Motivational factors can be divided

Motivational factors can be divided into intrinsic and extrinsic (see e.g. Ryan and Deci, 2000;
Lin, 2007), that is, those internal and those external to an individual. According to Ryan and
Deci (2000) intrinsic motivation is a drive to do something that is self-rewarding and extrinsic
motivation is a drive to do something for external sanction. In the case of extrinsic motivation
the issue is either to avoid negative sanction or to gain positive sanction. However, even if
extrinsic motivation is more obvious, and easily comprehended, there are also some
underlying intrinsic factors as well, for example, someone wanting financial rewards for
altruistic reasons.
Intrinsic motivation is derived directly from the work itself (Frey, 2002, p. 75), for example
altruism as in feeling good about doing the work in the first place, regardless if there is no
extra reward. Knowledge self-efficacy and enjoyment in helping others are also distinct
motivational factors (Lin, 2007). Moreover, the main point on intrinsic motivation is to do
something that externally may seem utterly pointless, but leads internally to fulfillment and is
thus self-rewarding.
Extrinsic motivation is influenced by indirect or instrumental needs that bring satisfaction
independently of the outcome of the actual work, for example, getting financial or social
rewards (Jeon et al., 2011a). Frey (2002) mentions self-promotion, expected reputational
advantages or other advances in social or organizational status as drivers for extrinsic
motivation. Lin (2007) underlines expected organizational rewards and reciprocal benefits
as key sources of extrinsic motivation. Compared to intrinsic motivation, extrinsic motivation
is directly interconnected with sanction, thus it makes sense also externally. It is debatable
whether a motivational factor is intrinsic or extrinsic. Some factors are overlapping, and it
depends on the interpreter whether it is seen as internal or external.
Summarizing several authors (Davenport, 1997; Davenport and Prusak, 1998; Huemer et al.,
1998; Nahapiet and Ghoshal, 1998; Weiss, 1999; Ipe, 2003; Barachini, 2009; Jeon et al.,
2011b) the key motivational factors that positively affect and enhance knowledge sharing
are:
B contributing to organization’s success;
B getting incentives and rewards;
B feeling empowered;
B getting knowledge in return, i.e. reciprocity;
B boosting own reputation;
B adding value to knowledge; and
B trusting that sharing is worthwhile
Jeon et al. (2011a) find that even though both extrinsic and intrinsic motivational factors have
a positive effect on knowledge sharing attitudes in communities-of-practice, the intrinsic
factors (e.g. enjoyment in helping others and need for affiliation) were more significant.
Paroutis and Al Saleh (2011) studied employees’ willingness to use and contribute to social
media platforms, and found that factors affecting knowledge sharing were related to old
habits of doing things, expected benefits and rewards, perceived support from the
organization and management, and trust issues. Motivation could also be an issue of
affordance, that is, those features of a system that enable or restrict its use (Hartson, 2003).
According to Bower (2008) expected utility of using a tool, in this case a social media
platform, causes affordance and leads to motivation to use it and eventually to knowledge
sharing motivation.
It is not enough to give permission and prerequisites for knowledge sharing, but the
motivational factors need to be actively fostered and enhanced (Bock and Kim, 2002). All
the motivational factors are not straight-forward fostered. For example, offering a tangible
reward for employees who actively share knowledge is seen as a good way to motivate
them to share (Ipe, 2003; Swart and Kinnie, 2003; Jeon et al., 2011a). However, research
(Kohn, 1993; Bock and Kim, 2002) also shows that rewards only work temporarily, as long
as they are provided, but do not permanently change the attitude towards knowledge sharing. In fact, using rewards is a double-edged sword: rewards can even impede
knowledge sharing (Kohn, 1993). The effect of rewarding is especially underlined in the
case of low expected utility of sharing: rewards temporarily boost knowledge sharing, but
as there seems to be no utility except the reward, people shift to other activities with
higher expectation of utility.
In addition to motivation, knowledge sharing is influenced by the company’s organizational
culture, that is, the basic pattern of assumptions, values and beliefs and the practice of how
members of a company perform their tasks, and act on problems (see e.g. Schein, 2004;
Leidner and Alavi, 2006). Rather simple behavioral choices affect the formation of
organizational culture. For example, keeping doors open and thus inviting collegial
interaction or enabling hallway discussions promotes a more symbiotic organizational
culture (Liebowitz, 2006) and creates more opportunities for knowledge sharing.
