Market leader(s). Waging an offensi

Market leader(s). Waging an offensive against strong leader(s) risks
squandering valuable resources in a futile effort and even precipitating
a fierce and profitless industrywide battle for market share. Offensive
attacks on a major competitor make the best sense when the leader in
terms of size and market share is not the "true leader" in terms of
serving the market well. Signs of leader vulnerability include unhappy
buyers, sliding profits, strong emotional commitment to a technology
the leader has pioneered, outdated plants and equipment, a
preoccupation with diversification into other industries, a product line
that is clearly not superior to rivals', and a competitive strategy that
lacks real strength based on low-cost leadership or differentiation.
Attacks on leaders can also succeed when the challenger is able to
revamp its activity-cost chain or innovate to gain a fresh cost-based
or differentiation-based competitive advantage15 Attacks on leaders
need not have the objective of making the aggressor the new leader; a
challenger may "win'' by simply wresting enough sales from the leader

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตลาด leader(s) ทำการรุกต่อความเสี่ยง leader(s) แข็งแรงsquandering ทรัพยากรที่มีคุณค่าในความพยายามที่ไร้ประโยชน์และแม้กระทั่งปัจจัยการต่อสู้ industrywide ที่รุนแรง และ profitless สำหรับส่วนแบ่งตลาด การรุกโจมตีบนเป็นคู่แข่งที่สำคัญสุดรู้สึกเมื่อผู้นำในการเงื่อนไขของขนาดและตลาดหุ้นไม่ใช่ "ผู้นำอย่างแท้จริง" ในแง่บริการการตลาดดี สัญญาณของช่องโหว่ที่ผู้นำมีความสุขผู้ซื้อ กำไร มุ่งมั่นอารมณ์แข็งเทคโนโลยีเลื่อนผู้นำได้เป็นผู้บุกเบิก ล้าสมัยพืชและอุปกรณ์ การpreoccupation กับวิสาหกิจในอุตสาหกรรมต่าง ๆ สายผลิตภัณฑ์ที่ไม่ชัดเจนกับคู่แข่ง การและกลยุทธ์การแข่งขันที่ขาดความแข็งแรงที่จริงเป็นผู้นำโลว์คอสต์หรือสร้างความแตกต่างโจมตีผู้นำยังสามารถสำเร็จเมื่อชาลเลนเจอร์ที่สามารถการปรับปรุงห่วงโซ่ของต้นทุนกิจกรรม หรือสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ เพื่อสดตามต้นทุนหรือโจมตีสร้างความแตกต่างการแข่งขัน advantage15 ผู้นำต้องมีวัตถุประสงค์ของผู้รุกรานที่ทำให้ผู้นำใหม่ มีชาลเลนเจอร์อาจ "ชนะ '' โดยเพียงแค่ wresting พอขายจากผู้นำ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผู้นำตลาด (s) ขับเคี่ยวต่อต้านผู้นำที่เข้มแข็ง (s)
ความเสี่ยงถลุงทรัพยากรที่มีคุณค่าในความพยายามที่ไร้ประโยชน์และแม้กระทั่งทำให้เกิดความวุ่นวายการต่อสู้ที่รุนแรงและ
industrywide ได้ประโยชน์สำหรับส่วนแบ่งการตลาด เป็นที่น่ารังเกียจโจมตีคู่แข่งสำคัญทำให้ความรู้สึกที่ดีที่สุดเมื่อผู้นำในแง่ของขนาดและส่วนแบ่งการตลาดไม่ได้เป็น"ผู้นำที่แท้จริง" ในแง่ของการให้บริการในตลาดได้เป็นอย่างดี สัญญาณของช่องโหว่ผู้นำรวมถึงไม่มีความสุขผู้ซื้อกำไรเลื่อนมุ่งมั่นอารมณ์ที่แข็งแกร่งในการเทคโนโลยีผู้นำได้บุกเบิกพืชที่ล้าสมัยและอุปกรณ์การหมกมุ่นกับการกระจายการลงทุนเข้ามาในอุตสาหกรรมอื่นๆ สายผลิตภัณฑ์ที่มีความชัดเจนไม่ได้เหนือกว่าคู่แข่งและการแข่งขันกลยุทธ์ที่ขาดความจริงบนพื้นฐานของความเป็นผู้นำที่มีต้นทุนต่ำหรือความแตกต่าง. โจมตีผู้นำยังสามารถประสบความสำเร็จเมื่อผู้ท้าชิงจะสามารถปรับปรุงห่วงโซ่กิจกรรมค่าใช้จ่ายหรือสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ที่จะได้รับความสดใหม่ตามต้นทุนหรือความแตกต่างที่ใช้การโจมตีadvantage15 แข่งขันในผู้นำไม่จำเป็นต้องมีวัตถุประสงค์ของการรุกรานผู้นำคนใหม่นั้น ท้าชิงอาจจะ "ชนะ '' โดยเพียงแค่การขาย wresting เพียงพอจากผู้นำ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผู้นำตลาด ( s ) ก่อความไม่พอใจกับผู้นำที่เข้มแข็ง ( s ) ความเสี่ยง
ถลุงทรัพยากรที่มีคุณค่าในความพยายามที่ไร้ประโยชน์และตกตะกอน
รุนแรงและการต่อสู้ industrywide ซึ่งไร้ผลกำไรสำหรับส่วนแบ่งการตลาด การโจมตีก้าวร้าว
บนคู่แข่งหลักให้ความรู้สึกที่ดีที่สุดเมื่อผู้นำใน
แง่ของขนาดและส่วนแบ่งการตลาดไม่ได้เป็น " ผู้นำที่แท้จริง " ในแง่ของ
บริการตลาดดีสัญญาณของความอ่อนแอ รวมถึงผู้นำไม่มีความสุข
ผู้ซื้อเลื่อนกําไร อารมณ์แรงต่อเทคโนโลยี
ผู้นำมี pioneered , พืชที่ล้าสมัยและอุปกรณ์ วุ่นกับวิสาหกิจในอุตสาหกรรมอื่น ๆ

, สายผลิตภัณฑ์ที่ชัดเจนไม่ได้เหนือกว่าคู่แข่ง และกลยุทธ์การแข่งขันที่
ขาดแรงจริงตามผู้นำต้นทุนต่ำ หรือความแตกต่าง .
โจมตีผู้นำก็ประสบความสำเร็จเมื่อผู้ท้าชิงสามารถปรับปรุงต้นทุนของกิจกรรม
โซ่หรือสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆที่จะได้รับค่าใช้จ่ายสด
หรือความแตกต่างจาก advantage15 โจมตีผู้นำ
แข่งขันไม่ต้องมีวัตถุประสงค์ของการรุกรานผู้นำใหม่ตาม ;
( อาจจะ " ชนะ " โดยเพียงแค่การ wresting พอขายจาก หัวหน้า