The problem is that most organizati

The problem is that most organizations have
separate procedures and organizational units
for strategic planning and for resource allocation
and budgeting. To formulate their strategic
plans, senior executives go off-site annually and
engage for several days in active discussions facilitated
by senior planning and development
managers or external consultants. The outcome
of this exercise is a strategic plan articulating
where the company expects (or hopes or prays)
to be in three, five, and ten years. Typically,
such plans then sit on executives’ bookshelves
for the next 12 months.
Meanwhile, a separate resource-allocation
and budgeting process run by the finance staff
sets financial targets for revenues, expenses,
profits, and investments for the next fiscal year.
The budget it produces consists almost entirely
of financial numbers that generally bear little
relation to the targets in the strategic plan.
Which document do corporate managers discuss
in their monthly and quarterly meetings
during the following year? Usually only the
budget, because the periodic reviews focus on a
comparison of actual and budgeted results for
every line item. When is the strategic plan next
discussed? Probably during the next annual offsite
meeting, when the senior managers draw
up a new set of three-, five-, and ten-year plans.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ปัญหาคือ ว่า องค์กรส่วนใหญ่มีขั้นตอนที่แยกกันและหน่วยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และ การปันส่วนทรัพยากรและจัดทำงบประมาณ การกำหนดกลยุทธ์ของพวกเขาแผน ผู้บริหารระดับสูงไปไฟล์เป็นรายปี และมีส่วนร่วมหลายวันในงานอำนวยความสะดวกโดยผู้วางแผนและพัฒนาผู้จัดการหรือที่ปรึกษาภายนอก ผลที่ได้ออกกำลังกายนี้ เป็นแผนเชิงกลยุทธ์ articulatingที่บริษัทคาดหวัง (หวัง หรืออธิษฐาน)อยู่ใน 3, 5, 10 ปี โดยปกติแผนดังกล่าวแล้วนั่ง bookshelves ผู้บริหารสำหรับ 12 เดือนถัดไปในขณะเดียวกัน การแยกทรัพยากรการปันส่วนและกระบวนการจัดทำงบประมาณดำเนินการ โดยเจ้าหน้าที่ทางการเงินตั้งเป้าหมายทางการเงินสำหรับรายได้ ค่าใช้จ่ายกำไร และการลงทุนในปีถัดไปประกอบด้วยงบประมาณที่จะสร้างเกือบทั้งหมดตัวเลขทางการเงินซึ่งโดยทั่วไปหมีน้อยความสัมพันธ์กับเป้าหมายในแผนเชิงกลยุทธ์เอกสารใดที่ผู้จัดการของบริษัททำสนทนาในการประชุมรายเดือน และรายไตรมาสในระหว่างปีต่อไปนี้หรือไม่ ปกติเท่างบประมาณ เนื่องจากเน้นการรีวิวเป็นครั้งคราวเป็นเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริง และได้รับงบประมาณสำหรับแต่ละรายการ เมื่อมีงานกับแผนเชิงกลยุทธ์ต่อไปกล่าวถึง คงระหว่างเชิงปีถัดไปประชุม เมื่อวาดผู้จัดการอาวุโสค่าชุดใหม่ของสาม ห้า และแผนสิบปี

