process and gain more accurate Evidence on the effectiveness of the 360-degree evaluation is mixed. It pro-vides employees with a wider perspective on their performance, but many organizations don’t spend the time to train evaluators in giving constructive criticism. Some 360-degree evaluations allow employees to choose the peers and subordinates who evaluate them, which can artificially inflate feedback. It’s also difficult to reconcile disagreements between rater groups. There is clear evidence that 546 peers tend to give much more lenient ratings than supervisors or subordinates, and peers also tend to make more errors in appraising performance.Methods of Performance EvaluationWe’ve discussed what we evaluate and who should do the evaluating. New we ask: How do we evaluate an employee’s performance? What are the specific techniques for evaluation?Written Essays Probably the simplest method is to write a narrative describing an employee’s strengths, weaknesses, past performance, potential, and suggestions for improvement. The written essay requires no complex forms or extensive training to complete. But, with this method, a useful appraisal may be determined as much by the evaluator’s writing skill as by the employee’s actual level of performance. It’s also difficult to compare essays for different employees (or for the same employees written by different managers) because there is no standardized scoring key.Critical Incidents Critical incidents focus the evaluator’s attention on the difference between executing a job effectively and executing it ineffectively. The appraiser describes what the employee did that was especially effective or ineffective in a situation, citing only specific behaviors. A list of such critical incidents provides a rich set of examples to show the employee desirable behaviors and those that call for improvement.Graphic Rating Scales One of the oldest and most popular methods of evaluation is graphic rating scales. The evaluator goes through a set of 547performance factors-such as quantity and quality of work, depth of knowledge, cooperation attendance, and initiative-and rates each on incremental scales. The scales may specify, say, five points, so job knowledge might be rated 1 (“is poorly informed about work duties”) to 5 (“has complete mastery of all phases of the job”). Although they don’t provide the depth of information that essays or critical incidents do, graphic rating scales are less time consuming to develop and administer and allow for quantitative analysis and comparison.Behaviorally Anchored Rating Scales Behaviorally anchored rating scales (BARS) combine major elements from the critical incident and graphic rating scale approaches. The appraiser rates employees on items along a continuum, but the items are examples of actual behavior on the job rather than general descriptions or traits. To develop the BARS, participants first contribute specific illustrations of effective and ineffective behavior, which are translated into a set of performance dimensions with varying levels of quality.Forced Comparisons Forced Comparisons evaluate one individual’s performance against the performance of another or others. It is a relative rather than an absolute measuring device. The tow most popular comparisons are group order ranking and individual ranking Group order ranking requires the evaluator to place employees into a particular classification, such as top one-fifth or second one-fifth. If a rater has 20 employees, only 4 can be in the top fifth and, of course, 4 must also be relegated to the bottom fifth. This method is often used in recommending students to graduate schools. The Individual ranking approach rank-orders employees from best to worst. If the manager is required to appraise 30 employees, the difference between the 1st and 2nd employee is assumed to be the same as that between the 21st and 22nd. Some employees may be closely grouped, but no ties are permitted. The result is a clear ordering form the highest performer to the lowest.One parallel to forced ranking is forced distribution of college grades. Why would universities do this? As shown in Exhibit 17-3, average GPAs have gotten much higher over time. Although it is not exactly clear why this increase has occurred over time, many attribute the rise in high letter grades to the popularity of student evaluations as a means of assessing professor performance. Generous grades might produce higher student evaluations. It’s also the case that giving higher grades can help students become more competitive candidates for graduate school and jobs.In response to grade inflation, some colleges have instituted forced grade distributions, whereby professors must give a cert in percentage of A’s, B’s, and G’s. This is exactly what Princeton recently did; each department can now give A’s to no more then 35 percent of its students. Suggestions for Improving Performance Evaluations8 Show how managers can improve performance evaluations The performance evaluation process is a potential minefield. Evaluators can unconsciously inflate evaluations (positive leniency), understate performance (negative leniency), or allow the assessment of one characteristic to unduly influence the assessment of others (the halo error). Some appraisers bias their evaluations by unconsciously favoring p

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

วัตถุประสงค์ของการประเมินผลการดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติหน้าที่จำนวนของวัตถุประสงค์ หนึ่งคือการช่วยให้การจัดการทั่วไปทำให้การตัดสินใจเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์โปรโมชั่นการถ่ายโอนและการยุติ การประเมินผลยังระบุความต้องการฝึกอบรมและพัฒนา พวกเขาระบุทักษะและความสามารถของพนักงานที่โปรแกรมแก้ไขสามารถที่จะพัฒนา ในที่สุดพวกเขาให้ข้อเสนอแนะให้กับพนักงานในวิธีการที่องค์กรมองผลการดำเนินงานของพวกเขาและมักจะเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดสรรเงินรางวัลรวมทั้งการเพิ่มขึ้นของการจ่ายเงินบุญ.
