The Value Chain QuickMBA / Strategy

The Value Chain
QuickMBA / Strategy / Value Chain
The Value Chain




To analyze the specific activities through which firms can create a competitive
advantage, it is useful to model the firm as a chain of value-creating
activities. Michael Porter identified a set of interrelated generic activities
common to a wide range of firms. The resulting model is known as the value chain
and is depicted below:


Primary Value Chain Activities
Inbound
Logistics>Operations>Outbound
Logistics>Marketing
& Sales>Service




The goal of these activities is to create value that exceeds the cost of
providing the product or service, thus generating a profit margin.
Inbound logistics include the receiving, warehousing, and inventory control of
input materials.
Operations are the value-creating activities that transform the inputs into
the final product.
Outbound logistics are the activities required to get the finished product to
the customer, including warehousing, order fulfillment, etc.
Marketing & Sales are those activities associated with getting buyers to
purchase the product, including channel selection, advertising, pricing, etc.
Service activities are those that maintain and enhance the product's value
including customer support, repair services, etc.
Any or all of these primary activities may be vital in developing a competitive
advantage. For example, logistics activities are critical for a provider of
distribution services, and service activities may be the key focus for a firm
offering on-site maintenance contracts for office equipment.
These five categories are generic and portrayed here in a general manner. Each
generic activity includes specific activities that vary by industry.


Support Activities
The primary value chain activities described above are facilitated by support
activities. Porter identified four generic categories of support activities, the
details of which are industry-specific.
Procurement - the function of purchasing the raw materials and other inputs
used in the value-creating activities.
Technology Development - includes research and development, process
automation, and other technology development used to support the value-chain
activities.
Human Resource Management - the activities associated with recruiting,
development, and compensation of employees.
Firm Infrastructure - includes activities such as finance, legal, quality
management, etc.
Support activities often are viewed as "overhead", but some firms successfully
have used them to develop a competitive advantage, for example, to develop a
cost advantage through innovative management of information systems.


Value Chain Analysis
In order to better understand the activities leading to a competitive advantage,
one can begin with the generic value chain and then identify the relevant
firm-specific activities. Process flows can be mapped, and these flows used to
isolate the individual value-creating activities.
Once the discrete activities are defined, linkages between activities should be
identified. A linkage exists if the performance or cost of one activity affects
that of another. Competitive advantage may be obtained by optimizing and
coordinating linked activities.
The value chain also is useful in outsourcing decisions. Understanding the
linkages between activities can lead to more optimal make-or-buy decisions that
can result in either a cost advantage or a differentiation advantage.


The Value System
The firm's value chain links to the value chains of upstream suppliers and
downstream buyers. The result is a larger stream of activities known as the
value system. The development of a competitive advantage depends not only on the
firm-specific value chain, but also on the value system of which the firm is a
part.


Recommended Reading
Porter, Michael E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance
In Competitive Advantage, Michael Porter introduces the value chain as a tool
for developing a competitive advantage. Topics include:
Sharing of value chain activities among business units.
Using value chain analysis to develop low-cost and differentiation strategies.

Interrelationships between value chains of different industry segments.
Applying the value chain to understand the role of technology in competitive
advantage.
The book concludes by considering the implications for offensive and defensive
competitive strategy, including how to identify vulnerabilities and initiate an
attack on the industry leader.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ห่วงโซ่คุณค่า
quickmba / กลยุทธ์ / ห่วงโซ่คุณค่า
ห่วงโซ่คุณค่า




ในการวิเคราะห์กิจกรรมเฉพาะซึ่ง บริษัท สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
จะเป็นประโยชน์ในการจำลองงานกับ บริษัท ในห่วงโซ่ของการสร้างมูลค่าการกิจกรรม
. ไมเคิลเปิดประตูระบุชุดของกิจกรรมที่สัมพันธ์กันทั่วไป
ร่วมกันที่หลากหลายของ บริษัท รูปแบบส่งผลให้เป็นที่รู้จักกันเป็นห่วงโซ่คุณค่า
และเป็นที่ปรากฎด้านล่าง:


กิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าหลัก

จิสติกส์ขาเข้า> การดำเนินงาน> ขาออก
จิสติกส์> ตลาด
&ขาย> บริการ




เป้าหมายของกิจกรรมเหล่านี้คือการสร้างมูลค่าที่เกินกว่าค่าใช้จ่ายของการให้
ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ทำให้การสร้างกำไร.
จิสติกส์ขาเข้ารวมถึงการได้รับคลังสินค้าและการควบคุมสินค้าคงคลังของวัสดุที่ป้อนเข้า
.
การดำเนินงานมีกิจกรรมการสร้างมูลค่าการเปลี่ยนปัจจัยการผลิตที่เป็นผลิตภัณฑ์สุดท้าย
.
จิสติกส์ขาออกเป็นกิจกรรมที่จำเป็นในการได้รับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไป
ลูกค้ารวมทั้งคลังสินค้าปฏิบัติตามคำสั่ง ฯลฯ ตลาด
ขาย&กิจกรรมที่เกี่ยวข้องเป็น กับการผู้ซื้อเพื่อ
ซื้อผลิตภัณฑ์รวมทั้งการเลือกช่อง, การโฆษณา, การกำหนดราคา ฯลฯ
กิจกรรมด้านการบริการเป็นผู้ที่รักษาและเพิ่มมูลค่าของผลิตภัณฑ์
รวมทั้งการสนับสนุนลูกค้า, บริการซ่อม ฯลฯ
ใดหรือทั้งหมดของกิจกรรมหลักเหล่านี้อาจจะมีความสำคัญในการพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขัน
ตัวอย่างเช่นกิจกรรมโลจิสติกที่มีความสำคัญสำหรับผู้ให้บริการ
กระจายการบริการและกิจกรรมด้านการบริการอาจจะเป็นกุญแจสำคัญสำหรับ บริษัท
เสนอสัญญาการบำรุงรักษาเว็บไซต์สำหรับอุปกรณ์สำนักงาน.
เหล่านี้ห้าประเภททั่วไปและมีภาพที่นี่ในลักษณะทั่วไป แต่ละ
กิจกรรมทั่วไปรวมถึงกิจกรรมเฉพาะที่แตกต่างกันไปโดยอุตสาหกรรม.



สนับสนุนกิจกรรมกิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าหลักที่อธิบายไว้ข้างต้นจะอำนวยความสะดวกโดยการสนับสนุนกิจกรรม
ประตูระบุสี่ประเภททั่วไปของกิจกรรมสนับสนุน
รายละเอียดที่เป็นอุตสาหกรรมเฉพาะการจัดซื้อ
-. ฟังก์ชั่นของการจัดซื้อวัตถุดิบและปัจจัยการผลิตอื่น ๆ
ที่ใช้ในการสร้างมูลค่าการกิจกรรมการพัฒนาเทคโนโลยี
-. รวมถึงการวิจัยและพัฒนากระบวนการอัตโนมัติ
และการพัฒนาเทคโนโลยีอื่น ๆ ที่ใช้ในการสนับสนุน ห่วงโซ่คุณค่ากิจกรรมการจัดการทรัพยากร

มนุษย์ -. กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการสรรหา
การพัฒนาและค่าตอบแทนของพนักงาน บริษัท โครงสร้างพื้นฐาน
-. รวมถึงกิจกรรมต่าง ๆ เช่นการเงินที่มีคุณภาพถูกต้องตามกฎหมายการจัดการ

ฯลฯ สนับสนุนกิจกรรมมักจะถูกมองว่าเป็น "ค่าใช้จ่าย" แต่บาง บริษัท ที่ประสบความสำเร็จ
ได้ใช้พวกเขาในการพัฒนาเปรียบในการแข่งขัน ตัวอย่างเช่นในการพัฒนาเปรียบค่าใช้จ่าย
ผ่านการจัดการนวัตกรรมของระบบสารสนเทศ.


การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า
ในเพื่อให้เข้าใจถึงกิจกรรมที่นำไปสู่​​ความได้เปรียบในการแข่งขัน
หนึ่งสามารถเริ่มต้นด้วยการห่วงโซ่คุณค่าทั่วไปแล้วระบุกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง
บริษัท ที่เฉพาะเจาะจง กระแสกระบวนการสามารถแมปและเหล่านี้ไหลที่ใช้ในการแยก
กิจกรรมสร้างมูลค่าแต่ละ.
ครั้งหนึ่งกิจกรรมที่ไม่ต่อเนื่องจะมีการกำหนดการเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมควรจะเป็น
ระบุการเชื่อมโยงที่มีอยู่ถ้าประสิทธิภาพหรือค่าใช้จ่ายของกิจกรรมหนึ่งที่มีผลต่อ
ที่ของผู้อื่น เปรียบในการแข่งขันอาจจะได้รับโดยการเพิ่มประสิทธิภาพและ
ประสานงานกิจกรรมเชื่อมโยง.
ห่วงโซ่คุณค่านอกจากนี้ยังเป็นประโยชน์ในการตัดสินใจจ้าง การทำความเข้าใจความเชื่อมโยง
ระหว่างกิจกรรมสามารถนำไปสู่​​การตัดสินใจที่เหมาะสมมากขึ้นให้หรือที่ซื้อ
สามารถทำให้เกิดการเปรียบค่าใช้จ่ายอย่างใดอย่างหนึ่งหรือข้อได้เปรียบที่แตกต่างกัน.


ระบบค่า
ของ บริษัท การเชื่อมโยงห่วงโซ่คุณค่าให้กับห่วงโซ่มูลค่าของซัพพลายเออร์ต้นน้ำและปลายน้ำผู้ซื้อ
ผลที่ได้คือกระแสของกิจกรรมขนาดใหญ่ที่รู้จักกันเป็นระบบค่า
การพัฒนาเปรียบในการแข่งขันขึ้นอยู่ไม่เพียง แต่ในห่วงโซ่คุณค่า
บริษัท ที่เฉพาะเจาะจง,แต่ยังอยู่ในระบบค่าของ บริษัท ซึ่งเป็นส่วนหนึ่ง




แนะนำให้อ่านประตูไมเคิลอีเปรียบในการแข่งขัน:.. สร้างและรักษาประสิทธิภาพการทำงานที่ดีกว่า

ในเปรียบในการแข่งขันไมเคิลเปิดประตูแนะนำห่วงโซ่คุณค่าเป็นเครื่องมือ
สำหรับการพัฒนาเปรียบในการแข่งขัน หัวข้อรวมถึงการแบ่งปัน
ของกิจกรรมโซ่มูลค่าระหว่างหน่วยธุรกิจ
โดยใช้การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าในการพัฒนากลยุทธ์ต้นทุนต่ำและความแตกต่าง

ความสัมพันธ์ระหว่างโซ่มูลค่าของกลุ่มอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน
ใช้ห่วงโซ่คุณค่าเพื่อทำความเข้าใจบทบาทของเทคโนโลยีในการได้เปรียบในการแข่งขัน

หนังสือเล่มนี้สรุปโดยการพิจารณาความหมายสำหรับป้องกันและกลยุทธ์การแข่งขัน
รวมถึงวิธีการหาช่องโหว่และเริ่มต้นการโจมตี
เมื่อผู้นำในอุตสาหกรรม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ห่วงโซ่คุณค่า
QuickMBA / กลยุทธ์ / ห่วงโซ่คุณค่า
ห่วงโซ่คุณค่า


เพื่อวิเคราะห์กิจกรรมเฉพาะที่บริษัทสามารถสร้างการแข่งขัน
ประโยชน์ เป็นประโยชน์แบบบริษัทเป็นห่วงโซ่ของการสร้างค่า
กิจกรรม กระเป๋าไมเคิลระบุชุดของกิจกรรมทั่วไปที่เกี่ยวข้อง
ทั่วไปของบริษัท รูปแบบผลลัพธ์ที่เรียกว่าห่วงโซ่คุณค่า
และแสดงด้านล่าง:


กิจกรรมห่วงโซ่มูลค่าหลัก
ขาเข้า
โลจิสติกส์ > ดำเนิน > ขาออก
โลจิสติกส์ > ตลาด
ขาย& > บริการ


เป้าหมายของกิจกรรมเหล่านี้จะสร้างมูลค่าที่เกินกว่าต้นทุนของ
ให้ผลิตภัณฑ์หรือบริการ จึงสร้างกำไร
โลจิสติกส์ขาเข้ารวมการรับสินค้า คลังสินค้า การควบคุมสินค้าคงคลังของ
ป้อนวัสดุ
การดำเนินงานคือ กิจกรรมที่สร้างคุณค่าที่แปลงอินพุตเป็น
สุดท้ายผลิตภัณฑ์
โลจิสติกส์ขาออกเป็นกิจกรรมที่ต้องได้รับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปการ
ลูกค้า รวมถึงคลังสินค้า เวลา ฯลฯ
ตลาด&ขายเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการให้ผู้ซื้อ
ซื้อผลิตภัณฑ์ รวมถึงการเลือกช่องสัญญาณ โฆษณา ราคา ฯลฯ
กิจกรรมการบริการคือผู้ที่รักษา และเพิ่มมูลค่าของผลิตภัณฑ์
รวมถึงการสนับสนุนลูกค้า ซ่อมบริการ ฯลฯ
กิจกรรมหลักเหล่านี้ทั้งหมดหรืออาจจะสำคัญในการพัฒนาการแข่งขัน
ประโยชน์ ตัวอย่าง กิจกรรมโลจิสติกส์มีความสำคัญสำหรับผู้ให้บริการของ
บริการกระจาย และกิจกรรมการบริการอาจจะสำคัญสำหรับบริษัท
บริการสัญญาบริการบำรุงรักษาสำหรับอุปกรณ์สำนักงาน
5 ประเภทเหล่านี้อยู่ทั่วไป และ portrayed นี่ในลักษณะทั่วไป แต่ละ
กิจกรรมทั่วไปมีกิจกรรมเฉพาะที่แตกต่างกันไป โดยอุตสาหกรรม


กิจกรรมสนับสนุน
อำนวย โดยสนับสนุนกิจกรรมห่วงโซ่มูลค่าหลักข้าง
กิจกรรม กระเป๋าระบุ 4 ประเภททั่วไปของกิจกรรมที่สนับสนุน การ
รายละเอียดซึ่งมีอุตสาหกรรม-เฉพาะการ
จัดซื้อ - การทำงานของจัดซื้อวัสดุวัตถุดิบและปัจจัยการผลิตอื่น ๆ
ใช้ในการสร้างคุณค่ากิจกรรม
เทคโนโลยีพัฒนา - รวมงานวิจัย และพัฒนา การ
อัตโนมัติ และอื่น ๆ พัฒนาเทคโนโลยีที่ใช้ในการสนับสนุนห่วงโซ่คุณค่า
กิจกรรม
บริหารทรัพยากรบุคคล - กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการสรรหาบุคลากร,
พัฒนา และค่าตอบแทนของพนักงาน
โครงสร้างบริษัท - รวมถึงกิจกรรมทางการเงิน กฎหมาย คุณภาพ
จัดการ ฯลฯ
สนับสนุนกิจกรรมมักจะดูเป็น "จ่าย" แต่บางบริษัทเรียบร้อย
ได้ใช้พวกเขาใน การพัฒนาเปรียบ เช่น การพัฒนาเป็น
ประโยชน์ผ่านนวัตกรรมในการจัดการของข้อมูลระบบต้นทุน