Respectively a culture where personal advantage over collective efforts is emphasized
and helping others is not valued does not create favorable setting for knowledge sharing.
Organizational culture also influences the understanding of what knowledge is important
and valuable (De Long and Fahey, 2000). So, even if an individual would be motivated to
share knowledge the organizational culture may set barriers to it.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Motivational factors can be divided into intrinsic and extrinsic (see e.g. Ryan and Deci, 2000;Lin, 2007), that is, those internal and those external to an individual. According to Ryan andDeci (2000) intrinsic motivation is a drive to do something that is self-rewarding and extrinsicmotivation is a drive to do something for external sanction. In the case of extrinsic motivationthe issue is either to avoid negative sanction or to gain positive sanction. However, even ifextrinsic motivation is more obvious, and easily comprehended, there are also someunderlying intrinsic factors as well, for example, someone wanting financial rewards foraltruistic reasons.Intrinsic motivation is derived directly from the work itself (Frey, 2002, p. 75), for examplealtruism as in feeling good about doing the work in the first place, regardless if there is noextra reward. Knowledge self-efficacy and enjoyment in helping others are also distinctmotivational factors (Lin, 2007). Moreover, the main point on intrinsic motivation is to dosomething that externally may seem utterly pointless, but leads internally to fulfillment and isthus self-rewarding.Extrinsic motivation is influenced by indirect or instrumental needs that bring satisfactionindependently of the outcome of the actual work, for example, getting financial or socialrewards (Jeon et al., 2011a). Frey (2002) mentions self-promotion, expected reputationaladvantages or other advances in social or organizational status as drivers for extrinsicmotivation. Lin (2007) underlines expected organizational rewards and reciprocal benefitsas key sources of extrinsic motivation. Compared to intrinsic motivation, extrinsic motivationis directly interconnected with sanction, thus it makes sense also externally. It is debatablewhether a motivational factor is intrinsic or extrinsic. Some factors are overlapping, and itdepends on the interpreter whether it is seen as internal or external.Summarizing several authors (Davenport, 1997; Davenport and Prusak, 1998; Huemer et al.,1998; Nahapiet and Ghoshal, 1998; Weiss, 1999; Ipe, 2003; Barachini, 2009; Jeon et al.,2011b) the key motivational factors that positively affect and enhance knowledge sharingare:B contributing to organization’s success;B getting incentives and rewards;B feeling empowered;B