เพราะความสนใจของเราอยู่ในพฤติกรรมองค์กรที่นี่เราเน้นการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นกลไกในการให้ข้อเสนอแนะและการกำหนดผลตอบแทน การจัดสรร.
สิ่งที่เราประเมิน? ซึ่งผู้บริหารของเกณฑ์ที่เลือกที่จะประเมินจะมีอิทธิพลสำคัญในสิ่งที่พนักงานทำ ทั้งสามชุดที่นิยมมากที่สุดของเกณฑ์ที่มีผลงานของแต่ละบุคคลพฤติกรรมและลักษณะ.
บุคคลผลงานถ้าปลายนับมากกว่านั้นหมายถึงการจัดการควรประเมินงานของพนักงานต่อผลลัพธ์เช่นปริมาณการผลิตเศษสร้างขึ้นและค่าใช้จ่ายต่อหน่วยของการผลิต ผู้จัดการโรงงานหรืออยู่กับปริมาณยอดขายโดยรวมในดินแดนเพิ่มขึ้นดอลลาร์ในการขายและจำนวนบัญชีที่จัดตั้งขึ้นใหม่สำหรับพนักงานขาย.
พฤติกรรมมันเป็นเรื่องยากที่จะเชื่อผลเฉพาะกับการกระทำของพนักงานในตำแหน่งที่ปรึกษาหรือการสนับสนุนหรือพนักงานที่มีการมอบหมายงาน เป็นส่วนหนึ่งของความพยายามของกลุ่ม เราพร้อมที่อาจประเมินผลการทำงานของกลุ่ม แต่ถ้ามันเป็นมือเพื่อระบุการมีส่วนร่วมของสมาชิกในแต่ละกลุ่มผู้บริหารมักจะประเมินพฤติกรรมของพนักงาน ผู้จัดการโรงงานอาจจะมีการประเมินความรวดเร็วในการส่งรายงานรายเดือนหรือลักษณะการเป็นผู้นำและพนักงานขายกับจำนวนเฉลี่ยของการโทรติดต่อทำต่อวันหรือวันลาป่วยที่ใช้ต่อปี.
พฤติกรรมการวัดไม่จำเป็นต้องถูก จำกัด ให้กับผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิตของแต่ละบุคคล ในฐานะที่เราชี้ให้เห็นในการอภิปรายเรื่องพฤติกรรมการเป็นสมาชิกขององค์กร (ดูบทที่ 1 และ 3) การช่วยเหลือผู้อื่นทำให้ข้อเสนอแนะสำหรับการปรับปรุงและอาสาสมัครเพื่อทำหน้าที่พิเศษให้กลุ่มงานและองค์กรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นและมักจะรวมอยู่ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน.
ลักษณะที่อ่อนแอที่สุด เกณฑ์เพราะพวกเขากำลังถูกลบออกไกลรูปแบบการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริงเป็นลักษณะของแต่ละบุคคล มีทัศนคติที่ดีแสดงให้เห็นถึงความเชื่อมั่นเป็นที่พึ่งมองไม่ว่างหรือมีความมั่งคั่งของประสบการณ์อาจจะหรืออาจจะไม่ได้มีความสัมพันธ์อย่างมากกับผลงานในเชิงบวก แต่ก็ไร้เดียงสาที่จะไม่สนใจความเป็นจริงว่าองค์กรยังคงใช้ลักษณะดังกล่าวเพื่อประเมินผลการปฏิบัติงาน
ที่ควรทำการประเมิน?
