Feedback from HR Conference PapersF

Feedback from HR Conference Papers
From the review of the various papers presented at a series of conferences organized
by the author in the last decade focusing on best HR practices (Rao & Chawla,
2005; Rao, Mahapatra, Rao & Chawla, 2002; Rao, Ramnarayan & Chawla, 2010;
Rao & Rao, 2000), the following conclusions may be drawn:
1. Post-intervention studies of 360 degree feedback indicate that it increases
receptivity to feedback, internal customer service and resilience in dealing
with problems. Human capital formation through this intervention has lasting
benefits. The assessment and development centres also have ensured
competency improvements in a few cases and enhanced employee satisfaction.
2. Organizational climate surveys in public and private sector as well as human
service organizations also enhanced organizational capability leading to performance
excellence. Gaps still exist in effective utilization of other HR
systems such as Integration and Assimilation Enhancement Systems (IAES)
and team excellence enhancement mechanisms to improve performance
excellence. The experience on these by corporations in India such as the
Oil and Natural Gas Corporation (ONGC), Bharat Petroleum Corporation
Limited (BPCL), Kochin Refineries Limited (KRL), Indian Oil Corporation
(IOC) and National Thermal Power Corporation (NTPC) have shown
the way of using HR interventions to build human capital in a slow and
steady way.
3. The use of competency mapping and competency based HR interventions
such as competency based performance management, leadership development,
competency-focused 360 degree feedback and 360 degree based
leadership interventions are on the rise.
4. Many of these interventions are being undertaken both in the private sector,
public sector, multinational and family-owned business corporations.
5. These interventions indicate a higher level of competencies of HRD managers
as compared to the past.
6. Leadership and other competency models are being developed increasingly
by Indian corporate and HR managers have begun to make a difference in
bigger way than before.
7. However these interventions are limited to some companies where competent
and committed HR managers are present and there is perhaps a need to
develop many more change agents with HR competencies.
On the negative side, the author would like to make the following observations
from his experience:
• A number of these interventions are carried out as talent management interventions
by external consultants rather than internal HR managers.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความคิดเห็นจากเอกสารประชุม HRจากการทบทวนเอกสารต่าง ๆ ที่นำเสนอในชุดการประชุมที่จัดโดยผู้เขียนในทศวรรษเน้นชั่วโมงปฏิบัติ (ราวและ Chawla2005 เรา Mahapatra ราว และ Chawla, 2002 เรา Ramnarayan และ Chawla, 2010ราวและราว 2000), อาจดึงข้อสรุปต่อไปนี้:1. หลังการแทรกแซงการศึกษาของผลป้อนกลับ 360 องศาแสดงว่า มันเพิ่มreceptivity ผลป้อนกลับ การบริการลูกค้าภายใน และความยืดหยุ่นในการจัดการมีปัญหา ก่อทุนมนุษย์ผ่านการแทรกแซงนี้ได้นานประโยชน์ ประเมินและพัฒนาศูนย์ยังได้มั่นใจปรับปรุงความสามารถในบางกรณีและความพึงพอใจของพนักงานที่เพิ่มขึ้น2. สำรวจสภาพภูมิอากาศองค์กรประชาชน และภาคเอกชน รวมทั้งบุคคลองค์กรที่ให้บริการพัฒนาความสามารถขององค์กรที่นำไปสู่ประสิทธิภาพความเป็นเลิศ ช่องว่างยังมีอยู่ใน HR อื่น ๆ มีผลบังคับใช้ระบบรวมและระบบการปรับปรุงผสมกลมกลืน (IAES)และทีมงานเป็นเลิศเพิ่มประสิทธิภาพกลไกเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพความเป็นเลิศ ประสบการณ์ด้านโดยบริษัทในประเทศอินเดียเช่นน้ำมัน และก๊าซธรรมชาติ บริษัท (ONGC) บารัทปิโตรเลียม คอร์ปอเรชั่นจำกัด (BPCL), Kochin Refineries จำกัด (KRL) บริษัทน้ำมันอินเดีย(ชื่อ) และชาติร้อนพลังงานคอร์ปอเรชั่น (NTPC) ได้แสดงวิธีการใช้งาน HR ในการสร้างทุนมนุษย์ในแบบช้า และวิธีที่มั่นคง3. การใช้การแม็ปสมรรถนะและความสามารถตามงาน HRเช่นความสามารถที่ใช้การจัดการประสิทธิภาพ การพัฒนาภาวะผู้นำความคิดเห็นเน้นสมรรถนะ 360 องศาและ 360 องศาตามการแทรกแซงเป็นผู้นำที่ขึ้นได้4. หลายมาตรการเหล่านี้กำลังดำเนินการทั้งในภาคเอกชนภาครัฐ องค์กรธุรกิจข้ามชาติ และครอบครัว5. มาตราเหล่านี้บ่งชี้ความสามารถของผู้จัดการ HRD ในระดับที่สูงขึ้นเมื่อเทียบกับอดีต6. ภาวะผู้นำและรูปแบบความสามารถด้านอื่น ๆ ได้รับการพัฒนามากขึ้นโดยอินเดียองค์กรและ HR ผู้บริหารได้เริ่มสร้างความแตกต่างในวิธีที่ใหญ่กว่าก่อน7. อย่างไรก็ตาม มาตรการเหล่านี้จะจำกัดบริษัทเชี่ยวชาญผู้จัดการ HR มุ่งมั่นที่มีอยู่ และอาจจะมีความต้องการพัฒนาหลายตัวแทนเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมกับความสามารถของ HRในด้านลบ ผู้เขียนอยากให้ข้อสังเกตดังต่อไปนี้จากประสบการณ์ของเขา:•จำนวนของมาตรการเหล่านี้จะดำเนินการเป็นมาตรการจัดการความสามารถพิเศษโดยที่ปรึกษาภายนอกมากกว่าผู้จัดการ HR ภายใน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ข้อเสนอแนะจากเอกสารทรัพยากรบุคคลการประชุมจากการทบทวนเอกสารต่างๆที่นำเสนอในชุดของการประชุมที่จัดโดยผู้เขียนในทศวรรษที่ผ่านมามุ่งเน้นที่การปฏิบัติที่ดีที่สุดทรัพยากรบุคคล(ราวและ Chawla, 2005; ราว Mahapatra ราวและ Chawla 2002; ราว Ramnarayan Chawla & 2010; ราวราว &, 2000) ข้อสรุปต่อไปนี้อาจได้รับการวาด: 1 การศึกษาโพสต์แทรกแซง 360 ข้อเสนอแนะการศึกษาระดับปริญญาบ่งชี้ว่ามันจะเพิ่มความเปิดกว้างกับความคิดเห็นของการบริการลูกค้าภายในและความยืดหยุ่นในการจัดการกับปัญหา การสะสมทุนมนุษย์ผ่านการแทรกแซงนี้มีความยั่งยืนประโยชน์ การประเมินและศูนย์พัฒนายังได้มั่นใจการปรับปรุงความสามารถในบางกรณีและเพิ่มความพึงพอใจของพนักงาน. 2 การสำรวจสภาพภูมิอากาศขององค์กรในภาครัฐและเอกชนเช่นเดียวกับมนุษย์องค์กรที่ให้บริการนอกจากนี้ยังเพิ่มความสามารถขององค์กรที่นำไปสู่ผลการดำเนินงานเป็นเลิศ ช่องว่างที่ยังคงอยู่ในการใช้งานที่มีประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคลอื่น ๆระบบดังกล่าวเป็นบูรณาการและการเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการดูดซึม (IAES) และทีมงานของกลไกการเพิ่มประสิทธิภาพของความเป็นเลิศในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานที่เป็นเลิศ ประสบการณ์เหล่านี้โดย บริษัท ในอินเดียเช่นน้ำมันและก๊าซธรรมชาติคอร์ปอเรชั่น(ONGC) สาธารณรัฐอินเดียปิโตรเลียมคอร์ปอเรชั่นจำกัด (BPCL) Kochin โรงกลั่น จำกัด (KRL) บริษัท น้ำมันอินเดีย(IOC) และ บริษัท พลังงานแห่งชาติความร้อน (เอ็นทีพีซี) มี แสดงให้เห็นถึงวิธีการใช้การแทรกแซงการบริหารทรัพยากรบุคคลในการสร้างทุนมนุษย์ในช้าและวิธีการอย่างต่อเนื่อง. 3 การใช้งานของการทำแผนที่ความสามารถและความสามารถตามการแทรกแซงการบริหารทรัพยากรบุคคลเช่นความสามารถการจัดการประสิทธิภาพการใช้พัฒนาความเป็นผู้นำความสามารถมุ่งเน้นการตอบรับ360 องศาและ 360 องศาตามการแทรกแซงความเป็นผู้นำที่เพิ่มขึ้น. 4 หลายของการแทรกแซงเหล่านี้จะถูกดำเนินการทั้งในภาคเอกชนภาครัฐข้ามชาติและครอบครัวที่เป็นเจ้าของ บริษัท ธุรกิจ. 5 การแทรกแซงดังกล่าวเป็นระดับที่สูงขึ้นของความสามารถของผู้จัดการ HRD เมื่อเทียบกับอดีตที่ผ่านมา. 6 ความเป็นผู้นำและความสามารถอื่น ๆ รุ่นที่มีการพัฒนามากขึ้นโดยผู้บริหารขององค์กรและทรัพยากรบุคคลของอินเดียได้เริ่มที่จะสร้างความแตกต่างในวิธีที่มีขนาดใหญ่กว่าก่อน. 7 อย่างไรก็ตามการแทรกแซงเหล่านี้จะถูก จำกัด ให้บาง บริษัท ที่มีอำนาจผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและความมุ่งมั่นที่มีอยู่และมีอาจจะเป็นความต้องการที่จะพัฒนาตัวแทนการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ อีกมากมายที่มีความสามารถ HR. ในด้านลบที่ผู้เขียนต้องการที่จะให้ข้อสังเกตดังต่อไปนี้จากประสบการณ์ของเขา•จำนวนของการแทรกแซงเหล่านี้จะดำเนินการในขณะที่การแทรกแซงการจัดการความสามารถโดยที่ปรึกษาภายนอกมากกว่าภายในผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความคิดเห็นจาก HR เอกสารการประชุม
จากการทบทวนของต่าง ๆ เอกสารนำเสนอในชุดของการประชุมจัดขึ้น
เขียนโดยในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา โดยเน้นการปฏิบัติ HR ที่ดีที่สุด ( ราว&ชวาลา
, 2005 ; Rao , mahapatra ราว& , ชวาลา , 2002 ; Rao , ramnarayan &ชวาลา , 2010 ;
เรา& Rao , 2000 ) อาจสรุปได้ :
1