Some researchers emphasize the impo

Some researchers emphasize the importance of the internal audit part of the strategic- management process by comparing it to the external audit. Robert Grant concluded that the internal audit is more important, saying:
In a world where customer preferences are volatile, the identity of customers is changing, and the technologies for serving customer requirements are continually evolving, an externally focused orientation does not provide a secure foundation for formulating long-term strategy. When the external environment is in a state of flux, the firm’s own resources and capabilities may be a much more stable basis on which to define its identity. Hence, a definition of a business in terms of what it is capable of doing may offer a more durable basis for strategy than a definition based upon the needs which the business seeks to satisfy.
The Resource-Based View (RBV) approach to competitive advantage contends that internal resources are more important for a firm than external factors in achieving and sustaining competitive advantage. In contrast to the I/O theory presented in the previous chapter, proponents of the RBV view contend that organizational performance will primarily be determined by internal resources that can be grouped into three all-encompassing categories: physical resources, human resources, and organizational resources.5 Physical resources include all plant and equipment, location, technology, raw materials, machines; human resources include all employees, training, experience, intelligence, knowledge, skills, abilities; and organizational resources include firm structure, planning processes, information systems, patents, trademarks, copyrights, databases, and so on. RBV theory asserts that resources are actually what helps a firm exploit opportunities and neutralize threats.
The basic premise of the RBV is that the mix, type, amount, and nature of a firm’s internal resources should be considered first and foremost in devising strategies that can lead to sustainable competitive advantage. Managing strategically according to the RBV involves developing and exploiting a firm’s unique resources and capabilities, and continually maintaining and strengthening those resources. The theory asserts that it is advantageous for a firm to pursue a strategy that is not currently being implemented by any competing firm. When other firms are unable to duplicate a particular strategy, then the focal firm has a sustainable competitive advantage, according to RBV theorists.
For a resource to be valuable, it must be either (1) rare, (2) hard to imitate, or (3) not easily substitutable. Often called empirical indicators, these three characteristics of resources enable a firm to implement strategies that improve its efficiency and effective- ness and lead to a sustainable competitive advantage. The more a resource(s) is rare, non- imitable, and nonsubstitutable, the stronger a firm’s competitive advantage will be and the longer it will last.
Rare resources are resources that other competing firms do not possess. If many firms have the same resource, then those firms will likely implement similar strategies, thus giving no one firm a sustainable competitive advantage. This is not to say that resources that are common are not valuable; they do indeed aid the firm in its chance for economic prosperity. However, to sustain a competitive advantage, it is more advantageous if the resource(s) is also rare.
It is also important that these same resources be difficult to imitate. If firms cannot easily gain the resources, say RBV theorists, then those resources will lead to a competitive advantage more so than resources easily imitable. Even if a firm employs resources that are rare, a sustainable competitive advantage may be achieved only if other firms can- not easily obtain these resources.
The third empirical indicator that can make resources a source of competitive advantage is substitutability. Borrowing from Porter’s Five-Forces Model, to the degree that there are no viable substitutes, a firm will be able to sustain its competitive advantage. However, even if a competing firm cannot perfectly imitate a firm’s resource, it can still obtain a sustainable competitive advantage of its own by obtaining resource substitutes.
