We caution against leadership devel

We caution against leadership development activities that may create narrowly-focused leaders. In contrast, we have put forth arguments here for the development of people in leadership positions that are consistent with the ACES model, thereby reinforcing leadership effectiveness in not just the analytical domain, but the conceptual, emotional, and spiritual domains as well. Such leaders are holistic in their leadership approach and are likely to be better suited to the leadership demands of today's evolving business environment.
We have also argued that each of the three contexts of leadership development proposed herein may, to some degree, be relevant to each of the four domains of leadership included in the ACES model. However, formal classroom training would seem to be applied best to the analytic domain. Conceptual and emotional domains are more likely to be developed through job context. A further contribution of this article is to recognize the growing relevance of the spiritual domain of leadership and how it might best be developed by directing our attention to more macro-level, firm infrastructure (including culture, mission, and core values) and related HR strategies or practices (e.g., performance appraisal and multi-source feedback). As a result, we suggest that the general construct of leadership development may need to be reframed as something much larger than discrete formal training programs, thereby embracing the organizational context category for leadership development that we have proposed here.
This last point may be particularly salient given the continuing evolution of HR as a corporate function. Traditionally, the HR function of a firm has stewarded leadership training and development as an area of activity, but such activity has been inconsistently reinforced via other HR practices. Progressively, the HR function in many firms has evolved into a more far-reaching driver of corporate direction and behavior. As the HR function takes on this broader role as a strategic partner, it becomes an asset that offers a source of hard to imitate, competitive advantage (Becker & Gerhart, 1996). As such, traditionally isolated HR practices such as leadership training and development, compensation administration, job analysis and design, and performance management, have become more tightly integrated into a coherent force that collectively can shape employee behavior in conjunction with clearly articulated statements of organizational core values, vision, and mission (Delery & Doty, 1996). In sum, we propose that those firms that have adopted this sort of strategic view of the role of the HR function are more capable of developing the type of holistic leaders described in this article.