ใครควรประเมินผลการทำงานของพนักงานอยู่แล้ว? ตามธรรมเนียมงานได้ลดลงให้กับผู้จัดการเพราะพวกเขาจะรับผิดชอบต่อผลการปฏิบัติงานของพนักงาน แต่คนอื่นอาจจะทำงานที่ดีขึ้น.
กับหลายองค์กรในปัจจุบันโดยใช้ทีมงานจัดการด้วยตนเอง, การสื่อสารโทรคมนาคมและอุปกรณ์อื่น ๆ ที่จัดพนักงานรูปแบบทางไกลดีกว่าทันทีไม่อาจจะเป็นผู้พิพากษาที่น่าเชื่อถือที่สุดของพนักงาน
545
ผลการดำเนินงาน เพื่อนร่วมงานและแม้แต่ผู้ใต้บังคับบัญชาจะถูกขอให้มีส่วนร่วมในกระบวนการและพนักงานมีส่วนร่วมในการประเมินผลของตัวเอง การสำรวจพบว่าประมาณครึ่งหนึ่งของผู้บริหารและร้อยละ 53 ของพนักงานขณะนี้มีการเข้าสู่การประเมินผลการทำงานของพวกเขา ในขณะที่คุณอาจคาดหวังการประเมินตนเองมักจะประสบการประเมินรูปแบบ overinflated อคติและให้บริการด้วยตนเองและพวกเขาแทบจะไม่เห็นด้วยกับการให้คะแนนของผู้บังคับบัญชา ' พวกเขาอาจจะดีเหมาะกับการพัฒนากว่าวัตถุประสงค์ในการประเมินและควรจะรวมกับแหล่งข้อมูลอื่น ๆ เพื่อลดข้อผิดพลาดให้คะแนน.
ในสถานการณ์ส่วนใหญ่ก็จะแนะนำให้ใช้หลายแหล่งที่มาของการจัดอันดับ คะแนนผลการดำเนินงานใด ๆ ของแต่ละคนอาจจะพูดมากเกี่ยวกับการประเมินตามที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถูกประเมิน โดยเฉลี่ยทั่วประเมินเราสามารถได้รับการเชื่อถือได้มากขึ้นที่เป็นกลางและการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ถูกต้องอีกวิธีที่นิยมในการประเมินผลการปฏิบัติคือการประเมิน 360 องศา
เหล่านี้ให้ข้อเสนอแนะจากผลการดำเนินงานเต็มวงของพนักงานในชีวิตประจำวันของการติดต่อจากคนงาน mailroom ให้กับลูกค้าในการบังคับบัญชากับเพื่อน (ดูแสดง 17-2) จำนวนการประเมินอาจจะเป็นเพียง 3 หรือ 4 หรือมากเท่าที่ 25; องค์กรส่วนใหญ่ในการเก็บรวบรวม 5-10 ต่อพนักงาน.
