Contrasting Two Approaches of Strat

Contrasting Two Approaches of Strategic International Human Resource Management
Any convergence will be balanced by divergence (Harzing, A. & Ruysseveldt, J., 2004). Its sound so simple, however, since MNEs globalize and their structure change rapidly, managers should decide upon two major issues; firstly, to which extent key decisions have to be made at the parent-country HQ or at the subsidiary units and secondly, which type of management control system the parent could execute in the subsidiary unit. Thus, the main distinction is whether to standardize or customize SIHRM.
In case of standardizing SIHRM, the HQ decides upon HR policies and standards independently from their foreign subsidiaries. Forces towards standardization are mainly driven by the need for control and sustain of competitive advantage. Assuming that a generalized approach leads to conformity and unity among all employees, while neglecting

cultural differences, the standardization may ensure adoption of corporate values und promotes the corporate strategy above national boundaries. However, the probability of a successful standardized approach depends very much on the openness of the foreign subsidiary to cohere, for instance, with the corporate work practices and cultural differences (Dowling, P. & Welch, D., 2005). Since a standardized SIHRM approach is not only influenced by cultural differences that may facilitate resistance of the foreign subsidiary, Bae, J. & Lawler, J. demonstrated (Figure 4) comprehensively which factors influence standardization of work practices (2000).
Discussing issues about customization, the statement `Think global and act local pops up frequently. As customization of SIHRM considers the specific demands of the hostcountry, the involvement of foreign subsidiaries in managerial decisions is in comparison to a standardized SIHRM very high. By involving host management, parent firms should do both, acknowledge different cultural attitudes and take actions in order to incorporate them when feasible. Obviously, there is more than one correct way to manage people; thus, the HQ and the foreign subsidiary can gain from customization due to knowledge-sharing, resulting in cross-cultural learning. Another interesting point is the implication of corporate language. Even though, within most MNEs English is the corporate language, Marschan-Piekkari et al. puts it, companies do not have languages, people do. Therefore, language standardization in contrast to customization increases burden on foreign subsidiaries since being competent in the corporate language is considered to be important for career development (Dowling, P. & Welch, D., 2005).
Conclusion
Effective ISHRM is expected to assist the firm in achieving its goals and objectives. The managerial challenge for HRM is thereby not only the implementation of the corporate strategy, but also to define a meaningful balance between standardization and customization of its activities and policies. Heading for sustainable corporate values, MNEs should focus on managerial consistency. However, due to thinking global and acting local, they should not deny regional and cultural differences; rather heading for knowledge-transfer in order to