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เราระวังกับกิจกรรมการพัฒนาภาวะผู้นำที่สามารถสร้างผู้นำที่มุ่งเน้นในท่ามกลางการ ในทางตรงข้าม เราได้มีมาอาร์กิวเมนต์ที่นี่สำหรับการพัฒนาของคนตำแหน่งผู้นำที่สอดคล้องกับแบบแต้ม จึงเสริมประสิทธิภาพการเป็นผู้นำในไม่ใช่โดเมนวิเคราะห์ แนวคิด อารมณ์ และจิตวิญญาณโดเมนเหมือนกัน ผู้นำดังกล่าวเป็นแบบองค์รวมในวิธีการของพวกเขาเป็นผู้นำ และมักจะเหมาะกับความต้องการเป็นผู้นำของธุรกิจวันนี้พัฒนาสภาพแวดล้อมนอกจากนี้เรายังได้โต้เถียงว่า บริบทสามของการพัฒนาความเป็นผู้นำเสนอซึ่งแต่ละ กับ อาจเกี่ยวข้องกับแต่ละโดเมนที่สี่ของความเป็นผู้นำในแบบแต้ม อย่างไรก็ตาม การอบรมในชั้นเรียนอย่างเป็นทางจะดูเหมือนว่าจะใช้ส่วนโดเมนคู่ โดเมนแนวคิด และทางอารมณ์มีแนวโน้มที่จะได้รับการพัฒนาโดยใช้บริบทงาน ส่วนเพิ่มเติมของบทความนี้จะเกี่ยวข้องเติบโตโดเมนทางจิตวิญญาณของความเป็นผู้นำและวิธีมันอาจดีที่สุดพัฒนา โดยผู้กำกับ ระดับแมโคเพิ่มเติม บริษัทโครงสร้างพื้นฐานที่ (รวมถึงวัฒนธรรม ภารกิจ และค่านิยมหลัก) ความสนใจเรื่องการรับรู้ และเกี่ยวข้อง HR กลยุทธ์หรือแนวทางปฏิบัติ (เช่น การประเมินประสิทธิภาพและผลป้อนกลับหลายแหล่ง) ดัง เราขอแนะนำว่า โครงสร้างทั่วไปของการพัฒนาภาวะผู้นำอาจต้องเป็น reframed เป็นขนาดใหญ่กว่าแยกกันทางอบรม ในบรรดาประเภทของบริบทองค์กรพัฒนาภาวะผู้นำที่เรานำเสนอที่นี่จึงจุดสุดท้ายได้เด่นโดยเฉพาะอย่างยิ่งให้วิวัฒนาการของ HR เป็นฟังก์ชันขององค์กรอย่างต่อเนื่อง ประเพณี การทำงาน HR ของบริษัทมี stewarded เป็นผู้นำฝึกอบรมและพัฒนาเป็นพื้นที่ของกิจกรรม แต่กิจกรรมดังกล่าวได้รับการเสริม inconsistently ผ่านปฏิบัติ HR อื่น ๆ ความก้าวหน้า มีพัฒนาฟังก์ชัน HR ในบริษัทหลายเป็นโปรแกรมควบคุมเพิ่มเติมผับของทิศทางขององค์กรและลักษณะการทำงาน เป็นการทำงาน HR จะบทบาทนี้กว้างเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ มันกลายเป็นสินทรัพย์ที่มีแหล่งที่มาของยากที่จะเลียนแบบ เปรียบ (Becker & Gerhart, 1996) เช่น HR แยกประเพณีปฏิบัติเช่นการฝึกอบรมภาวะผู้นำ และพัฒนา บริหารค่าตอบแทน งานวิเคราะห์ และออกแบบ และการ จัดการประสิทธิภาพ ได้กลายเป็นมากขึ้นควบใช้บังคับ coherent ที่เรียกสามารถรูปร่างพฤติกรรมพนักงานร่วมกับคำพูดชัดแจ้งอย่างชัดเจน ของค่านิยมหลักองค์กร วิสัยทัศน์ พันธกิจ (Delery & Doty, 1996) ในผล เราเสนอบริษัทเหล่านั้นได้นำผลมุมมองเชิงกลยุทธ์ของบทบาทงาน HR มากขึ้นความสามารถในการพัฒนาแบบองค์รวมผู้นำที่อธิบายไว้ในบทความนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เราขอเตือนกับกิจกรรมพัฒนาความเป็นผู้นำที่อาจสร้างผู้นำที่เจาะจง ในทางตรงกันข้ามเราได้ออกมาโต้แย้งที่นี่เพื่อการพัฒนาของคนที่อยู่ในตำแหน่งผู้นำที่สอดคล้องกับรูปแบบการ ACES จึงเสริมประสิทธิภาพในการเป็นผู้นำไม่ได้เป็นเพียงการวิเคราะห์โดเมน แต่ความคิดอารมณ์และจิตวิญญาณโดเมนเช่นกัน ผู้นำดังกล่าวเป็นแบบองค์รวมในแนวทางความเป็นผู้นำของพวกเขาและมีแนวโน้มที่จะเหมาะกับความต้องการความเป็นผู้นำของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป
นอกจากนี้เรายังถกเถียงกันอยู่ว่าทั้งสามบริบทของการพัฒนาความเป็นผู้นำเสนอในที่นี้อาจจะระดับหนึ่งจะเกี่ยวข้องกับแต่ละ ของโดเมนที่สี่ของการเป็นผู้นำที่รวมอยู่ในรูปแบบ ACES อย่างไรก็ตามฝึกอบรมในห้องเรียนอย่างเป็นทางการก็ดูเหมือนจะถูกนำมาใช้กับโดเมนที่ดีที่สุดในการวิเคราะห์ โดเมนความคิดและอารมณ์มีแนวโน้มที่จะได้รับการพัฒนาผ่านบริบทงาน การมีส่วนร่วมต่อไปของบทความนี้คือการรับรู้ความเจริญเติบโตของโดเมนทางจิตวิญญาณของความเป็นผู้นำและวิธีการที่มันอาจจะดีที่สุดได้รับการพัฒนาโดยการนำความสนใจของเราไปยังระดับมหภาคมากขึ้นโครงสร้างพื้นฐานของ บริษัท (รวมถึงวัฒนธรรมพันธกิจและค่านิยมหลัก) และบุคคลที่เกี่ยวข้อง กลยุทธ์หรือการปฏิบัติ (เช่นการประเมินผลและข้อเสนอแนะหลายแหล่งที่มา) เป็นผลให้เราขอแนะนำให้สร้างทั่วไปของการพัฒนาความเป็นผู้นำอาจต้องมีการนิยามเป็นสิ่งที่มีขนาดใหญ่กว่าโดยสิ้นเชิงโปรแกรมการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการจึงกอดประเภทบริบทขององค์กรเพื่อการพัฒนาความเป็นผู้นำที่เราได้นำเสนอที่นี่
นี้จุดสุดท้ายอาจจะเป็นสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของบุคคลในฐานะที่เป็นฟังก์ชั่นขององค์กร ตามเนื้อผ้าฟังก์ชั่นทรัพยากรบุคคลของ บริษัท ได้ stewarded การฝึกอบรมความเป็นผู้นำและการพัฒนาเป็นพื้นที่ของกิจกรรม แต่กิจกรรมดังกล่าวได้รับการเสริมโดยไม่ชอบผ่านการบริหารทรัพยากรบุคคลอื่น ๆ ก้าวหน้าการทำงานของ HR ใน บริษัท จำนวนมากมีการพัฒนาเป็นคนขับรถกว้างขวางมากขึ้นของทิศทางองค์กรและพฤติกรรม เป็นหน้าที่ของ HR ในบทบาทที่กว้างนี้เป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์มันจะกลายเป็นสินทรัพย์ที่มีแหล่งที่มาของยากที่จะเลียนแบบเปรียบในการแข่งขัน (เบกเกอร์และเกอฮาร์, 1996) เช่นแยกตามธรรมเนียมการบริหารทรัพยากรบุคคลเช่นการฝึกอบรมการพัฒนาผู้นำและการบริหารค่าตอบแทนการวิเคราะห์งานและการออกแบบและการจัดการประสิทธิภาพการทำงานได้กลายเป็นแบบบูรณาการอย่างแน่นหนามากยิ่งขึ้นในการบังคับที่เรียกกันสามารถสร้างรูปร่างพฤติกรรมของพนักงานควบคู่กับงบชัดเจนของแกนขององค์กร ค่านิยมวิสัยทัศน์และพันธกิจ (Delery & Doty, 1996) ในผลรวมเราเสนอว่า บริษัท เหล่านั้นที่ได้นำการเรียงลำดับของมุมมองเชิงกลยุทธ์ของบทบาทการทำงานของบุคคลนี้มีความสามารถในการพัฒนาประเภทของผู้นำแบบองค์รวมที่อธิบายไว้ในบทความนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เราระมัดระวังกับกิจกรรมพัฒนาความเป็นผู้นำที่อาจสร้างจวนเน้นผู้นำ ในทางตรงกันข้าม , เราได้ใส่ไว้ในอาร์กิวเมนต์ที่นี่เพื่อพัฒนาประชาชนในตําแหน่งผู้นําที่สอดคล้องกับเอซรูปแบบจึงเสริมประสิทธิผลภาวะผู้นำในไม่ใช่แค่วิเคราะห์โดเมน แต่ความคิด อารมณ์ และจิตวิญญาณ โดเมนรวมทั้งผู้นำดังกล่าวเป็นวิธีการแบบองค์รวมในความเป็นผู้นำของพวกเขาและมีแนวโน้มที่จะเหมาะกับความต้องการของวันนี้ผู้นำการพัฒนาสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ .
เรายังถกเถียงกันอยู่ว่าทั้งสามแต่ละบริบทของการพัฒนาผู้นำเสนอในที่นี้อาจ ไปบางส่วน จะเกี่ยวข้องกับแต่ละสี่โดเมนของภาวะผู้นำอยู่ใน เอซ รุ่นที่ อย่างไรก็ตามการฝึกอบรมในชั้นเรียนอย่างเป็นทางการดูเหมือนจะใช้ที่ดีที่สุดเพื่อโดเมนเชิงวิเคราะห์ ความคิดและอารมณ์ โดเมนจะพัฒนาผ่านบริบทของงาน ผลงานเพิ่มเติมของบทความนี้คือการรับรู้การความเกี่ยวข้องของโดเมนของจิตวิญญาณของความเป็นผู้นำและวิธีการดีที่สุดอาจจะพัฒนาโดยกำกับความสนใจของเรามากกว่าระดับมหภาคโครงสร้างพื้นฐานของบริษัท รวมถึงวัฒนธรรม พันธกิจและค่านิยมหลัก ) และที่เกี่ยวข้องกับ HR กลยุทธ์หรือการปฏิบัติ ( เช่น การประเมินผลการปฏิบัติงาน และ multi ความคิดเห็น ) ผล เราขอแนะนำให้ท่านสร้างการพัฒนาภาวะผู้นำอาจต้อง reframed เป็นสิ่งที่มีขนาดใหญ่กว่าไม่ต่อเนื่องการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ โปรแกรมจึงกอดประเภทบริบทองค์การสำหรับการพัฒนาภาวะผู้นำที่เรานำเสนอที่นี่ .
นี้จุดสุดท้ายที่อาจจะโดยเฉพาะอย่างยิ่งเด่นได้รับการศึกษาวิวัฒนาการของ HR เป็นฟังก์ชันขององค์กร ตามธรรมเนียม , ชั่วโมงการทำงานของบริษัท stewarded การฝึกอบรมความเป็นผู้นำและการพัฒนาเป็นพื้นที่ของกิจกรรมแต่กิจกรรมดังกล่าวได้ผ่านการปฏิบัติ ลุ่มๆ ดอนๆ เสริม บุคคลอื่น ๆ ก้าวหน้า , HR ในการทำงานหลาย บริษัท ได้พัฒนาเป็นโปรแกรมควบคุมเพิ่มเติมกว้างขวางของทิศทางขององค์กรและพฤติกรรม เป็นฟังก์ชัน HR จะใช้เวลาในนี้กว้างบทบาทเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ จะกลายเป็นสินทรัพย์ที่เสนอแหล่งที่ยากจะเลียนแบบ ความได้เปรียบเชิงแข่งขัน ( เบคเกอร์&แกร์ฮาร์ท , 1996 ) เช่นแยกผ้าชั่วโมงการปฏิบัติเช่นการฝึกความเป็นผู้นำและการพัฒนา การบริหารค่าตอบแทน การวิเคราะห์และการออกแบบงาน และประสิทธิภาพของการจัดการ มีมากขึ้นรวมไว้แน่นในแรงติดต่อกันที่เรียกสามารถรูปร่างพฤติกรรมพนักงานร่วมกับชัดเจนก้องงบของค่านิยมหลัก ขององค์กร วิสัยทัศน์ และพันธกิจ ( delery &โดตี้ , 1996 )โดยรวมแล้ว เราเสนอว่า บริษัท ที่ได้รับการจัดเรียงนี้ของมุมมองเชิงกลยุทธ์ของบทบาทหน้าที่ของ HR คือความสามารถในการพัฒนาแบบองค์รวมของผู้นำประเภทที่อธิบายไว้ในบทความนี้ .