วิเคราะห์โซ่คุณค่า
เพื่อให้เข้าใจกิจกรรมที่นำไปสู่การได้เปรียบเชิงแข่งขัน,
สามารถเริ่มต้น ด้วยโซ่ทั่วไปค่า และจากนั้น ระบุเกี่ยวข้อง
กิจกรรมเฉพาะของบริษัทได้ สามารถแม็ปขั้นตอนกระบวนการ และขั้นตอนเหล่านี้ใช้
แยกแต่ละค่าที่มีการสร้างกิจกรรม
เมื่อกำหนดกิจกรรมแยกกัน ควรจะเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรม
ระบุ เชื่อมโยงมีอยู่ถ้ามีผลต่อประสิทธิภาพหรือต้นทุนของกิจกรรมหนึ่ง
ที่อื่น ได้เปรียบ โดยปรับให้เหมาะสม และ
ประสานงานเชื่อมโยงกิจกรรมการ
ห่วงโซ่คุณค่ายังมีประโยชน์ในการตัดสินใจของผู้รับเหมาช่วงได้ เข้าใจ
เชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมสามารถทำอย่างดีที่สุดให้ หรือซื้อ decisions ที่
สามารถส่งผลประโยชน์ต้นทุนหรือประโยชน์สร้างความแตกต่างได้


ค่าระบบ
ห่วงโซ่คุณค่าของบริษัทเชื่อมโยงห่วงโซ่มูลค่าของผู้ผลิตขั้นต้นน้ำ และ
ซื้อปลายน้ำได้ ผลที่ได้คือ กิจกรรมที่เรียกว่าเป็นกระแสใหญ่
ค่าระบบ การพัฒนาความได้เปรียบการแข่งขันขึ้นอยู่กับไม่เฉพาะในการ
ห่วงโซ่มูลค่าเฉพาะของบริษัท แต่ยังอยู่ ในระบบมูลค่าซึ่งเป็นบริษัท
part.


แนะนำอ่าน
กระเป๋า ไมเคิล E. เปรียบ: อยู่ได้ และสร้างห้อง
ประสิทธิภาพ
ในเปรียบ ไมเคิลกระเป๋าห่วงโซ่คุณค่าเป็นเครื่องมือที่แนะนำ
สำหรับพัฒนาความ หัวข้อรวม:
ร่วมกิจกรรมห่วงโซ่มูลค่าระหว่างหน่วยธุรกิจ
ใช้วิเคราะห์โซ่คุณค่าเพื่อพัฒนากลยุทธ์ต้นทุนต่ำและสร้างความแตกต่าง

Interrelationships ระหว่างค่าโซ่ของอุตสาหกรรมที่แตกต่างเซ็กเมนต์
ใช้ห่วงโซ่คุณค่าเพื่อเข้าใจบทบาทของเทคโนโลยีในการแข่งขัน
ประโยชน์
หนังสือสรุป โดยพิจารณาผลกระทบในการรุกและตั้งรับ
กลยุทธ์การแข่งขัน รวมถึงวิธีการหาช่องโหว่ และเริ่มการ
โจมตีผู้นำอุตสาหกรรมการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ห่วงโซ่คุณค่า
quickmba กลยุทธ์ห่วงโซ่คุณค่า
ห่วงโซ่ คุณค่า




ที่จะวิเคราะห์เฉพาะกิจกรรมที่ผ่านซึ่งบริษัทสามารถสร้างความสามารถในการแข่งขันได้
ใช้ประโยชน์จากที่มีประโยชน์ในการรุ่นบริษัทที่เป็นของค่า - การสร้าง
กิจกรรม. ไมเคิลพนักงานยกกระเป๋าระบุตั้งค่าที่สัมพันธ์กันและกันของกิจกรรมทั่วไป,
ทั่วไปเพื่อความหลากหลายของบริษัท รุ่นส่งผลให้ที่เป็นที่รู้จักกันในชื่อห่วงโซ่การสร้างมูลค่า
และมีการวาดด้านล่าง:


หลักห่วงโซ่คุณค่ากิจกรรม

ตามมาตรฐานการขนส่งเข้ามา>>รายการการดำเนินงาน

ตามมาตรฐานด้านการตลาดการขนส่งสินค้า>>บริการการขาย &




เป้าหมายของกิจกรรมเหล่านี้เป็นการสร้างมูลค่าที่เกินราคาของ
ให้ ผลิตภัณฑ์ หรือบริการ,และการสร้างที่มีกำไรส่วนต่างกำไร.
เข้าการขนส่งสินค้ารวมถึงที่ได้รับ,การจัดเก็บสินค้าและการควบคุมสินค้าคงคลังของ
อินพุตวัสดุ.
การดำเนินงานจะมีกิจกรรมมอบความคุ้มค่า - การสร้างที่เปลี่ยนอินพุตที่เข้าไปในการขนส่งสินค้า
สุดท้ายที่ได้.
ออกจะมีกิจกรรมที่ต้องได้รับ ผลิตภัณฑ์ ที่เสร็จสมบูรณ์ให้กับลูกค้าได้รวมถึงการจัดเก็บสินค้า
คำสั่งซื้อของฟูลฟิลเม้นท์การขายเป็นต้น
&จะมีกิจกรรมด้านการตลาดที่เกี่ยวข้องกับผู้ซื้อเข้าสู่
ซื้อ ผลิตภัณฑ์ รวมถึงการเลือกช่องสัญญาณการโฆษณาการตั้งราคาเป็นต้น
จัดให้บริการกิจกรรมต่างๆมีผู้ที่รักษาและเพิ่มมูลค่าของ ผลิตภัณฑ์ ที่
รวมถึงบริการการซ่อมแซมการสนับสนุนลูกค้าเป็นต้น
หรือทั้งหมดของกิจกรรมหลักเหล่านี้อาจมีความสำคัญในการพัฒนาความสามารถในการแข่งขันประโยชน์ที่
ตัวอย่างเช่นกิจกรรมด้านโลจิสติกส์เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้ให้บริการของบริการ
การกระจายและการบริการอาจจะโฟกัสสำคัญสำหรับบริษัทที่
สัญญาการบำรุงรักษาจัดให้บริการบนพื้นที่ของโรงแรมสำหรับอุปกรณ์สำนักงาน.
ห้า ประเภท นี้มีทั่วไปและกล่าวหาว่าอยู่ที่นี่ในลักษณะทั่วไป ทั่วไป,การทำงานของแต่ละคน
รวมถึงกิจกรรมที่แตกต่างกันไปโดยกิจกรรมอุตสาหกรรม.



ซึ่งจะช่วยสนับสนุนกิจกรรมห่วงโซ่การสร้างมูลค่าหลักที่อธิบายไว้ด้านบนได้รับการสนับสนุนโดยส่วนอำนวยความสะดวก
กิจกรรม พนักงานยกกระเป๋าระบุสี่ ประเภท ทั่วไป,กิจกรรมการสนับสนุนสัญลักษณ์
รายละเอียดของที่มีเฉพาะของอุตสาหกรรม.
ประกวดราคา - ที่ทำงานของการซื้อวัตถุดิบและอื่นๆอินพุต
ใช้ในความคุ้มค่าการสร้างกิจกรรม.
เทคโนโลยีการพัฒนา - รวมถึงการวิจัยและการพัฒนา,การ
อัตโนมัติ,และอื่นๆพัฒนาเทคโนโลยีที่ใช้ในการสนับสนุนค่า - ห่วงโซ่
กิจกรรม.
การจัดการทรัพยากรบุคคล - กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับสัสดี,
การชดเชยความเสียหายและการพัฒนาของพนักงาน.
บริษัทโครงสร้างพื้นฐาน - รวมถึงกิจกรรมต่างๆเช่นการเงินกฎหมายกิจกรรมและอื่นๆ

คุณภาพ การสนับสนุนการจัดการมักจะถูกมองเป็น"ค่าใช้จ่าย"แต่บริษัทบางแห่งได้สำเร็จ
มีการใช้ไปในการพัฒนาได้เปรียบในการแข่งขันเช่นการพัฒนาใช้ประโยชน์จาก
ค่าใช้จ่ายที่เป็นนวัตกรรมใหม่ของการจัดการระบบข้อมูล.