achieve a comparative advantage. Clearly, like Dowling, P. & Welch, D. argued, while the global nature of the business may call for increased consistency, the variety of cultural environments may be calling for differentiation (2005).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ห้องสองวิธีในการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์นานาชาติบรรจบกันใด ๆ จะได้สมดุล โดย divergence (Harzing, A. และ Ruysseveldt, J., 2004) ของเสียงเพื่อให้ง่าย อย่างไรก็ตาม เนื่องจาก MNEs globalize และเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของพวกเขาอย่างรวดเร็ว ผู้จัดการควรตัดสินใจตามประเด็นสำคัญที่สอง ประการแรก ในกรณีที่ตัดสินใจที่สำคัญมี HQ ประเทศหลัก หรือหน่วยบริษัท และประการที่สอง ชนิดของระบบควบคุมการจัดการหลักการสามารถดำเนินการในหน่วยบริษัท ดังนั้น แตกหลักไม่ว่าจะกำหนดมาตรฐาน หรือกำหนดเอง SIHRMกรณี standardizing SIHRM, HQ ตัดสินใจ HR นโยบายและมาตรฐานอย่างเป็นอิสระจากบริษัทในเครือของต่างประเทศ กองกำลังต่อมาตรฐานส่วนใหญ่มีควบคุม โดยต้องควบคุม และรักษาความได้เปรียบการแข่งขัน สมมติว่าวิธีเมจแบบทั่วไปเป้าหมายให้สอดคล้องและความสามัคคีระหว่างพนักงานทั้งหมด ในขณะที่ neglectingแตกต่างทางวัฒนธรรม มาตรฐานที่อาจให้ยอมรับค่านิยมของบริษัทแดนส่งเสริมกลยุทธ์ขององค์กรเหนือชาติขอบ อย่างไรก็ตาม ความน่าเป็นวิธีการมาตรฐานประสบความสำเร็จมากขึ้นอยู่กับแขก ของบริษัทต่างประเทศเพื่อ cohere เช่น กับการปฏิบัติงานขององค์กรและความแตกต่างทางวัฒนธรรม (Dowling, P. & Welch, D., 2005) เนื่องจากวิธีการ SIHRM มาตรฐานได้ไม่เฉพาะรับอิทธิพลจากความแตกต่างทางวัฒนธรรมที่อาจช่วยในการต้านทานของบริษัทต่างประเทศ แบ้ J. & Lawler, J. สาธิต (4 รูป) ครบถ้วนปัจจัยที่มีผลกระทบต่อมาตรฐานการปฏิบัติงาน (2000)สนทนาปัญหาเกี่ยวกับเอง ยอด ' คิดว่า โลก และทำหน้าที่เฉพาะ pops ค่าบ่อย กำหนดเองของ SIHRM พิจารณาความต้องการเฉพาะของการ hostcountry มีส่วนร่วมของบริษัทต่างประเทศในการตัดสินใจบริหารจัดการได้ โดย SIHRM เป็นมาตรฐานที่สูงมาก โดยเกี่ยวข้องกับการจัดการของโฮสต์ บริษัทแม่ควรทำทั้งสองอย่าง ยอมรับทัศนคติวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน และดำเนินการเพื่อรวมได้เมื่อเป็นไปได้ อย่างชัดเจน มีมากกว่าหนึ่งวิธีที่ถูกต้องในการจัดการคน ดังนั้น HQ และบริษัทต่างประเทศสามารถได้รับจากเองเนื่องจากความรู้ร่วมกัน ได้เรียนรู้วัฒนธรรม จุดอื่นที่น่าสนใจคือ เนื่องจากภาษาของบริษัท ถึงแม้ว่า ภายในส่วนใหญ่ MNEs ภาษาอังกฤษเป็นภาษาบริษัท Marschan Piekkari และ al. ทำให้มัน บริษัทไม่มีภาษา คนทำงาน ดังนั้น มาตรฐานภาษาตรงข้ามเองเพิ่มภาระของบริษัทในเครือที่ต่างประเทศตั้งแต่การเชี่ยวชาญในภาษาขององค์กรถือเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาอาชีพ (Dowling, P. & Welch, D., 2005)บทสรุปISHRM ผลคาดว่าจะช่วยบริษัทในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของ ความท้าทายจัดการ HRM จึงไม่ได้ดำเนินงานของกลยุทธ์องค์กร แต่ยังสามารถดุลความหมายระหว่างมาตรฐานและกำหนดเองของกิจกรรมและนโยบายของ หัวข้อสำหรับคุณค่าขององค์กรอย่างยั่งยืน MNEs ควรเน้นบริหารจัดการสอดคล้อง อย่างไรก็ตาม เนื่องจากความคิดสากล และรักษาการท้องถิ่น พวกเขาควรไม่ปฏิเสธแตกต่างภูมิภาค และวัฒนธรรม เป็นหัวข้อสำหรับการถ่ายโอนความรู้เพื่อบรรลุประโยชน์เปรียบเทียบ เห็นได้ชัด เช่น Dowling, P. & Welch, D. โต้เถียง ในขณะที่ลักษณะสากลของธุรกิจอาจเรียกความสอดคล้องเพิ่มขึ้น อาจเรียกความหลากหลายของสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมการสร้างความแตกต่าง (2005)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตัดกันสองแนวทางของการจัดการเชิงกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศ
บรรจบใด ๆ ที่จะได้รับจากความแตกต่าง (Harzing, A. & Ruysseveldt เจ, 2004) เสียงของมันเพื่อให้ง่าย แต่เนื่องจาก MNEs โลกาภิวัฒน์และการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของพวกเขาอย่างรวดเร็วผู้จัดการควรจะตัดสินใจเมื่อสองประเด็นสำคัญ; ประการแรกที่มีขอบเขตการตัดสินใจที่สำคัญจะต้องมีการทำที่กองบัญชาการปกครองประเทศหรือหน่วยงานของ บริษัท ย่อยและประการที่สองซึ่งประเภทของระบบการควบคุมการจัดการกับผู้ปกครองจะดำเนินการในหน่วย บริษัท ย่อย ดังนั้นความแตกต่างที่สำคัญคือไม่ว่าจะสร้างมาตรฐานหรือปรับแต่ง SIHRM.