getting knowledge in return, i.e. reciprocity;B boosting own reputation;B adding value to knowledge; andB trusting that sharing is worthwhileJeon et al. (2011a) find that even though both extrinsic and intrinsic motivational factors havea positive effect on knowledge sharing attitudes in communities-of-practice, the intrinsicfactors (e.g. enjoyment in helping others and need for affiliation) were more significant.Paroutis and Al Saleh (2011) studied employees’ willingness to use and contribute to socialแพลตฟอร์มสื่อ และพบว่า ปัจจัยที่มีผลต่อการแบ่งปันความรู้เกี่ยวข้องกับอายุนิสัยของการทำกิจกรรม ผลประโยชน์ที่คาดหวัง และ รางวัล รับรู้การสนับสนุนจากการองค์กร และการจัดการ และปัญหาความน่าเชื่อถือ แรงจูงใจอาจเป็นปัญหาของaffordance คือ ที่คุณลักษณะของระบบที่เปิดใช้งาน หรือจำกัดการใช้ (Hartson, 2003)ตาม Bower (2008) คาดว่าโปรแกรมอรรถประโยชน์ของการใช้เครื่องมือ ในกรณีนี้สื่อสังคมแพลตฟอร์ม ทำ affordance และ ให้แรงจูงใจในการใช้และในที่สุดความรู้ร่วมแรงจูงใจไม่เพียงพอที่จะให้สิทธิ์และข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการแบ่งปันความรู้ แต่หัดปัจจัยต้องอย่างเด็ก ๆ และขั้นสูง (Bock และ คิม 2002) ทั้งหมดปัจจัยหัดจะไม่ตรงไปข้างหน้าเด็ก ๆ ตัวอย่าง นำเสนอการมีตัวตนรางวัลสำหรับพนักงานที่ใช้ความรู้อย่างถูกมองว่าเป็นวิธีดีในการจูงใจให้ใช้ร่วมกัน (Ipe, 2003 Swart และ Kinnie, 2003 เจินและ al., 2011a) อย่างไรก็ตาม วิจัย(Kohn, 1993 Bock และคิม 2002) นอกจากนี้ยัง แสดงว่า รางวัลทำงานชั่วคราว ยาวตามที่พวกเขามี แต่ไม่เปลี่ยนแปลงทัศนคติที่มีต่อการแบ่งปันความรู้ ในความเป็นจริง การใช้รางวัลเป็นดาบสองคม: รางวัลสามารถเป็นอุปสรรคได้ความรู้ที่ใช้ร่วมกัน (Kohn, 1993) ผลของการให้รางวัลคือขีดเส้นใต้โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการกรณีของโปรแกรมอรรถประโยชน์ที่คาดว่าต่ำสุดใช้ร่วมกัน: รางวัลได้เพิ่มความรู้ร่วมกัน ชั่วคราว แต่ดูเหมือน จะไม่มีโปรแกรมยกเว้นรางวัล คนเปลี่ยนไปยังกิจกรรมอื่น ๆ ด้วยความคาดหวังที่สูงของโปรแกรมอรรถประโยชน์นอกจากแรงจูงใจ แบ่งปันความรู้ได้รับอิทธิพลจากบริษัทองค์กรวัฒนธรรม กล่าวคือ รูปแบบพื้นฐานของสมมติฐาน ค่านิยม และความเชื่อและการปฏิบัติตามวิธีสมาชิกของบริษัททำงาน และดำเนินการกับปัญหา (ดูเช่นอย่างไร Schein, 2004Leidner ก Alavi, 2006) การก่อตัวของมีผลต่อการเลือกพฤติกรรมที่ค่อนข้างง่ายวัฒนธรรมองค์กร ตัวอย่าง ทำให้ประตูเปิด และจึงเชิญ collegialโต้ตอบ หรือสนทนาห้องโถงเปิดส่งเสริม symbiotic มากองค์กรวัฒนธรรม (Liebowitz, 2006) และสร้างโอกาสเพิ่มเติมสำหรับการแบ่งปันความรู้กันวัฒนธรรมตามลำดับซึ่งเป็นเน้นประโยชน์ส่วนตัวมากกว่าความพยายามรวมและช่วยเหลือผู้อื่นไม่ใช่บริษัทสร้างการตั้งค่าสำหรับการแบ่งปันความรู้อันวัฒนธรรมองค์กรยังมีผลต่อความเข้าใจว่าความรู้เป็นสำคัญและค่ะ (ลองเดอและ Fahey, 2000) ดังนั้น แม้แต่ละบุคคลจะเป็นแรงบันดาลใจให้แบ่งปันความรู้วัฒนธรรมองค์กรอาจตั้งอุปสรรคไป

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจสามารถแบ่งออกเป็นภายในและภายนอก (ดูเช่นไรอันและ Deci 2000;
