Organizations are increasingly rely

Organizations are increasingly relying on team-based work structures to accomplish organizational goals, as teams have been argued to potentially overcome complex problems more effectively than individuals working alone (Anderson, Ones, Sinangil, & Viswesvaran, 2001; Bell & Kozlowski, 2002; Borman, Ilgen, & Klimoski, 2003; Buvik, 2006; Jex, 2008; Salas & Fiore, 2004; Salas, Rosen, Burke, Goodwin, & Fiore, 2006). However, not all teams are equally effective (Hackman, 1990; Hopkin, Garland, & Wise, 1999; Salas, Sims, & Burke, 2005), and despite profound research interest in teamwork, researchers continue to disagree on which components subsume the construct (Duel, 2010), and how it relates to team effectiveness.
A team is a complex, social and dynamic entity that consists of two or more individuals with specified roles (Ilgen, Hollenbeck, Johnson, & Jundt, 2005; Rogelberg, 2007). In a team, members interact adaptively, interdependently and dynamically toward a common and valued goal, and typically have limited life-span membership (Arnold, Randall, & Patterson, 2010; Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001). Furthermore, teams “…see themselves and are seen by others as an intact social entity embedded in one or more larger social systems …” (Cohen & Bailey, 1997, p. 241). Hence, simply bringing a collection of individuals together does not make a team, and teamwork is more than an aggregate of multiple individual’s behaviour (Mathieu & Rapp, 2009; Paris, Salas, & Cannon-Bowers, 2000). By nature, teamwork is complex and dynamic, and currently, no universally agreed-upon definition exists (Rousseau, Aubé, & Savoie, 2006). Moreover, components argued to subsume teamwork are being labelled differently and used inconsistently, making the construct difficult to measure, and empiric results challenging to compare (Devine, Clayton, Philips, Dunford, & Melner, 1999; Duel, 2010; Salas, Burke, & Cannon-Bowers, 2000; Salas, Cooke, & Rosen, 2008). Research from the past 20 years can, nevertheless, summarize that most scholars view teamwork as “a multidimensional construct that is characterized by a set of flexible and adaptive behaviours, cognitions and attitudes that interact to achieve mutual goals and adaption to changing internal and external environments” (Duel, 2010, p. 23; Hoegl & Gemuenden, 2001; Kozlowski & Ilgen, 2006; Salas et al., 2000, p. 344). In other words, teamwork consists of knowledge, skills and attitudes (KSA’s) that are exhibited in order to support team members, and team goal accomplishments (Baker, Day, & Salas, 2006; Duel, 2010; Stevens & Campion, 1994).
Salas et al. (2005) argues that it is possible to concretize what is known about teamwork into five core components, which they label the “big five of teamwork”. These components include team leadership, team orientation, mutual performance monitoring, backup behaviour and adaptability (Salas et al., 2000). In addition, the authors posit that these components require the coordinating mechanisms of mutual trust, closed loop communication and shared mental models. The model differs from other classifications available; by offering a practical, yet inclusive taxonomy that is directly related to the teamwork process and team tasks, which they postulate, in turn, will promote team effectiveness. Salas et al. (2005) acknowledges that the importance, and the ability to engage in the “big five of teamwork” components and their coordinating mechanisms will vary as the team gains experience with working together, over the course of team tasks and development of the team process and dynamics (Salas et al., 2005). Furthermore, as there are several different types of teams, Salas et al. (2005) posit that some components will be more important in certain teams than in others. Implicitly the above implies that different types of teams may engage in teamwork differently, a notion that is supported by recent empirical findings that suggest that dissimilar teams do not manifest teamwork processes in the same way (Devine et al., 1999; Kozlowski & Bell, 2003; Salas et al., 2005). Because of these differences, it may be favourable to focus on the actual tasks that teams perform in order to understand the process that will lead to team effectiveness. The effectiveness of a team will be dependent on which task is being accomplished, and what is effective in one situation may not be so in another (Devine et al., 1999). In sum, there is no one-size fits all-approach to teamwork (Paris et al., 2000; Salas et al., 2000; Sjøvold, 2006).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

องค์กรมีมากขึ้นอาศัยโครงสร้างจากทีมงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร เป็นทีมมีการโต้เถียงจะอาจเอาชนะปัญหาที่ซับซ้อนได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าบุคคลที่ทำงานคนเดียว (แอนเดอร์สัน คน Sinangil, & Viswesvaran, 2001 เบลล์แอนด์ Kozlowski, 2002 Borman, Ilgen, & Klimoski, 2003 Buvik, 2006 Jex, 2008 ศาลาและฟิออเร่ 2004 ศาลา โร ลิตี้เบอร์ก Goodwin และฟิออ เร่ 2006) อย่างไรก็ตาม ทีมงานไม่มีประสิทธิภาพเท่าเทียมกัน (Hackman, 1990 รีฮอปกิน มาลัย & Wise, 1999 ศาลา เดอะซิมส์ และลิตี้เบอร์ ก 2005), และแม้จะสนใจในงานวิจัยอย่างลึกซึ้งในการทำงานเป็นทีม นักวิจัยยังคงไม่เห็นด้วยส่วนประกอบใด subsume สร้าง (ดวล 2010), และวิธีการเกี่ยวข้องกับประสิทธิผลของทีมการทีมงานจะซับซ้อน สังคม และไดนามิกเอนทิตีที่สอง หรือมากกว่าบุคคลที่มีบทบาทที่ระบุ (Ilgen, Hollenbeck, Johnson, & Jundt, 2005 Rogelberg, 2007) ในทีม การโต้ตอบอย่างเหมาะ interdependently และแบบไดนามิกเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน และบริษัท และโดยทั่วไปมีจำกัดอายุการใช้งานสมาชิก (อาร์โนลด์ Randall และ Patterson, 2010 Zaccaro, Rittman และ เครื่อง 2001) นอกจากนี้ ทีม "... .see ตัวเองและไม่เห็นคนอื่นเป็นเหมือนเดิมสังคมทิฝัง น้อยใหญ่สังคมระบบ..." (โคเฮนและ Bailey, 1997, p. 241) ดังนั้น ก็นำกลุ่มบุคคลร่วมกันทำทีม และทำงานเป็นทีมเป็นการรวมของพฤติกรรมของบุคคลหลาย (Mathieu & Rapp, 2009 มากกว่า ปารีส ศาลา และปืนใหญ่-Bowers, 2000) โดยธรรมชาติ ทีมอยู่ซับซ้อน และแบบไดนามิก และปัจจุบัน ไม่มีแบบตกลงกันตามคำจำกัดความ (Rousseau, Aubé, & Savoie, 2006) นอกจากนี้ ส่วนประกอบที่โต้เถียงกับ subsume ทีมกำลังมันต่างกัน และใช้ inconsistently การสร้างยากวัด และท้าทายเพื่อเปรียบเทียบ (Devine เคลย์ตัน ฟิลิปส์ Dunford, & Melner, 1999 ผลลัพธ์ empiric ต่อสู้ 2010 ศาลา ลิตี้เบอร์ก และปืนใหญ่-Bowers, 2000 ศาลา คุก และ โร 2008) วิจัยจาก 20 ปีอย่างไรก็ตาม