ในกรณีที่มาตรฐาน SIHRM, HQ ตัดสินใจตามนโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคลและมาตรฐานเป็นอิสระจาก บริษัท ย่อยในต่างประเทศของพวกเขา กองกำลังที่มีต่อมาตรฐานจะมีสาเหตุหลักมาจากความจำเป็นในการควบคุมและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน สมมติว่าเป็นวิธีการทั่วไปที่นำไปสู่ความสอดคล้องและความสามัคคีในหมู่พนักงานทุกคนในขณะที่ละเลยความแตกต่างทางวัฒนธรรมอาจให้แน่ใจว่ามาตรฐานการยอมรับของค่านิยมขององค์กรและส่งเสริมกลยุทธ์ขององค์กรดังกล่าวข้างต้นเขตแดนของประเทศ แต่น่าจะเป็นของวิธีการมาตรฐานที่ประสบความสำเร็จขึ้นอยู่มากในการเปิดกว้างของ บริษัท ย่อยในต่างประเทศที่จะเชื่อมโยงกันเช่นกับการทำงานขององค์กรและความแตกต่างทางวัฒนธรรม (ดาวลิ่ง, พีแอนด์เวลช์, D. , 2005) ตั้งแต่วิธีการ SIHRM มาตรฐานไม่ได้รับอิทธิพลโดยเฉพาะแตกต่างทางวัฒนธรรมที่อาจอำนวยความสะดวกในต้านทานของ บริษัท ย่อยในต่างประเทศแบ้เจ & Lawler เจแสดงให้เห็น (รูปที่ 4) ซึ่งครอบคลุมปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการกำหนดมาตรฐานของการปฏิบัติที่ทำงาน (2000). การอภิปรายเกี่ยวกับประเด็น การปรับแต่งคำสั่ง `คิดทั่วโลกและทำหน้าที่ในท้องถิ่นปรากฏขึ้นบ่อยครั้ง ขณะที่การปรับแต่งของ SIHRM พิจารณาความต้องการที่เฉพาะเจาะจงของ hostcountry การมีส่วนร่วมของ บริษัท ย่อยในต่างประเทศในการตัดสินใจในการบริหารจัดการในการเปรียบเทียบกับ SIHRM มาตรฐานสูงมาก ตามที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโฮสต์ บริษัท ผู้ปกครองควรจะทำทั้งสองรับทราบทัศนคติทางวัฒนธรรมที่แตกต่างกันและดำเนินการเพื่อที่จะรวมพวกเขาเมื่อเป็นไปได้ เห็นได้ชัดว่ามีมากกว่าหนึ่งวิธีที่ถูกต้องในการจัดการคน; จึง HQ และ บริษัท ย่อยในต่างประเทศจะได้รับจากการปรับแต่งเนื่องจากการแบ่งปันความรู้ที่เกิดขึ้นในการเรียนรู้ข้ามวัฒนธรรม จุดที่น่าสนใจอีกประการหนึ่งคือความหมายของภาษาขององค์กร แม้ว่าภายใน MNEs มากที่สุดภาษาอังกฤษเป็นภาษาขององค์กร Marschan-Piekkari et al, มันทำให้ บริษัท ไม่ได้มีภาษาที่คนทำ ดังนั้นมาตรฐานภาษาในทางตรงกันข้ามกับการปรับแต่งเพิ่มภาระให้กับ บริษัท ย่อยในต่างประเทศเนื่องจากเป็นอำนาจในภาษาขององค์กรจะถือเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาอาชีพ (ดาวลิ่ง, พีแอนด์เวลช์, D. , 2005). สรุปผลบังคับใช้ ISHRM คาดว่าจะช่วย บริษัท ในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของ ความท้าทายในการบริหารจัดการเพื่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นจึงไม่เพียง แต่การดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กร แต่ยังกำหนดความสมดุลระหว่างมาตรฐานที่มีความหมายและการปรับแต่งของกิจกรรมและนโยบายของ มุ่งหน้าไปยังค่านิยมขององค์กรอย่างยั่งยืน MNEs ควรมุ่งเน้นไปที่การบริหารจัดการความมั่นคง แต่เนื่องจากการคิดระดับโลกและการแสดงท้องถิ่นที่พวกเขาไม่ควรปฏิเสธความแตกต่างในระดับภูมิภาคและวัฒนธรรม แทนที่จะมุ่งความรู้การถ่ายโอนเพื่อให้เกิดการได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบ เห็นได้ชัดเช่นดาวลิ่ง, พีแอนด์เวลช์, D. ที่ถกเถียงกันอยู่ในขณะที่ทั่วโลกธรรมชาติของธุรกิจที่อาจจะเรียกเพื่อความมั่นคงเพิ่มขึ้นหลากหลายของสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมที่อาจจะเรียกร้องให้มีความแตกต่าง (2005)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ตัดสองแนวทางของกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศใด ๆ จะมีความสมดุลโดย
Convergence Divergence ( harzing อ. & ruysseveldt , J . , 2004 ) มันฟังดูง่าย แต่เนื่องจาก spillover effect พรรคกระยาจกและโครงสร้างเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว ผู้บริหารควรตัดสินใจเมื่อสองประเด็นหลัก คือที่จะมีขอบเขตที่สำคัญการตัดสินใจที่ต้องทำในประเทศแม่ทีมหรือที่หน่วยย่อยและประการที่สองของการจัดการระบบการควบคุมผู้ปกครองสามารถดำเนินการในหน่วยย่อยชนิดไหน ดังนั้นความแตกต่างหลักคือว่ามาตรฐานหรือกำหนดเอง sihrm .