อะไรอุทธรณ์ของการประเมินแบบ 360 องศาหรือไม่ โดยอาศัยการตอบรับจากเพื่อนร่วมงานลูกค้าและผู้ใต้บังคับบัญชาขององค์กรมีหวังที่จะให้ทุกคนมีความรู้สึกของการมีส่วนร่วมในกระบวนการตรวจสอบและได้รับการที่ถูกต้องมากขึ้นหลักฐานเกี่ยวกับประสิทธิผลของการประเมินผลแบบ 360 องศามีการผสม
มันพนักงานโปร Vides ที่มีมุมมองที่กว้างขึ้นต่อประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา แต่หลายองค์กรไม่ใช้เวลาในการฝึกอบรมการประเมินผลในการให้การวิจารณ์ที่สร้างสรรค์ บางการประเมิน 360 องศาช่วยให้พนักงานที่จะเลือกเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาที่ประเมินพวกเขาซึ่งเทียมสามารถขยายข้อเสนอแนะ นอกจากนี้ยังเป็นเรื่องยากที่จะกระทบความขัดแย้งระหว่างกลุ่มผู้ประเมิน มีหลักฐานที่ชัดเจนว่า546 คนรอบข้างมีแนวโน้มที่จะให้คะแนนที่ผ่อนปรนมากขึ้นกว่าผู้บังคับบัญชาหรือผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงานนอกจากนี้ยังมีแนวโน้มที่จะทำผิดพลาดมากขึ้นในการประเมินผลการปฏิบัติงาน. วิธีการประเมินผลการปฏิบัติเราได้พูดถึงสิ่งที่เราประเมินและผู้ที่ควรจะทำในการประเมิน ใหม่ที่เราถาม: เราประเมินผลการทำงานของพนักงานได้อย่างไร? สิ่งที่เป็นเทคนิคเฉพาะสำหรับการประเมินผลคืออะไรบทความเขียนน่าจะเป็นวิธีการที่ง่ายที่สุดคือการเขียนเล่าเรื่องอธิบายจุดแข็งของพนักงานจุดอ่อนประสิทธิภาพที่ผ่านมาที่มีศักยภาพและข้อเสนอแนะในการปรับปรุง เรียงความที่เขียนไม่จำเป็นต้องมีรูปแบบที่ซับซ้อนหรือการฝึกอบรมที่จะเสร็จสมบูรณ์ แต่ด้วยวิธีการนี้การประเมินที่มีประโยชน์อาจได้รับการพิจารณาเป็นอย่างมากโดยฝีมือการเขียนของผู้ประเมินเป็นระดับที่เกิดขึ้นจริงของพนักงานของประสิทธิภาพการทำงาน นอกจากนี้ยังเป็นเรื่องยากที่จะเปรียบเทียบการเขียนเรียงความสำหรับพนักงานที่แตกต่างกัน (หรือสำหรับพนักงานเดียวกันที่เขียนโดยผู้บริหารที่แตกต่างกัน) เพราะไม่มีกุญแจสำคัญในการให้คะแนนที่ได้มาตรฐาน. เหตุการณ์สำคัญเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นที่สำคัญเน้นความสนใจของผู้ประเมินที่เกี่ยวกับความแตกต่างระหว่างการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพและรันมันไม่ได้ผล ผู้ประเมินอธิบายถึงสิ่งที่พนักงานไม่ว่าโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่มีประสิทธิภาพหรือไม่ได้ผลในสถานการณ์อ้างพฤติกรรมเฉพาะ รายการของเหตุการณ์สำคัญดังกล่าวให้ชุดสมบูรณ์ของตัวอย่างที่จะแสดงพฤติกรรมที่พึงประสงค์ของพนักงานและผู้ที่เรียกร้องให้มีการปรับปรุง. เครื่องชั่งกราฟฟิคการจัดอันดับหนึ่งในวิธีการที่เก่าแก่ที่สุดและนิยมมากที่สุดของการประเมินผลเป็นเกล็ดคะแนนกราฟิก ประเมินไปผ่านชุดของ547 ประสิทธิภาพปัจจัยเช่นปริมาณและคุณภาพของการทำงานลึกของความรู้เข้าร่วมประชุมความร่วมมือและความคิดริเริ่มและแต่ละอัตราที่เพิ่มขึ้นบนตาชั่ง