The RBV has continued to grow in popularity and continues to seek a better under- standing of the relationship between resources and sustained competitive advantage in strategic management. However, as alluded to in Chapter 3, one cannot say with any degree of certainty that either external or internal factors will always or even consistently be more important in seeking competitive advantage. Understanding both external and internal factors, and more importantly, understanding the relationships among them, will be the key to effective strategy formulation (discussed in Chapter 6). Because both external and internal factors continually change, strategists seek to identify and take advantage of positive changes and buffer against negative changes in a continuing effort to gain and sustain a firm’s competitive advantage. This is the essence and challenge of strategic management, and oftentimes survival of the firm hinges on this work.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

นักวิจัยบางเน้นความสำคัญของส่วนตรวจสอบภายในของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยการเปรียบเทียบการตรวจสอบภายนอก เงินช่วยเหลือของโรเบิร์ตสรุปว่า จากการตรวจสอบภายในเป็นสำคัญ พูดว่า:ในโลกที่ลักษณะลูกค้าจะเปลี่ยนแปลงได้ เปลี่ยนรหัสประจำตัวลูกค้า และเทคโนโลยีสำหรับให้บริการลูกค้าต้องมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง การวางโฟกัสภายนอกไม่ให้ทางรากฐานสำหรับ formulating กลยุทธ์ระยะยาว เมื่อสภาพแวดล้อมภายนอกที่อยู่ในสถานะของไหล ทรัพยากรของบริษัทและความสามารถอาจจะเป็นพื้นฐานที่มั่นคงมากที่กำหนดเอกลักษณ์ ดังนั้น คำจำกัดความของธุรกิจในสิ่งที่มันเป็นความสามารถในการทำอาจมีพื้นฐานเพิ่มความทนทานสำหรับกลยุทธ์กว่าคำนิยามตามความต้องการที่ธุรกิจพยายามที่จะตอบสนองวิธีการดูที่ใช้ทรัพยากร (RBV) การได้เปรียบเชิงแข่งขัน contends ที่ ภายในทรัพยากรสำคัญสำหรับบริษัทมากกว่าปัจจัยภายนอกในการบรรลุเป้าหมาย และการประคับประคองการเปรียบ ตรงข้ามทฤษฎี I/O ในบทก่อนหน้านี้ proponents ดู RBV แข่งว่า การประสิทธิภาพองค์กรหลักจะถูกกำหนด โดยทรัพยากรภายในที่สามารถจัดกลุ่มเป็นประเภทท่านสาม: ทรัพยากรทางกายภาพ ทรัพยากรบุคคล และทรัพยากรทางกายภาพ resources.5 องค์กรรวมทุกโรงงานและอุปกรณ์ สถานที่ เทคโนโลยี วัตถุดิบ เครื่อง ทรัพยากรบุคคลรวมทั้งหมดพนักงาน ฝึกอบรม ประสบการณ์ ปัญญา ความรู้ ทักษะ ความ สามารถ และทรัพยากรที่องค์กรมีโครงสร้างบริษัท วางแผนกระบวนการ ระบบข้อมูล สิทธิบัตร เครื่องหมายการค้า ลิขสิทธิ์ ฐานข้อมูล และอื่น ๆ RBV ทฤษฎีจริงด้านทรัพยากรใช้จริงที่ช่วยให้บริษัทใช้โอกาส และภัยคุกคามในการแก้หลักฐานพื้นฐานของ RBV จะเป็นว่า ผสม ชนิด จำนวน และลักษณะของทรัพยากรภายในของบริษัทควรพิจารณาอันดับแรกในการทบทวนกลยุทธ์ที่สามารถนำไปสู่การได้เปรียบเชิงแข่งขันที่ยั่งยืน การจัดการกลยุทธ์ตาม RBV เกี่ยวข้องพัฒนา exploiting ทรัพยากรเฉพาะของบริษัทและความสามารถ และยังคงรักษา และเพิ่มทรัพยากรเหล่านั้น ทฤษฎียืนยันว่า มันเป็นประโยชน์สำหรับบริษัทเพื่อดำเนินกลยุทธ์ที่ไม่ได้อยู่ในขณะนี้กำลังดำเนินการ โดยบริษัทต่าง ๆ แข่งขันกัน เมื่อบริษัทอื่นไม่ซ้ำกลยุทธ์หนึ่ง ๆ แล้วบริษัทโฟกัสได้แบบยั่งยืนเปรียบ ตาม RBV theoristsสำหรับทรัพยากรให้เป็นประโยชน์ มันต้องเป็น (1) หายาก, (2) ยากที่จะเลียนแบบ หรือ (3) ไม่ได้ substitutable ลักษณะเหล่านี้สามของทรัพยากรมักจะเรียกว่าตัวชี้วัดผล เปิดบริษัทจะใช้กลยุทธ์ที่ปรับปรุงประสิทธิภาพความสบาย ๆ มีประสิทธิภาพ และนำไปสู่การได้เปรียบเชิงแข่งขันที่ยั่งยืน ยิ่งหากต้องการความเป็นหายาก ไม่- imitable และ nonsubstitutable ที่แข็งแกร่งของบริษัทเปรียบจะ และอีกต่อไปจะสุดท้ายทรัพยากรที่หายากคือ ทรัพยากรที่ไม่มีบริษัทอื่นแข่งขัน ถ้าในบริษัทมีทรัพยากรเดียวกัน แล้วบริษัทเหล่านั้นจะมีแนวโน้มใช้กลยุทธ์ที่คล้ายกัน ทำ ให้ไม่มีบริษัทได้เปรียบเชิงแข่งขันยั่งยืน นี้จะไม่พูดทรัพยากรทั่วไปไม่มีประโยชน์ นอกจากนี้พวกเขาแน่นอนช่วยบริษัทในการของโอกาสสำหรับความเจริญรุ่งเรืองทางเศรษฐกิจ อย่างไรก็ตาม การรักษาความ ได้ประโยชน์มากขึ้นถ้าหากต้องการความหายากก็ยังสำคัญว่า ทรัพยากรเหล่านี้เหมือนจะยากต่อการเลียนแบบ ถ้าบริษัทไม่ได้รับทรัพยากร พูด RBV theorists แล้วทรัพยากรที่จะนำไปสู่ความดังกว่าทรัพยากรง่าย imitable แม้ว่าบริษัทใช้ทรัพยากรที่หายาก อาจได้เปรียบอย่างยั่งยืนเมื่อบริษัทอื่น ๆ ไม่สามารถได้รับทรัพยากรเหล่านี้ตัวบ่งชี้รวมที่สามที่ทำให้ทรัพยากรเป็นแหล่งเปรียบเป็น substitutability กู้ยืมเงินจากกระเป๋าของกองกำลังห้ารุ่น ระดับที่มีการทดแทนไม่ได้ บริษัทจะสามารถรักษาความได้เปรียบเชิงแข่งขัน อย่างไรก็ตาม แม้ว่าบริษัทที่แข่งขันอย่างสมบูรณ์ไม่สามารถเลียนแบบทรัพยากรของบริษัท มันสามารถยังคงได้เปรียบอย่างยั่งยืนของทดแทนทรัพยากรของตนเองโดยได้รับRBV มีต่อการเติบโตในความนิยม และยังแสวงหาที่ดีกว่าภายใต้ยืนความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรและ sustained เปรียบในการจัดการเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม เป็น alluded ไปในบทที่ 3 หนึ่งไม่พูด ด้วยแน่นอนว่า ปัจจัยภายนอก หรือภายในเสมอ หรืออย่างต่อเนื่องแม้จะสำคัญมากในการหาประโยชน์จากการแข่งขันในระดับใด ๆ เข้าใจปัจจัยทั้งภายนอก และภายใน และที่สำคัญ เข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างกัน จะเป็นกุญแจสำคัญที่จะกำหนดกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ (กล่าวถึงในบทที่ 6) เนื่องจากปัจจัยทั้งภายนอก และภายในอย่างต่อเนื่องเปลี่ยนแปลง strategists ค้นหาเพื่อระบุ และใช้ประโยชน์จากแปลงบวกและบัฟเฟอร์ของการเปลี่ยนแปลงลบในความพยายามอย่างต่อเนื่องจะได้รับ และรักษาของบริษัทเปรียบ นี่คือสาระสำคัญและความท้าทายของการจัดการเชิงกลยุทธ์ และอาจเกิดการอยู่รอดของบริษัทแล้วแต่งานนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

นักวิจัยบางคนเน้นความสำคัญของการตรวจสอบภายในเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดการ strategic- โดยเปรียบเทียบกับการตรวจสอบภายนอก โรเบิร์ตแกรนท์ได้ข้อสรุปว่าการตรวจสอบภายในมีความสำคัญมากขึ้นว่า
ในโลกที่ความต้องการของลูกค้ามีความผันผวนเป็นตัวตนของลูกค้าที่มีการเปลี่ยนแปลงและเทคโนโลยีสำหรับการให้บริการความต้องการของลูกค้าที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง, การวางแนวทางที่มุ่งเน้นภายนอกไม่ให้รากฐานที่มีความปลอดภัย การกำหนดกลยุทธ์ระยะยาว เมื่อสภาพแวดล้อมภายนอกที่อยู่ในสภาพของเหลวทรัพยากรของ บริษัท และความสามารถของตัวเองอาจจะเป็นพื้นฐานที่มีเสถียรภาพมากขึ้นในการที่จะกำหนดลักษณะเฉพาะของตน ดังนั้นความหมายของธุรกิจในแง่ของสิ่งที่มันเป็นความสามารถในการทำอาจมีพื้นฐานความทนทานมากขึ้นสำหรับกลยุทธ์การกว่าความหมายขึ้นอยู่กับความต้องการทางธุรกิจที่พยายามที่จะตอบสนอง.