หลิน, 2007), ที่อยู่, ผู้ที่ภายในและภายนอกเพื่อให้ผู้บุคคล ตามที่ไรอันและ
Deci (2000)
แรงจูงใจภายในเป็นไดรฟ์ที่จะทำบางสิ่งบางอย่างที่เป็นตัวที่คุ้มค่าและภายนอกแรงจูงใจเป็นไดรฟ์ที่จะทำบางสิ่งบางอย่างสำหรับการอนุมัติภายนอก
ในกรณีของแรงจูงใจภายนอกปัญหาอย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อหลีกเลี่ยงการลงโทษลบหรือที่จะได้รับการอนุมัติในเชิงบวก อย่างไรก็ตามแม้ว่าจะมีแรงจูงใจภายนอกที่เห็นได้ชัดมากขึ้นและเข้าใจได้อย่างง่ายดายนอกจากนี้ยังมีบางปัจจัยที่แท้จริงพื้นฐานเช่นกันตัวอย่างเช่นคนที่ต้องการผลตอบแทนทางการเงินสำหรับเหตุผลที่เห็นแก่ผู้อื่น. แรงจูงใจที่แท้จริงจะได้รับโดยตรงจากการทำงานของตัวเอง (เฟรย์, 2002, หน้า . 75) เช่นเห็นแก่ตัวในขณะที่ความรู้สึกที่ดีเกี่ยวกับการทำงานในสถานที่แรกโดยไม่คำนึงถึงถ้าไม่มีรางวัลพิเศษ ความรู้ของตนเองประสิทธิภาพและความเพลิดเพลินในการช่วยให้คนอื่น ๆ ที่แตกต่างกันนอกจากนี้ยังมีปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจ(หลิน, 2007) นอกจากนี้จุดหลักในการสร้างแรงจูงใจที่แท้จริงคือการทำสิ่งที่ภายนอกอาจจะดูเหมือนไม่มีจุดหมายอย่างเต็มที่แต่จะนำไปสู่ภายในเพื่อปฏิบัติตามและทำให้ตัวเองที่คุ้มค่า. แรงจูงใจภายนอกได้รับอิทธิพลจากความต้องการทางอ้อมหรือเครื่องมือที่จะช่วยให้ความพึงพอใจเป็นอิสระจากผลของการที่เกิดขึ้นจริงการทำงานเช่นการรับเงินหรือสังคมผลตอบแทน (Jeon et al., 2011a) เฟรย์ (2002) กล่าวถึงโปรโมชั่นด้วยตนเองชื่อเสียงคาดว่าข้อได้เปรียบหรือความก้าวหน้าในสถานะทางสังคมขององค์กรหรือเป็นไดรเวอร์สำหรับภายนอกแรงจูงใจ หลิน (2007) คาดว่าผลตอบแทนที่ขีดเส้นใต้องค์กรและผลประโยชน์ซึ่งกันและกันเป็นแหล่งสำคัญของแรงจูงใจภายนอก เมื่อเทียบกับแรงจูงใจภายในแรงจูงใจภายนอกเป็นที่เชื่อมต่อโดยตรงกับการลงโทษจึงทำให้รู้สึกยังภายนอก มันเป็นที่ถกเถียงกันว่าจะสร้างแรงบันดาลใจเป็นปัจจัยที่อยู่ภายในหรือภายนอก ปัจจัยบางประการที่มีความทับซ้อนกันและมันก็ขึ้นอยู่กับล่ามไม่ว่าจะถูกมองว่าเป็นภายในหรือภายนอก. สรุปผู้เขียนหลายคน (ดาเวนพอร์ต 1997; Davenport และ Prusak, 1998; Huemer, et al. 1998; Nahapiet และ Ghoshal, 1998; ไวสส์ 1999 . Ipe 2003; Barachini 2009; Jeon, et al, 2011b) ปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจสำคัญที่บวกส่งผลกระทบต่อและเพิ่มการแบ่งปันความรู้คือ: B ที่เอื้อต่อความสำเร็จขององค์กร; B ได้รับแรงจูงใจและผลตอบแทน; ความรู้สึก B อำนาจ; B ได้รับความรู้ในทางกลับกัน คือการแลกเปลี่ยน; B ส่งเสริมชื่อเสียงของตัวเอง; B เพิ่มมูลค่าให้กับความรู้ และB ไว้วางใจร่วมกันว่าจะคุ้มค่าJeon et al, (2011a) พบว่าถึงแม้ว่าทั้งสองปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจภายนอกและภายในมีผลบวกต่อการแบ่งปันความรู้ทัศนคติในชุมชนของการปฏิบัติที่แท้จริงปัจจัย(ความเพลิดเพลินเช่นในการช่วยเหลือผู้อื่นและความจำเป็นในการติดต่อ) อย่างมีนัยสำคัญมากขึ้น. Paroutis และอัลซาเลห์ (2011) ศึกษาความเต็มใจของพนักงานที่จะใช้และนำไปสู่สังคมแพลตฟอร์มสื่อและพบว่าปัจจัยที่มีผลการแบ่งปันความรู้ที่เกี่ยวข้องกับเก่านิสัยในการทำสิ่งที่คาดว่าจะได้รับประโยชน์และผลตอบแทนการรับรู้การสนับสนุนจากองค์กรและการจัดการและปัญหาความไว้วางใจ แรงจูงใจก็อาจจะเป็นปัญหาของaffordance, ที่อยู่, คุณสมบัติเหล่านั้นของระบบที่เปิดใช้งานหรือ จำกัด การใช้ของมัน (ฮาร์ทสัน, 2003). ตามซุ้ม (2008) คาดว่าอรรถประโยชน์ของการใช้เครื่องมือในกรณีนี้สื่อสังคมแพลตฟอร์มทำให้เกิด affordance และนำไปสู่แรงจูงใจที่จะใช้มันและในที่สุดความรู้แรงจูงใจที่ใช้ร่วมกัน. มันไม่พอที่จะให้ได้รับอนุญาตและข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการแบ่งปันความรู้ แต่ปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจจะต้องมีการส่งเสริมอย่างแข็งขันและเพิ่มขึ้น(Bock และคิม, 2002) ทั้งหมดเป็นปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจที่ไม่ได้ส่งเสริมการตรงไปข้างหน้า ตัวอย่างที่นำเสนอตัวตนรางวัลสำหรับพนักงานที่แข็งขันแบ่งปันความรู้ถูกมองว่าเป็นวิธีที่ดีที่จะกระตุ้นให้พวกเขาแบ่งปัน(Ipe 2003; ผิวคล้ำและ Kinnie 2003. Jeon, et al, 2011a) อย่างไรก็ตามการวิจัย(โคห์น 1993; Bock และคิม, 2002) นอกจากนี้ยังแสดงให้เห็นว่าผลตอบแทนที่ได้ทำงานชั่วคราวตราบเท่าที่พวกเขามีให้แต่ไม่ถาวรเปลี่ยนทัศนคติที่มีต่อการแบ่งปันความรู้ ในความเป็นจริงโดยใช้ผลตอบแทนที่เป็นดาบสองคม: แม้ผลตอบแทนที่สามารถขัดขวางการแบ่งปันความรู้(โคห์น 1993) ผลของการให้รางวัลที่มีการขีดเส้นใต้เฉพาะอย่างยิ่งในกรณีของยูทิลิตี้ที่คาดว่าจะต่ำของการแบ่งปัน: ผลตอบแทนชั่วคราวเพิ่มการแบ่งปันความรู้ แต่เป็นดูเหมือนว่าจะมียูทิลิตี้ยกเว้นรางวัลที่ไม่มีผู้คนเปลี่ยนไปทำกิจกรรมอื่นๆ ด้วย. ความคาดหวังที่สูงขึ้นของยูทิลิตี้นอกจากแรงจูงใจ การแบ่งปันความรู้ได้รับอิทธิพลจากองค์กรของ บริษัท ของวัฒนธรรมที่เป็นรูปแบบพื้นฐานของสมมติฐานค่านิยมและความเชื่อและการปฏิบัติของวิธีการที่เป็นสมาชิกของบริษัท ที่ดำเนินการของพวกเขาและดำเนินการกับปัญหา (ดูเช่น Schein, 2004; Leidner และ Alavi , 2006) พฤติกรรมทางเลือกที่ค่อนข้างง่ายส่งผลกระทบต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร ยกตัวอย่างเช่นการรักษาประตูเปิดจึงเชิญชวนให้นักศึกษามีปฏิสัมพันธ์หรือทำให้การอภิปรายที่ห้องโถงส่งเสริมชีวภาพมากขึ้นขององค์กรวัฒนธรรม(Liebowitz 2006) และสร้างโอกาสมากขึ้นสำหรับการแบ่งปันความรู้. ตามลำดับวัฒนธรรมที่ประโยชน์ส่วนบุคคลผ่านความพยายามร่วมกันจะเน้นและให้ความช่วยเหลือคนอื่น ๆ ไม่ได้ มูลค่าไม่สร้างการตั้งค่าที่ดีสำหรับการแบ่งปันความรู้. วัฒนธรรมองค์กรยังมีอิทธิพลต่อความเข้าใจในสิ่งที่มีความรู้เป็นสิ่งที่สำคัญและมีคุณค่า (เดอยาวและ Fahey, 2000) ดังนั้นแม้ว่าบุคคลที่จะได้รับแรงจูงใจที่จะแบ่งปันความรู้วัฒนธรรมองค์กรอาจตั้งอุปสรรคไป

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แรงจูงใจแบ่งเป็นภายในและภายนอก ( ดู เช่น ไรอันและดังนั้น , 2000 ;
หลิน , 2007 ) ที่เป็นภายในและภายนอกเหล่านั้นเป็นรายบุคคล ตามไรอันและ
ดังนั้น ( 2000 ) แรงจูงใจภายในคือไดรฟ์ที่จะทำในสิ่งที่ตนเองที่คุ้มค่าและภายนอก
แรงจูงใจเป็นไดรฟ์เพื่อทำบางอย่างสำหรับการลงโทษจากภายนอก ในกรณีของภายนอกแรงจูงใจ
ปัญหาคือ ทั้งเพื่อหลีกเลี่ยงการลงโทษหรือได้รับอนุมัติเป็นลบเป็นบวก อย่างไรก็ตาม แม้ว่า
แรงจูงใจภายนอกได้ชัดเจนมากขึ้น และสามารถทำตาม ยังมีบาง
) ภายในปัจจัยเช่นกัน ตัวอย่างเช่นคนที่ต้องการผลตอบแทนทางการเงินสำหรับเหตุผลที่เอื้อเฟื้อ
.