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ปัญหาคือว่าองค์กรส่วนใหญ่จะมี
ขั้นตอนที่แยกต่างหากและหน่วยงาน
ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดสรรทรัพยากร
และงบประมาณ เพื่อกำหนดกลยุทธ์ของพวกเขา
แผนผู้บริหารระดับสูงไปนอกสถานที่เป็นประจำทุกปีและ
มีส่วนร่วมเป็นเวลาหลายวันในการอภิปรายที่ใช้งานการอำนวยความสะดวก
โดยการวางแผนและการพัฒนาอาวุโส
ผู้จัดการหรือที่ปรึกษาภายนอก ผล
ของการออกกำลังกายนี้เป็นอย่างชัดเจนแผนกลยุทธ์
ที่ บริษัท คาดว่า (หรือหวังหรือสวดภาวนา)
ที่จะอยู่ในสามห้าสิบปี โดยปกติ
แผนดังกล่าวแล้วนั่งอยู่บนชั้นหนังสือของผู้บริหาร
ในช่วง 12 เดือนข้างหน้า
ในขณะที่ทรัพยากรการจัดสรรแยก
กระบวนการและงบประมาณดำเนินการโดยพนักงานการเงิน
กำหนดเป้าหมายทางการเงินสำหรับรายได้ค่าใช้จ่าย
ผลกำไรและเงินลงทุนสำหรับปีบัญชีถัดไป
งบประมาณมันผลิตประกอบด้วยเกือบทั้งหมด
ของตัวเลขทางการเงินที่มักจะแบกน้อย
ที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายในแผนกลยุทธ์
บริหารองค์กรใดที่เอกสารการหารือ
ในการประชุมรายเดือนและรายไตรมาสของพวกเขา
ในช่วงปีดังต่อไปนี้ มักจะมีเพียง
งบประมาณเพราะการแสดงความคิดเห็นเป็นระยะ ๆ มุ่งเน้นไปที่
การเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงและงบประมาณสำหรับ
บรรทัดรายการทุก เมื่อมีการจัดทำแผนกลยุทธ์ต่อไป
กล่าวถึง? อาจจะเป็นในช่วงต่อไปประจำปีนอกสถานที่
การประชุมเมื่อผู้บริหารระดับสูงวาด
ขึ้นชุดใหม่ของสาม, ห้าและแผนสิบปี

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ปัญหาก็คือว่าองค์กรส่วนใหญ่

ขั้นตอนการแยกส่วนและองค์กรเพื่อการวางแผนเชิงกลยุทธ์และ
การจัดสรรทรัพยากร และงบประมาณ เพื่อกำหนดแผนยุทธศาสตร์
ของผู้บริหารระดับสูงไปไฟล์เป็นรายปีและ
ประกอบหลายวันในการสนทนาที่ใช้งานสะดวก โดยวางแผนพัฒนา

อาวุโสและผู้จัดการหรือที่ปรึกษาภายนอก ผล
การออกกำลังกายนี้เป็นแผนยุทธศาสตร์อย่างชัดเจน
ที่ บริษัท คาดว่า ( หรือความหวังหรือสวดมนต์ )
เป็นสาม , ห้า , สิบปี โดยปกติ
แผนการดังกล่าวแล้วนั่งของผู้บริหารชั้นหนังสือ
สำหรับ 12 เดือนถัดไป .
โดยแยกการจัดสรรทรัพยากรและงบประมาณที่ดำเนินการโดยกระบวนการ

ชุดเป้าหมายทางการเงินสำหรับการเงินพนักงาน
รายได้ ค่าใช้จ่าย กำไรและการลงทุนสำหรับปีงบประมาณถัดไป .
งบประมาณผลิตประกอบด้วยเกือบทั้งหมดของตัวเลขทางการเงินโดยทั่วไป

หมีน้อยกับเป้าหมายในแผนยุทธศาสตร์ ซึ่งเอกสารทำผู้จัดการบริษัทปรึกษา

ในรายเดือนและรายไตรมาสประชุม
ในระหว่างปีต่อไปหรือไม่ โดยปกติเท่านั้น
งบประมาณเพราะความคิดเห็นเป็นระยะโฟกัส
การเปรียบเทียบผลที่เกิดขึ้นจริงและงบประมาณสำหรับ
ทุกบรรทัดรายการ เมื่อแผนยุทธศาสตร์ต่อไป
กล่าวถึง อาจจะในช่วงถัดไปประชุมนอกสถานที่ประจำปี
เมื่อผู้บริหารระดับสูงวาด
ขึ้นชุดใหม่ของ 3 - 5 - และแผนสิบปี .