มุมมองของทรัพยากรที่ใช้ (RBV) แนวทางการเปรียบในการแข่งขัน เชื่อว่าทรัพยากรภายในที่มีความสำคัญมากขึ้นสำหรับ บริษัท กว่าปัจจัยภายนอกในการบรรลุและยั่งยืนเปรียบในการแข่งขัน ในทางตรงกันข้ามกับ I / O ทฤษฎีที่นำเสนอในบทก่อนหน้านี้ผู้เสนอมุมมอง RBV ยืนยันว่าประสิทธิภาพขององค์กรส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยทรัพยากรภายในที่สามารถแบ่งออกได้เป็นสามประเภทครอบคลุมทุกทรัพยากรทางกายภาพทรัพยากรมนุษย์และทรัพยากรขององค์กร 0.5 ทรัพยากรทางกายภาพรวมทุกอาคารและอุปกรณ์, สถานที่, เทคโนโลยี, วัตถุดิบ, เครื่อง; ทรัพยากรมนุษย์รวมถึงพนักงานทุกคนการฝึกอบรมประสบการณ์สติปัญญาความรู้ทักษะความสามารถ; และทรัพยากรขององค์กรรวมถึงโครงสร้าง บริษัท กระบวนการวางแผนระบบข้อมูลสิทธิบัตรเครื่องหมายการค้าลิขสิทธิ์ฐานข้อมูลและอื่น ๆ ทฤษฎี RBV อ้างว่าทรัพยากรที่มีจริงสิ่งที่จะช่วยให้ บริษัท ใช้ประโยชน์จากโอกาสและต่อต้านภัยคุกคาม.
ขั้นพื้นฐานของ RBV คือผสมชนิดปริมาณและลักษณะของทรัพยากรภายในของ บริษัท ควรจะได้รับการพิจารณาเป็นครั้งแรกและสำคัญที่สุดในการณ์กลยุทธ์ที่สามารถ นำไปสู่การเปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน การจัดการเชิงกลยุทธ์ตาม RBV เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่ไม่ซ้ำกันของ บริษัท และความสามารถอย่างต่อเนื่องและการรักษาและเสริมสร้างความเข้มแข็งทรัพยากรเหล่านั้น ทฤษฎีอ้างว่ามันเป็นประโยชน์สำหรับ บริษัท ที่จะไล่ตามกลยุทธ์ที่ไม่ได้ถูกนำมาใช้โดย บริษัท การแข่งขัน เมื่อ บริษัท อื่น ๆ ไม่สามารถที่จะทำซ้ำกลยุทธ์โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากนั้น บริษัท โฟกัสมีข้อได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนตามทฤษฎี RBV.
สำหรับทรัพยากรที่จะมีคุณค่ามันจะต้องเป็นอย่างใดอย่างหนึ่ง (1) หายาก (2) ยากที่จะเลียนแบบหรือ (3) ไม่ได้ทดแทนได้อย่างง่ายดาย มักจะเรียกว่าตัวชี้วัดเชิงประจักษ์ทั้งสามลักษณะของทรัพยากรที่ช่วยให้ บริษัท ที่จะใช้กลยุทธ์ที่ปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลและภาวะผู้นำเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน เพิ่มเติมทรัพยากร (s) เป็นของหายากที่ไม่ imitable และ nonsubstitutable ที่แข็งแกร่งของ บริษัท เปรียบในการแข่งขันจะถูกและอีกต่อไปมันจะมีอายุการใช้งาน.