แรงจูงใจภายในที่ได้มาโดยตรงจากงานที่ตัวเอง ( เฟรย์ , 2545 , หน้า 75 ) , ตัวอย่างเช่น
คือในความรู้สึกที่ดีเกี่ยวกับการทำงานในสถานที่แรก ไม่ว่าถ้าไม่มี
พิเศษรางวัล ความรู้ความสามารถของตนเองและความเพลิดเพลินในการช่วยผู้อื่นและแรงจูงใจที่แตกต่างกัน
( หลิน , 2007 ) นอกจากนี้ ประเด็นหลักเกี่ยวกับแรงจูงใจภายใน คือ การทำบางอย่าง ที่ภายนอกอาจดูเหมือนอย่างเต็มที่
ไร้จุดหมาย แต่ข้อมูลภายในเพื่อเติมเต็ม และทำให้ตนเอง

คุ้มค่าแรงจูงใจภายนอกมีอิทธิพลโดยอ้อมหรือโดยต้องการนำความพึงพอใจ
เป็นอิสระจากผลของงานที่เกิดขึ้นจริง ตัวอย่างเช่น การทางการเงินหรือสังคม
รางวัล ( จอน et al . , 2011a ) เฟรย์ ( 2545 ) กล่าวถึงการส่งเสริมตนเองคาดว่าชื่อเสียง
ข้อดีหรือความก้าวหน้าอื่น ๆในสังคมหรือองค์กรเป็นไดรเวอร์สำหรับแรงจูงใจภายนอก

หลิน ( 2550 ) คาดว่าผลตอบแทนและผลประโยชน์ซึ่งกันและกันกับขีดเส้นใต้
เป็นแหล่งสำคัญของแรงจูงใจภายนอก เทียบกับแรงจูงใจภายใน แรงจูงใจ
ตรงความเชื่อมโยงกับการลงโทษ ดังนั้น มันทำให้ความรู้สึกยังภายนอก มันเป็นที่ถกเถียงกันว่า แรงจูงใจเป็น
ภายในหรือภายนอก . ปัจจัยบางอย่างที่ทับซ้อนกัน และมัน
ขึ้นอยู่กับล่ามไม่ว่าจะเป็นภายในหรือภายนอก
สรุปผู้เขียนหลาย ( Davenport , 1997 ; ดาเวนพอร์ต และ prusak , 1998 ; huemer et al . ,
2541 ; nahapiet และ ghoshal , 2541 , ไวส์ , 1999 ; IPE , 2003 ; barachini , 2009 ; จอน et al . ,
2011b ) คีย์ แรงจูงใจที่มีผลต่อการแบ่งปันความรู้ และบวกเพิ่ม
:
b ที่เอื้อต่อความสำเร็จขององค์กร ;
B ได้รับแรงจูงใจและรางวัล ;
b รู้สึก empowered ;
b ได้รับความรู้กลับไป เช่นการแลกเปลี่ยน ;
b การส่งเสริมชื่อเสียงเอง ;
b เพิ่มมูลค่าให้กับความรู้ และการแบ่งปัน :
b เชื่อว่าคุ้มค่า
จอน et al . ( 2011a ) พบว่า แม้ว่าทั้งภายนอกภายใน และปัจจัยจูงใจมี
บวกต่อทัศนคติในการฝึกของชุมชนที่แท้จริง
ความรู้ปัจจัย ( เช่น ความเพลิดเพลินในการช่วยผู้อื่น และต้องการให้ต้นสังกัด ) อย่างมีนัยสำคัญมากขึ้น
paroutis และอัลซาเลห์ ( 2554 ) ศึกษาพนักงานเต็มใจที่จะใช้และสนับสนุนแพลตฟอร์มสื่อสังคม
, และพบว่าปัจจัยที่มีผลต่อการแบ่งปันความรู้มีความสัมพันธ์กับพฤติกรรมเก่า
ทำสิ่ง , ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ รางวัล การได้รับการสนับสนุนจาก
องค์การและการจัดการและปัญหาความน่าเชื่อถือ แรงจูงใจยังเป็นปัญหาของ
affordance นั่นคือ ผู้ที่คุณสมบัติของระบบเปิดหรือ จำกัด การใช้ ( ฮาร์ตสัน , 2003 ) .