สามารถ สรุปว่า นักวิชาการส่วนใหญ่ดูทีมเป็น "แบบหลายโครงสร้างที่มีลักษณะยืดหยุ่น และปรับพฤติกรรม cognitions และทัศนคติที่โต้ตอบเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกันและ adaption การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายใน และภายนอก" (ต่อสู้ 2010, p. 23 Hoegl & Gemuenden, 2001 Kozlowski & Ilgen, 2006 ศาลาและ al., 2000, p. 344) ในคำอื่น ๆ การทำงานเป็นทีมประกอบด้วยความรู้ ทักษะ และทัศนคติ (KSA ของ) ที่จัดแสดงเพื่อสนับสนุนสมาชิกในทีม และทีมงานเป้าหมายสำเร็จ (เบเกอร์ วัน และ ศาลา 2006 ต่อสู้ 2010 Stevens & Campion, 1994)ศาลาและ al. (2005) จนจะว่าไป concretize เป็นที่รู้จักเกี่ยวกับการทำงานเป็นทีมเป็น 5 ส่วนประกอบหลัก ซึ่งพวกเขาป้ายชื่อ "บิ๊ก 5 ของทีม" ส่วนประกอบเหล่านี้ได้แก่ทีมนำ ทีมวางแนว ตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงานร่วมกัน สำรองข้อมูลพฤติกรรม และหลากหลาย (ศาลาและ al., 2000) นอกจากนี้ ผู้เขียน posit ส่วนประกอบเหล่านี้จำเป็นต้องมีกลไกประสานความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ปิดสื่อสาร และแบบจำลองจิตร่วม รูปแบบที่แตกต่างจากจัดประเภทอื่น ๆ มี โดยนำเสนอระบบปฏิบัติ ยังรวมที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการทำงานเป็นทีม กระบวนการและทีมงาน ซึ่งพวกเขา postulate จะ จะส่งเสริมประสิทธิภาพของทีมงาน ศาลาและ al. (2005) รับทราบที่สำคัญ และความสามารถในการมีส่วนร่วมใน "บิ๊ก 5 ของทีม" ส่วนประกอบและกลไกการประสานร่วมกันเป็นทีมกำไรประสบการณ์กับการทำงานร่วมกัน หลักสูตรของทีมงานและพัฒนากระบวนการทีมและ dynamics (ศาลา et al., 2005) นอกจากนี้ มีทีมงานหลายชนิด ศาลา et al. (2005) posit ว่า บางคอมโพเนนต์จะสำคัญมากขึ้นในบางคนมากกว่าคนอื่น นัยข้างต้นหมายถึงการที่แตกต่างกันของทีมอาจมีส่วนร่วมในทีมแตกต่าง ความคิดที่สนับสนุนผลการค้นพบล่าสุดที่แนะนำว่า ทีมไม่เหมือนรายการกระบวนการทำงานเป็นทีมไม่เหมือน (Devine et al., 1999 Kozlowski และเบลล์ 2003 ศาลา et al., 2005) เนื่องจากความแตกต่างเหล่านี้ มันอาจจะดีให้ความสำคัญกับงานจริงที่ทีมงานทำความเข้าใจในกระบวนการที่จะนำไปสู่ประสิทธิภาพของทีม ประสิทธิภาพของทีมงานจะขึ้นอยู่กับงานที่จะสำเร็จลุล่วง และคืออะไรมีประสิทธิภาพในสถานการณ์หนึ่งอาจไม่ได้ในอีก (Devine et al., 1999) ในผล มีทั้งหมดวิธีไม่หนึ่งขนาดพอดีกับการทำงานเป็นทีม (ปารีสและ al., 2000 ศาลาและ al., 2000 Sjøvold, 2006)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

องค์กรมีมากขึ้นอาศัยโครงสร้างการทำงานเป็นทีมที่ใช้ในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรเป็นทีมที่ได้รับการถกเถียงกันอยู่ที่จะเอาชนะที่อาจเกิดปัญหาที่ซับซ้อนได้อย่างมีประสิทธิภาพกว่าบุคคลที่ทำงานอยู่คนเดียว (Anderson, คน, Sinangil และ Viswesvaran 2001; Bell & Kozlowski 2002; Borman , Ilgen และ Klimoski 2003; Buvik 2006; Jex 2008; Salas & Fiore 2004; Salas, โรเซ็นเบิร์กกูดวินและ Fiore 2006) แต่ไม่ทุกทีมที่มีประสิทธิภาพเท่าเทียมกัน (คนขับรถแท็กซี่, 1990; Hopkin, การ์แลนด์ & ฉลาด, 1999; Salas ซิมส์และเบิร์ค 2005) และแม้จะมีงานวิจัยที่สนใจอย่างยิ่งในการทำงานเป็นทีมนักวิจัยยังคงไม่เห็นด้วยกับองค์ประกอบ subsume โครงสร้าง (ดวล 2010) และวิธีการที่เกี่ยวข้องกับทีมงานที่มีประสิทธิภาพ.