ทรัพยากรที่หายากเป็นทรัพยากรที่ บริษัท คู่แข่งอื่น ๆ ไม่ได้มี ถ้าหลาย บริษัท มีทรัพยากรเดียวกันแล้ว บริษัท ที่มีแนวโน้มที่จะใช้กลยุทธ์ที่คล้ายกันจึงทำให้ไม่มี บริษัท แห่งหนึ่งได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน นี้ไม่ได้ที่จะบอกว่าทรัพยากรที่ใช้กันทั่วไปไม่ได้มีคุณค่า; พวกเขาไม่แน่นอนช่วย บริษัท ในโอกาสสำหรับความเจริญทางเศรษฐกิจ แต่จะรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันมันเป็นประโยชน์มากขึ้นถ้าทรัพยากร (s) นอกจากนี้ยังเป็นของหายาก.
ยังเป็นสิ่งสำคัญว่าทรัพยากรเหล่านี้เหมือนเป็นเรื่องยากที่จะเลียนแบบ หาก บริษัท ไม่สามารถได้รับทรัพยากรที่พูดทฤษฎี RBV แล้วทรัพยากรเหล่านั้นจะนำไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันมากขึ้นดังนั้นกว่าทรัพยากรได้อย่างง่ายดาย imitable แม้ว่า บริษัท มีพนักงานที่มีทรัพยากรที่หายากเปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนอาจจะทำได้เฉพาะในกรณีที่ บริษัท อื่น ๆ can- ไม่สามารถได้รับทรัพยากรเหล่านี้.
ตัวบ่งชี้เชิงประจักษ์ที่สามที่สามารถทำให้ทรัพยากรแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันคือทดแทน การกู้ยืมเงินจากพอร์เตอร์ห้ากองกำลังรุ่นในระดับที่ไม่มีสารทดแทนที่มีศักยภาพ บริษัท จะสามารถรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน อย่างไรก็ตามแม้ว่า บริษัท ไม่สามารถแข่งขันได้อย่างสมบูรณ์แบบเลียนแบบทรัพยากรของ บริษัท ก็ยังสามารถได้รับประโยชน์จากการแข่งขันที่ยั่งยืนของตัวเองโดยได้รับทรัพยากร
RBV ยังคงเติบโตในความนิยมและยังคงที่จะแสวงหาความเข้าใจที่ดีขึ้นของความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรและยั่งยืนเปรียบในการแข่งขันในการจัดการเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตามในขณะที่พาดพิงถึงในบทที่ 3 หนึ่งไม่สามารถพูดได้ว่ามีระดับของความเชื่อมั่นใด ๆ ที่ทั้งปัจจัยภายนอกหรือภายในมักจะหรือแม้กระทั่งเป็นความสำคัญมากขึ้นอย่างต่อเนื่องในการแสวงหาประโยชน์จากการแข่งขัน ทำความเข้าใจเกี่ยวกับปัจจัยทั้งภายในและภายนอกและที่สำคัญกว่าการทำความเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาจะเป็นกุญแจสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ (ที่กล่าวไว้ในบทที่ 6) เนื่องจากปัจจัยทั้งภายในและภายนอกอย่างต่อเนื่องเปลี่ยนยุทธศาสตร์พยายามที่จะระบุและใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกและ buffer กับการเปลี่ยนแปลงในเชิงลบในความพยายามอย่างต่อเนื่องที่จะได้รับและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันของ บริษัท นี่คือสาระสำคัญและความท้าทายของการจัดการเชิงกลยุทธ์และอาจเกิดความอยู่รอดของ บริษัท ขึ้นอยู่กับงานนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