เครื่องชั่งน้ำหนักอาจระบุการพูด, ห้าจุดเพื่อให้ความรู้เกี่ยวกับงานที่อาจจะมีการจัดอันดับที่ 1 ("ไม่ดีจะได้รับแจ้งเกี่ยวกับหน้าที่การทำงาน") ถึง 5 ("มีการเรียนรู้ที่สมบูรณ์ของทุกขั้นตอนของงาน") แม้ว่าพวกเขาจะไม่ได้ให้ความลึกของข้อมูลที่เขียนเรียงความหรือเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นที่สำคัญทำ, เครื่องชั่งน้ำหนักคะแนนกราฟิกเสียเวลาน้อยลงในการพัฒนาและการบริหารจัดการและอนุญาตให้มีการวิเคราะห์เชิงปริมาณและการเปรียบเทียบ. Behaviorally ยึดการจัดอันดับเครื่องชั่งเครื่องชั่งทอดสมอ Behaviorally คะแนน (บาร์) รวมองค์ประกอบที่สำคัญ จากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นและวิธีการที่สำคัญมาตราส่วนกราฟิก พนักงานอัตราประเมินราคาในรายการพร้อมต่อเนื่อง แต่รายการที่เป็นตัวอย่างของพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงในการทำงานมากกว่ารายละเอียดทั่วไปหรือลักษณะ เพื่อพัฒนาบาร์ผู้เข้าร่วมมีส่วนร่วมในครั้งแรกภาพประกอบที่เฉพาะเจาะจงของพฤติกรรมที่มีประสิทธิภาพและได้ผลซึ่งมีการแปลเป็นชุดของขนาดประสิทธิภาพการทำงานกับระดับที่แตกต่างจากที่มีคุณภาพ. บังคับเปรียบเทียบบังคับเปรียบเทียบผลการดำเนินงานของแต่ละบุคคลในการประเมินอย่างใดอย่างหนึ่งกับผลการดำเนินงานของผู้อื่นหรือคนอื่น ๆ มันเป็นญาติมากกว่าอุปกรณ์วัดที่แน่นอน พ่วงเปรียบเทียบความนิยมมากที่สุดเป็นกลุ่มการจัดอันดับการสั่งซื้อและการจัดอันดับของแต่ละบุคคลการจัดอันดับเพื่อกลุ่มต้องประเมินพนักงานที่จะวางลงไปในการจัดหมวดหมู่เฉพาะเช่นด้านบนหนึ่งในห้าหรือครั้งที่สองหนึ่งในห้า หากมีผู้ประเมิน 20 คนเพียง 4 สามารถในห้าด้านบนและของหลักสูตร 4 ยังต้องถูกลดชั้นไปด้านล่างที่ห้า วิธีนี้มักจะใช้ในการแนะนำให้นักเรียนที่จะจบการศึกษาโรงเรียน. วิธีการจัดอันดับบุคคลอันดับที่สั่งซื้อจากพนักงานที่ดีที่สุดเพื่อที่เลวร้ายที่สุด ถ้าผู้จัดการจะต้องประเมิน 30 คน, ความแตกต่างระหว่างที่ 1 และที่ 2 ของพนักงานจะถือว่าเป็นเช่นเดียวกับที่ระหว่าง 21 และ 22 พนักงานบางคนอาจได้รับการจัดกลุ่มอย่างใกล้ชิด แต่ไม่มีความสัมพันธ์ที่จะได้รับอนุญาต ผลที่ได้คือสั่งที่ชัดเจนในรูปแบบนักแสดงที่สูงสุดไปต่ำสุด. หนึ่งขนานไปกับการจัดอันดับบังคับถูกบังคับให้การกระจายของเกรดวิทยาลัย ทำไมมหาวิทยาลัยจะทำเช่นนี้? ดังแสดงใน Exhibit 17-3, ผลการเรียนเฉลี่ยมีอากาศมากขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป ถึงแม้ว่ามันจะไม่ชัดเจนว่าทำไมการเพิ่มขึ้นนี้เกิดขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปหลายแอตทริบิวต์การเพิ่มขึ้นในระดับสูงให้กับตัวอักษรที่นิยมของการประเมินผลนักเรียนเป็นวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานอาจารย์ เกรดใจกว้างอาจผลิตการประเมินผลที่สูงขึ้นของนักเรียน