ทีมเป็นที่ซับซ้อนทางสังคมและกิจการแบบไดนามิกที่ประกอบด้วยสองคนหรือมากกว่าบุคคลที่มีบทบาทที่กำหนด (Ilgen, Hollenbeck จอห์นสันและ Jundt 2005; Rogelberg 2007) . ในทีมสมาชิกโต้ตอบปรับเปลี่ยนไปทาง interdependently แบบไดนามิกและมีเป้าหมายร่วมกันและมีมูลค่าและมักจะมี จำกัด สมาชิกช่วงชีวิต (อาร์โนลแรนดัลและแพตเตอร์สัน, 2010; Zaccaro, RITTMAN และ Marks, 2001) นอกจากนี้ทีม "... เห็นตัวเองและได้รับการเห็นคนอื่น ๆ เป็นนิติบุคคลสังคมเหมือนเดิมที่ฝังอยู่ในหนึ่งหรือมากกว่าขนาดใหญ่ระบบสังคม ... " (โคเฮนแอนด์เบลีย์, 1997, น. 241) ดังนั้นเพียงแค่นำคอลเลกชันของบุคคลที่ร่วมกันไม่ได้ทำให้ทีมและการทำงานเป็นทีมเป็นมากกว่าการรวมของพฤติกรรมของหลายบุคคล (Mathieu & Rapp 2009; ปารีส Salas และแคนนอน-Bowers, 2000) โดยธรรมชาติของการทำงานเป็นทีมที่มีความซับซ้อนและมีชีวิตชีวาและในปัจจุบันยังไม่มีการตกลงกันในระดับสากลความหมายที่มีอยู่ (รูสโซส์ Aube และวัว 2006) นอกจากนี้ยังมีส่วนประกอบที่เป็นที่ถกเถียงกันไป subsume การทำงานเป็นทีมที่มีการติดป้ายชื่อที่แตกต่างกันและใช้ไม่ลงรอยกันทำให้โครงสร้างยากที่จะวัดและผลการสังเกตุความท้าทายที่จะเปรียบเทียบ (Devine, เคลย์ตัน, ฟิลิปส์ Dunford และ Melner 1999; ดวล 2010; Salas, เบิร์ค และปืนใหญ่-Bowers 2000; Salas, Cooke และ Rosen, 2008) การวิจัยจากที่ผ่านมา 20 ปีสามารถ แต่สรุปว่านักวิชาการส่วนใหญ่ดูการทำงานเป็นทีมเป็น "การสร้างหลายมิติที่โดดเด่นด้วยชุดของพฤติกรรมที่มีความยืดหยุ่นและปรับตัว cognitions และทัศนคติที่ทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกันและการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก "(การต่อสู้, 2010, หน้า 23. Hoegl Gemuenden & 2001; & Kozlowski Ilgen 2006.. Salas et al, 2000, หน้า 344) ในคำอื่น ๆ , การทำงานเป็นทีมประกอบด้วยความรู้ทักษะและทัศนคติ (KSA ของ) ที่มีการจัดแสดงผลงานเพื่อสนับสนุนสมาชิกในทีมและความสำเร็จของเป้าหมายของทีม (เบเกอร์วันและ Salas 2006; ดวล 2010; สตีเวนส์และเปี้ยน 1994)
ศาลา et al, (2005) ระบุว่ามันเป็นไปได้ที่จะ concretize สิ่งที่เป็นที่รู้จักกันเกี่ยวกับการทำงานเป็นทีมเป็นห้าองค์ประกอบหลักที่พวกเขาติดป้าย "บิ๊กห้าของการทำงานเป็นทีม" ส่วนประกอบเหล่านี้รวมถึงการเป็นผู้นำทีมวางทีมงานตรวจสอบประสิทธิภาพซึ่งกันและกันพฤติกรรมการสำรองข้อมูลและการปรับตัว (Salas et al., 2000) นอกจากนี้ผู้เขียนวางตัวว่าองค์ประกอบเหล่านี้จำเป็นต้องมีกลไกการประสานงานร่วมกันของความไว้วางใจในการสื่อสารวงปิดและใช้ร่วมกันแบบจำลองทางจิต รูปแบบที่แตกต่างจากการจำแนกประเภทอื่น ๆ ที่มี; โดยนำเสนอในทางปฏิบัติอนุกรมวิธานรวมยังว่าจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการการทำงานเป็นทีมและทีมงานซึ่งพวกเขาอ้างในทางกลับกันจะส่งเสริมประสิทธิภาพทีม ศาลา et al, (2005) ยอมรับว่ามีความสำคัญและความสามารถในการมีส่วนร่วมใน "บิ๊กห้าของการทำงานเป็นทีม" องค์ประกอบและกลไกการประสานงานของพวกเขาจะแตกต่างกันเป็นประสบการณ์ทีมกำไรที่มีการทำงานร่วมกันในช่วงเวลาของการทำงานเป็นทีมและการพัฒนาของกระบวนการทีมและ การเปลี่ยนแปลง (Salas et al., 2005) นอกจากเป็นมีหลายประเภทแตกต่างกันของทีม Salas et al, (2005) วางตัวที่บางส่วนจะมีความสำคัญมากขึ้นในทีมบางกว่าคนอื่น ๆ โดยปริยายข้างต้นแสดงให้เห็นว่าแตกต่างกันของทีมอาจจะมีส่วนร่วมในการทำงานเป็นทีมที่แตกต่างกันความคิดที่สนับสนุนโดยผลการวิจัยเชิงประจักษ์ล่าสุดที่แสดงให้เห็นว่าทีมที่แตกต่างกันไม่กระบวนการทำงานเป็นทีมอย่างชัดแจ้งในลักษณะเดียวกัน (Devine et al, 1999;. Kozlowski & เบลล์ 2003. Salas et al, 2005) เพราะความแตกต่างเหล่านี้ก็อาจจะเป็นที่ดีที่จะมุ่งเน้นงานที่เกิดขึ้นจริงที่ทีมงานดำเนินการเพื่อให้เข้าใจกระบวนการที่จะนำไปสู่ทีมงานที่มีประสิทธิภาพ ประสิทธิผลของทีมงานที่จะขึ้นอยู่กับงานที่มีการประสบความสำเร็จและสิ่งที่เป็นที่มีประสิทธิภาพในสถานการณ์ที่อาจจะไม่เป็นเช่นนั้นในอีก (Devine et al., 1999) โดยสรุปไม่มีหนึ่งขนาดเหมาะกับทุกแนวทางการทำงานเป็นทีม (ปารีส, et al, 2000;.. Salas et al, 2000; Sjøvold 2006)