นักวิจัยบางคนเน้นความสำคัญของการตรวจสอบภายในเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์โดยเปรียบเทียบกับการตรวจสอบภายนอก โรเบิร์ต แกรนท์ กล่าวทิ้งท้ายว่า การตรวจสอบภายในเป็นสำคัญ มากกว่าพูด :
ในโลกที่ความต้องการของลูกค้าเป็นสารระเหย ตัวตนของลูกค้ามีการเปลี่ยนแปลง และเทคโนโลยีเพื่อให้บริการความต้องการของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง การพัฒนาภายนอกเน้นการปฐมนิเทศไม่ได้ให้กลายเป็นรากฐานสำหรับการกำหนดกลยุทธ์ระยะยาว เมื่อสภาพแวดล้อมภายนอกอยู่ในสถานะของของเหลว , ของ บริษัท เป็นเจ้าของทรัพยากรและความสามารถอาจจะพื้นฐานมั่นคงมากที่ระบุตัวตนได้ ดังนั้นนิยามของธุรกิจในแง่ของสิ่งที่มันสามารถทำอาจให้ทนทานมากขึ้นพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์กว่าคำนิยามตามความต้องการทางธุรกิจที่พยายามที่จะตอบสนอง .
ดูจากทรัพยากร ( RBV ) วิธีการเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน เชื่อว่าทรัพยากรภายในเป็นสำคัญสำหรับ บริษัท มากกว่าปัจจัยภายนอกในการบรรลุและ รักษาความได้เปรียบในการแข่งขันในทางตรงกันข้ามกับ I / O ทฤษฎีที่นำเสนอในบทก่อนหน้านี้ ผู้เสนอมุมมอง RBV ยืนยันว่าประสิทธิภาพองค์กรหลักที่จะถูกกำหนดโดยทรัพยากรภายในที่สามารถแบ่งออกเป็นสามประเภท : ทั้งหมดครอบคลุมทรัพยากร ทรัพยากรมนุษย์ทางกายภาพและทรัพยากรขององค์การ ทรัพยากรกายภาพ รวมทั้งหมด 5 โรงงาน และอุปกรณ์ , สถานที่ , เทคโนโลยีวัตถุดิบ เครื่องจักร ทรัพยากรมนุษย์ รวมถึงพนักงาน , การฝึกอบรม , ประสบการณ์ สติปัญญา ความรู้ ทักษะ ความสามารถ และทรัพยากรขององค์การ ประกอบด้วย โครงสร้าง กระบวนการวางแผน , ระบบสารสนเทศ , สิทธิบัตร , เครื่องหมายการค้า , ลิขสิทธิ์ , ฐานข้อมูลบริษัท , และอื่น ๆ ทฤษฎี RBV ยืนยันว่าทรัพยากรอะไรที่ช่วยให้ใช้ประโยชน์จากโอกาสที่ บริษัท และต่อต้านภัยคุกคาม
หลักฐานเบื้องต้นของ RBV ที่ผสม ชนิด ปริมาณ และลักษณะของทรัพยากรภายในของ บริษัท ควรพิจารณาสิ่งแรกและสำคัญที่สุดในการสร้างกลยุทธ์ที่สามารถนำไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน การจัดการกลยุทธ์ตามที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการใช้ประโยชน์จากความสามารถ RBV ของทรัพยากรที่ไม่ซ้ำกันและและยังคงรักษาและเสริมสร้างทรัพยากรเหล่านั้น ทฤษฎีที่อ้างว่ามันเป็นประโยชน์สำหรับ บริษัท ที่จะไล่ตามกลยุทธ์ที่ไม่ได้ในขณะนี้ถูกใช้โดยคู่แข่งของบริษัท เมื่อ บริษัท อื่น ๆไม่สามารถที่จะทำซ้ำกลยุทธ์โดยเฉพาะ จากนั้น บริษัท โฟกัส ได้ประโยชน์จากการแข่งขันที่ยั่งยืนตามทฤษฎี RBV .