ห่วงโซ่คุณค่าการวิเคราะห์
ในการสั่งซื้อเพื่อทำความเข้าใจเกี่ยวกับกิจกรรมที่นำไปสู่ความสามารถในการแข่งขันได้ดี
หนึ่งสามารถเริ่มต้นด้วยห่วงโซ่การสร้างมูลค่าทั่วไปแล้วระบุถึงกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง
บริษัท - เฉพาะที่ ลำดับขั้นตอนสามารถถูกแม็ปกับไคลเอ็นต์และไหลเหล่านี้ได้ถูกใช้เพื่อ
แยกกิจกรรมความคุ้มค่า - การสร้างแบบเฉพาะรายที่.
เมื่อกิจกรรมแบบแยกต่างหากที่เป็นไปตามที่กำหนดไว้ความเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมจะต้อง
ระบุการเชื่อมโยงที่มีอยู่แล้วหากค่าใช้จ่ายหรือ ประสิทธิภาพ การทำงานของกิจกรรมหนึ่งที่มีผลต่อ
อีก ใช้ประโยชน์จากความสามารถในการแข่งขันได้อาจจะได้รับการปรับแต่งโดยกิจกรรมและ
ประสานงานเชื่อมโยง.
ห่วงโซ่การสร้างมูลค่าและยังมีประโยชน์ในการตัดสินใจการใช้บริการจาก ภายนอก ทำความเข้าใจเกี่ยวกับ
ความเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมสามารถทำให้มากที่สุดการตัดสินใจทำให้ - หรือ - ซื้อที่
สามารถส่งผลให้ใน L ห่วงโซ่การสร้างมูลค่าของบริษัททั้งข้อได้เปรียบในเรื่องต้นทุนหรือใช้ประโยชน์จากความแตกต่างที่.


ค่าระบบที่
ซึ่งจะช่วยในการห่วงโซ่การสร้างมูลค่าของซัพพลายเออร์ต้นน้ำและ
ผู้ซื้อตามกระแสน้ำ ผลที่ได้รับคือสตรีมขนาดใหญ่ที่มีกิจกรรมที่เรียกกันว่าระบบ
มูลค่า การพัฒนาการของความได้เปรียบในการแข่งขันที่จะขึ้นอยู่กับไม่เฉพาะในห่วงโซ่
บริษัท - เฉพาะค่าที่แต่ยังมีอยู่ในระบบมูลค่าของที่บริษัทมี
.


แนะนำการอ่าน
:บริการพนักงานยกกระเป๋าไมเคิล e .ได้เปรียบในการแข่งขันการสร้างและรักษาระดับ Superior First Class

ซึ่งจะช่วยในการได้เปรียบในการแข่งขันไมเคิลพนักงานยกกระเป๋าจะแนะนำให้ห่วงโซ่คุณค่าที่เป็นเครื่องมือ
สำหรับการพัฒนาความสามารถในการแข่งขันได้. หัวข้อต่างๆรวมถึง:
การใช้ร่วมกันของกิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าในหน่วยธุรกิจ
โดยใช้การวิเคราะห์ห่วงโซ่การสร้างมูลค่าในการพัฒนากลยุทธ์และมีต้นทุนต่ำเพื่อสร้างความแตกต่าง.

ความเกี่ยวเนื่องสัมพันธ์กันระหว่างห่วงโซ่การสร้างมูลค่าของกลุ่มอุตสาหกรรมต่างกัน.
การใช้ห่วงโซ่การสร้างมูลค่าในการทำความเข้าใจเกี่ยวกับบทบาทของเทคโนโลยีในการแข่งขัน
ประโยชน์ได้
หนังสือเล่มนี้จะสิ้นสุดลงด้วยการคำนึงถึงผลที่จะมีต่อยุทธศาสตร์เชิงรุกและป้องกัน
ในการแข่งขันรวมถึงการระบุความเสี่ยงและเริ่ม
การโจมตีผู้นำในอุตสาหกรรมนี้.