The most common reward policy for s

The most common reward policy for sales personnel is to pay them a fixed
annual salary plus a variable commission. A problem with using this method is that
a customer-contact employee who aims to maximise his/her commission earnings
is often not concerned with the quality of the service-production/delivery process
and thus, not in a position to maximise customer satisfaction and thereby secure
repeat business. This reward strategy also heavily discriminates against personnel whose targets cannot be directly linked with sales revenues but whose contribution
to providing technical back up may be equally paramount for the success of the
business. The banks’ reward structure has created a ‘ them’ and ‘us’ mentality, leading
to divergent subcultures. Wilson’s studies (1997a and 1997b) have also identified
the existence of subcultures that relate to different staff functions (i.e. sales versus
service personnel). Such a set of subcultures was also discussed by Rosen (1985) in
his examination of an advertising agency.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

จะจ่ายให้คงนโยบายรางวัลทั่วไปสำหรับพนักงานขายเงินเดือนประจำปีรวมทั้งตัวแปรเสริม ปัญหา ด้วยวิธีนี้คือพนักงานติดต่อลูกค้าที่มีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มรายได้เสริมเขา/เธอคือมักจะไม่เกี่ยวข้องกับคุณภาพของการบริการผลิต/ส่งจึง ไม่อยู่ในตำแหน่งเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า และเพื่อรักษาความปลอดภัยทำซ้ำทางธุรกิจ กลยุทธ์นี้สะสมมากยัง discriminates กับบุคลากรเป้าหมายไม่ได้เชื่อมโยงโดยตรงกับรายได้จากการขายแต่กำไรส่วนเกินที่ให้สำรองข้อมูลทางด้านเทคนิค อาจจะเท่า ๆ กันสิ่งที่ความสำเร็จของการธุรกิจ โครงสร้างผลตอบแทนธนาคารได้สร้างเป็น 'พวกเขา' และ 'เรา' ความคิด นำการ subcultures ขันติธรรม ศึกษาของ Wilson (1997a และ 1997b) ยังได้ระบุการดำรงอยู่ของ subcultures ที่เกี่ยวข้องกับฟังก์ชันหน้าที่ต่าง ๆ (เช่นขายเมื่อเทียบกับบริการบุคลากร) ยังได้กล่าว โดยโร (1985) เช่นชุดของ subcultures ในเขาตรวจสอบตัวแทนโฆษณา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

นโยบายผลตอบแทนที่พบบ่อยที่สุดสำหรับพนักงานขายที่จะจ่ายให้คงที่
เงินเดือนประจำปีบวกค่าคอมมิชชั่นตัวแปร ปัญหาเกี่ยวกับการใช้วิธีนี้คือการที่
พนักงานติดต่อลูกค้าที่มีเป้าหมายที่จะเพิ่มรายได้ / ค่าคอมมิชชั่นของเขาและเธอ
มักจะไม่ได้เกี่ยวข้องกับคุณภาพของการให้บริการการผลิต / กระบวนการส่งมอบ
และดังนั้นจึงไม่ได้อยู่ในฐานะที่จะเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าและด้วยเหตุนั้น การรักษาความปลอดภัย
ธุรกิจซ้ำ กลยุทธ์รางวัลนี้อย่างมากเลือกปฏิบัติแก่บุคลากรที่มีเป้าหมายไม่สามารถเชื่อมโยงโดยตรงกับรายได้จากการขาย แต่มีผลงาน
ที่จะให้บริการทางเทคนิคกลับขึ้นอาจจะยิ่งใหญ่อย่างเท่าเทียมกันสำหรับความสำเร็จของ
ธุรกิจ ธนาคารโครงสร้างผลตอบแทนที่ได้สร้าง 'พวกเขา' และ 'เรา' ความคิดที่นำ
ไปวัฒนธรรมที่แตกต่าง การศึกษาของวิลสัน (1997a และ 1997b) ยังได้ระบุ
การดำรงอยู่ของวัฒนธรรมที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานของพนักงานที่แตกต่างกัน (เช่นยอดขายเมื่อเทียบกับ
ผู้ให้บริการ) ชุดดังกล่าวของวัฒนธรรมนอกจากนี้ยังได้รับการกล่าวถึงโดยโรเซ่น (1985) ใน
การตรวจสอบของเขาในการเป็นตัวแทนโฆษณา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

นโยบายที่พบมากที่สุดสำหรับรางวัลบุคลากรขายจ่ายคงที่
เงินเดือนบวกตัวแปรเสริม ปัญหากับการใช้วิธีนี้คือ การติดต่อลูกค้า พนักงาน มีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มรายได้ค่านายหน้าของเขา / เธอ
มักจะไม่ได้เกี่ยวข้องกับคุณภาพของบริการการผลิต / ส่งกระบวนการ
จึงไม่อยู่ในสถานะที่จะเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าและการรักษาความปลอดภัยจึง
ย้ำธุรกิจ กลยุทธ์นี้ยังไม่ยอมรับกับรางวัลมากบุคลากรที่มีเป้าหมายไม่สามารถเชื่อมโยงโดยตรงกับรายได้ขายแต่ที่บริจาค
เพื่อให้เทคนิคขึ้นมาอาจจะยิ่งใหญ่เท่า ๆ กัน สำหรับความสำเร็จของ
ธุรกิจ โครงสร้างรางวัลธนาคารได้สร้าง ' พวกเขา ' และ ' เรา ' จิตา
เพื่ออเนก subcultures .วิลสัน ( 1997a การศึกษา และ 1997b ) ยังระบุ
การดำรงอยู่ของฟังก์ชันที่เกี่ยวข้องกับพัฒนาจนพนักงานที่แตกต่างกัน ( เช่นการขายเมื่อเทียบกับ
บริการบุคลากร ) เช่นชุดของ subcultures ยังกล่าวถึง โรเซน ( 1985 ) ในการตรวจสอบของ บริษัท ตัวแทนโฆษณา
.