สำหรับทรัพยากรให้มีประโยชน์มันต้องเป็น ( 1 ) หายาก ( 2 ) ยากที่จะเลียนแบบ หรือ ( 3 ) ไม่ได้ง่ายซึ่งเป็นตัวแทน . มักจะเรียกว่าตัวชี้วัดเชิงประจักษ์เหล่านี้สามลักษณะของทรัพยากรที่ช่วยให้ บริษัท ที่จะใช้กลยุทธ์ที่ปรับปรุงประสิทธิภาพ และมีประสิทธิภาพ - Ness และนำไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน . ยิ่งมีทรัพยากร ( s ) จะหายาก ไม่เลียนแบบ และ nonsubstitutable , ,ที่แข็งแกร่งของ บริษัท ในการแข่งขันจะยิ่งจะสุดท้าย .
ทรัพยากรหายากทรัพยากรที่บริษัทคู่แข่งอื่น ๆไม่ได้มี หาก บริษัท มีทรัพยากรเดียวกัน แล้วบริษัทเหล่านั้นอาจจะใช้กลยุทธ์ที่คล้ายกัน จึงทำให้ไม่มีบริษัทหนึ่งประโยชน์จากการแข่งขันที่ยั่งยืน . นี้ไม่ได้ที่จะกล่าวว่า ทรัพยากรที่เป็นปกติไม่มีคุณค่าพวกเขาแน่นอนช่วย บริษัท ในโอกาสของความเจริญรุ่งเรืองทางเศรษฐกิจ อย่างไรก็ตาม เพื่อรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน มันได้ประโยชน์มากกว่า ถ้าทรัพยากร ( s ) ยังหายาก .
ยังเป็นสิ่งสำคัญว่า ทรัพยากรเหล่านี้จะยากที่จะเลียนแบบได้ หาก บริษัท ไม่สามารถได้รับทรัพยากร พูด RBV นัก ,ทรัพยากรเหล่านั้นก็จะนำไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันมากกว่าทรัพยากรที่สามารถลอกเลียนได้ง่าย แม้ว่า บริษัท มีพนักงานเป็นทรัพยากรที่หายาก , ประโยชน์จากการแข่งขันที่ยั่งยืนได้ แต่ถ้า บริษัท อื่น ๆสามารถได้อย่างง่ายดายได้รับทรัพยากรเหล่านี้ไม่ได้ .
3 เชิงประจักษ์ตัวบ่งชี้ที่สามารถทำให้ทรัพยากรแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันคือการแทนที่ .ยืมจาก Porter ห้าแรงแบบ ความที่ไม่มีใครทดแทนได้ บริษัทจะสามารถรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันของ อย่างไรก็ตาม แม้ว่า บริษัท ไม่สามารถแข่งขันสมบูรณ์เลียนแบบทรัพยากรของ บริษัท ก็ยังสามารถได้รับประโยชน์จากการแข่งขันที่ยั่งยืนของตนเองโดยได้รับทรัพยากรทดแทน .
ที่ RBV มีต่อการเติบโตในความนิยมและยังคงแสวงหาที่ดีขึ้นภายใต้การยืนของความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรและได้รับประโยชน์จากการแข่งขันในการจัดการเชิงกลยุทธ์ แต่เป็น alluded เพื่อในบทที่ 3หนึ่งไม่สามารถพูดกับระดับของความเชื่อมั่นที่ภายนอก หรือปัจจัยภายใน จะเสมอ หรือแม้แต่เสมอสำคัญในการแสวงหาประโยชน์จากการแข่งขัน เข้าใจทั้งปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอก และที่สำคัญคือ ความเข้าใจ ความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาจะเป็นกุญแจสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ ( ที่กล่าวถึงในบทที่ 6 )เพราะทั้งปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกเปลี่ยนแปลงยุทธศาสตร์การแสวงหาอย่างต่อเนื่อง , การระบุและใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกและลบ กับการเปลี่ยนแปลงในความพยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท นี่เป็นสาระและความท้าทายของการบริหารเชิงกลยุทธ์ และบ่อยครั้งที่การอยู่รอดของบานพับของ บริษัท ในงานนี้