นอกจากนี้ยังมีกรณีที่ว่าให้เกรดที่สูงขึ้นสามารถช่วยให้นักเรียนกลายเป็นผู้สมัครในการแข่งขันมากขึ้นสำหรับการศึกษาโรงเรียนและงาน. ในการตอบสนองต่ออัตราเงินเฟ้อเกรดบางวิทยาลัยได้ทำการบังคับกระจายเกรดโดยอาจารย์จะต้องให้ใบรับรองในอัตราร้อยละของของ B และจี . ตรงนี้เป็นสิ่งที่พรินซ์ตันเมื่อเร็ว ๆ นี้ได้; แต่ละแผนกในขณะนี้สามารถให้ให้ไม่มีอะไรมากไปแล้วร้อยละ 35 ของนักเรียน. ข้อเสนอแนะสำหรับการปรับปรุงการประเมินผลการปฏิบัติงาน8 แสดงว่าผู้บริหารสามารถปรับปรุงการประเมินผลการปฏิบัติงานขั้นตอนการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นเขตที่วางทุ่นระเบิดที่อาจเกิดขึ้น ประเมินโดยไม่รู้ตัวสามารถขยายการประเมินผล (ผ่อนผันบวก) ผลการดำเนินงานความจริง (ผ่อนผันลบ) หรืออนุญาตให้มีการประเมินลักษณะอย่างใดอย่างหนึ่งที่มีอิทธิพลต่อการประเมินเกินควรของผู้อื่น (ข้อผิดพลาดรัศมี) ประเมินราคาบางลำเอียงการประเมินผลของพวกเขาโดยไม่รู้ตัวพีนิยม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

วัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงานการประเมินผลการปฏิบัติงานบริการ
จำนวนของวัตถุประสงค์ หนึ่งจะช่วยให้ทรัพยากรมนุษย์การจัดการทั่วไป การตัดสินใจเกี่ยวกับ โปรโมชั่น การโอน และ terminations . การประเมินยังระบุ การฝึกอบรมและการพัฒนาความต้องการ พวกเขาระบุทักษะของพนักงานและโปรแกรมเสริมสมรรถนะ ซึ่งสามารถพัฒนาได้ ในที่สุดพวกเขาให้ข้อเสนอแนะเพื่อให้พนักงานในองค์กรมุมมองการแสดงของพวกเขาและมักจะมีพื้นฐานสำหรับการจ่ายเงินรางวัล รวมทั้งเพิ่มบุญ .
เพราะความสนใจของเราคือพฤติกรรมในองค์การ ที่นี่เราเน้นการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นกลไกในการให้ข้อเสนอแนะและการจัดสรรรางวัล
แล้วเราจะประเมิน ?เกณฑ์การจัดการเลือกเพื่อประเมิน จะมีอิทธิพลสำคัญในสิ่งที่พนักงานทำ 3 ชุดของเกณฑ์ที่นิยมมากที่สุดของงานบุคคล พฤติกรรมและคุณลักษณะ .
งานแต่ละผล ถ้าจะนับแล้วค่อนข้างหมายถึงการจัดการควรประเมินผลงานของพนักงาน เช่น ปริมาณผลผลิตเศษที่เกิดขึ้นและต้นทุนต่อหน่วยของการผลิตสำหรับโรงงานหรือปริมาณการขายโดยรวมในประเทศเพิ่มขึ้นในการขายและจำนวนของบัญชีที่สร้างใหม่สำหรับพนักงานขาย
พฤติกรรมมันเป็นเรื่องยากที่จะคุณลักษณะผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงกับการกระทำของพนักงานในตำแหน่งที่ปรึกษา หรือสนับสนุน หรือพนักงานที่มีตำแหน่งงานเป็นส่วนหนึ่งของความพยายามของกลุ่ม .เราอาจจะสามารถประเมินประสิทธิภาพของกลุ่ม แต่ถ้าเป็นมือระบุผลงานของสมาชิกในกลุ่มแต่ละ การจัดการมักจะประเมินพฤติกรรมของพนักงาน ผู้จัดการโรงงานจะถูกประเมินในความพร้อมในการส่งรายงานรายเดือนหรือแบบภาวะผู้นำ และพนักงานขาย จำนวนเฉลี่ยของการติดต่อโทรต่อวันหรือวันป่วย ใช้ ต่อ ปี