กรณีมาตรฐาน sihrm , HQ ตัดสินใจนโยบายทรัพยากรบุคคลและมาตรฐานโดยอิสระจากบริษัทย่อยในต่างประเทศของพวกเขา .กองกำลังต่อมาตรฐานส่วนใหญ่จะขับเคลื่อนโดยต้องควบคุมและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน สมมติว่าวิธีการทั่วไปจะนำไปสู่ความสอดคล้องและความสามัคคีของพนักงานทุกคนในขณะที่ละเลย

ความแตกต่างทางวัฒนธรรม , มาตรฐาน อาจจะให้การยอมรับค่านิยมองค์กรและส่งเสริมกลยุทธ์องค์กรเหนือขอบเขตแห่งชาติ อย่างไรก็ตามความน่าจะเป็นของที่ประสบความสำเร็จมาตรฐานวิธีการขึ้นอยู่กับความใจกว้างของ บริษัท ต่างประเทศที่สอดคล้องกัน เช่น กับการปฏิบัติงานขององค์กรและความแตกต่างทางวัฒนธรรม ( ดาวลิง , หน้า& Welch , D . , 2005 ) เนื่องจากวิธีการ sihrm มาตรฐานไม่เพียง แต่ได้รับอิทธิพลจากความแตกต่างทางวัฒนธรรมที่อาจช่วยต้านทานของ บริษัท ต่างประเทศแบ เจ & ลอว์เลอร์ เจแสดง ( รูปที่ 4 ) ซึ่งครอบคลุมปัจจัยที่มีผลต่อมาตรฐานในการปฏิบัติงาน ( 2000 ) .
เรื่องปัญหาเกี่ยวกับการปรับแต่งข้อความ ` คิดว่าทั่วโลกและกฎหมายท้องถิ่นที่ปรากฏบ่อยขึ้น ขณะที่การปรับ sihrm พิจารณาความต้องการที่เฉพาะเจาะจงของ hostcountry ,การมีส่วนร่วมของ บริษัท ต่างประเทศในการตัดสินใจบริหารเป็นในการเปรียบเทียบกับมาตรฐาน sihrm สูงมาก เกี่ยวข้องกับการจัดการโฮสต์ บริษัทแม่ควรทำทั้งสองยอมรับทัศนคติทางวัฒนธรรมที่แตกต่างกันและดำเนินการเพื่อที่จะรวมพวกเขาเมื่อเป็นไปได้ เห็นได้ชัดว่ามีมากกว่าหนึ่งวิธีที่ถูกต้องเพื่อจัดการคน ดังนั้นสำนักงานใหญ่และบริษัทต่างชาติ สามารถได้จากการปรับแต่งจากการแบ่งปันความรู้ เกิดการเรียนรู้ข้ามวัฒนธรรม อีกจุดที่น่าสนใจ คือ ความหมายของภาษา ขององค์กร แม้ว่าภายใน spillover effect ส่วนใหญ่ภาษาอังกฤษเป็นภาษาของ marschan piekkari et al . ใส่มัน บริษัท ไม่ได้มีภาษา คน ทำ ดังนั้นมาตรฐานภาษาในทางตรงกันข้ามกับการเพิ่มภาระ บริษัท ต่างประเทศตั้งแต่การเชี่ยวชาญในภาษาขององค์กรถือว่าเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาอาชีพ ( ดาวลิง , หน้า& Welch , D . , 2005 ) .

สรุปประสิทธิภาพ ishrm คาดว่าจะช่วยให้ บริษัท บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของความท้าทายในการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลจึงไม่เพียง แต่การดำเนินงานของกลยุทธ์ขององค์กร แต่ยังเพื่อกำหนดความสมดุลที่มีความหมายระหว่างมาตรฐานและการปรับแต่งของกิจกรรมและนโยบาย มุ่งหน้าไปที่คุณค่าขององค์กรอย่างยั่งยืน , spillover effect ควรมุ่งเน้นความสอดคล้องในการบริหารจัดการ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากคิดระดับโลก และการแสดงพื้นบ้านพวกเขาไม่ควรปฏิเสธความแตกต่างภูมิภาคและวัฒนธรรม แทนที่จะมุ่งถ่ายทอดความรู้เพื่อ
บรรลุความได้เปรียบโดยเปรียบเทียบ อย่างชัดเจน เช่น ดาวลิง , หน้า& Welch , D . ที่ถกเถียงกันอยู่ ในขณะที่ธรรมชาติของโลกของธุรกิจจะเรียกร้องเพิ่มความสอดคล้อง ความหลากหลายของสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมอาจเรียกความแตกต่าง
( 2005 )