ตามซุ้ม ( 2008 ) อรรถประโยชน์ที่คาดหวังของการใช้เครื่องมือในกรณีนี้แพลตฟอร์มสื่อสังคม affordance
สาเหตุและนำไปสู่แรงจูงใจที่จะใช้มัน และในที่สุด การใช้แรงจูงใจความรู้

มันไม่เพียงพอที่จะอนุญาตให้สำหรับการแบ่งปันความรู้และสิ่งที่ แต่
แรงจูงใจต้องแข็งขันพัฒนาและปรับปรุง ( บ๊อค และ คิม , 2002 ) ทั้งหมด
แรงจูงใจไม่ตรงไปตรงมาบุญธรรมได้ ตัวอย่างเช่น เสนอรางวัลเป็นชิ้นเป็นอัน
สำหรับพนักงานผู้ที่แบ่งปันความรู้จะเห็นเป็นวิธีที่ดีที่จะกระตุ้นให้พวกเขาที่จะแบ่งปัน
( IPE , 2003 ; สวาต kinnie และ ,2003 ; จอน et al . , 2011a ) อย่างไรก็ตาม การวิจัย
( คอร์น , 1993 ; บ๊อค และ คิม , 2002 ) พบว่า รางวัลแค่งานชั่วคราว ตราบใดที่
เช่นที่พวกเขามีให้ แต่ไม่ถาวร เปลี่ยนทัศนคติต่อการแบ่งปันความรู้ ในความเป็นจริง การใช้รางวัลเป็นดาบสองคม : รางวัลสามารถขัดขวาง
แบ่งปันความรู้ ( คอร์น , 1993 ) ผลของที่คุ้มค่าโดยเฉพาะอย่างยิ่งใน
ขีดเส้นใต้กรณีต่ำอรรถประโยชน์ที่คาดหวังของการแบ่งปัน : รางวัลชั่วคราวเพิ่มการแบ่งปันความรู้ แต่
ที่ดูเหมือนจะไม่มีสาธารณูปโภคยกเว้นรางวัล กะคน เพื่อกิจกรรมอื่น ๆด้วย

สูงกว่าความคาดหวังของสาธารณูปโภค นอกจากนี้แรงจูงใจในการแบ่งปันความรู้ คือ อิทธิพลของ บริษัท องค์การ
วัฒนธรรมที่เป็นรูปแบบพื้นฐานของ สมมติฐาน ค่านิยม และความเชื่อ และการปฏิบัติของวิธีการ
สมาชิกของ บริษัท ดำเนินการงานของพวกเขาและทำปัญหา ( ดูเช่น SCHEIN , 2004 ;
ไลด์เนอร์ และ alavi , 2006 ) ค่อนข้างง่ายตัวเลือกที่มีผลต่อพฤติกรรมการ
วัฒนธรรมองค์กร ตัวอย่างเช่น การเปิดประตูและเชิญปฏิสัมพันธ์ภายใน หรือการส่งเสริมให้ไง

( ลีเบอวิตส์วัฒนธรรมองค์กร symbiotic มากขึ้น ,2549 ) และสร้างโอกาสมากขึ้นสำหรับการแบ่งปันความรู้ .
2 วัฒนธรรมที่เน้นประโยชน์ส่วนบุคคลผ่านความพยายาม
และช่วยเหลือผู้อื่นไม่ได้มีมูลค่าไม่ได้สร้างบรรยากาศที่ดีสำหรับการแบ่งปันความรู้
วัฒนธรรมองค์กรนอกจากนี้ยังมีผลต่อความเข้าใจเกี่ยวกับความรู้สำคัญ
และมีคุณค่า ( de นานและ ฟาเฮย์ , 2000 ) ดังนั้นแม้ว่าบุคคลจะ motivated
แบ่งปันความรู้วัฒนธรรมองค์กรอาจจะกำหนดให้มัน