Natural Theories[edit]Assumptions[e

Natural Theories[edit]
Assumptions[edit]
Higher order needs[edit]
The natural system assumes that people have higher order needs, which contrasts with the rational theory that suggests people dislike work and only respond to rewards and punishment.[1] According to McGregor's Theory Y, human behavior is based on satisfying a hierarchy of needs: physiological, safety, social, ego, and self-fulfillment.[2]

Physiological needs are the lowest and most important level. These fundamental requirements include food, rest, shelter, and exercise. After physiological needs are satisfied, employees can focus on safety needs, which include “protection against danger, threat, deprivation.”[2] However, if management makes arbitrary or biased employment decisions, then an employee’s safety needs are unfulfilled.

The next set of needs is social, which refers to the desire for acceptance, affiliation, reciprocal friendships and love. As such, the natural system of management assumes that close-knit work teams are productive. Accordingly, if an employee’s social needs are unmet, then he will act disobediently.[2]

There are two types of egoistic needs, the second-highest order of needs. The first type refers to one’s self-esteem, which encompasses self-confidence, independence, achievement, competence, and knowledge. The second type of needs deals with reputation, status, recognition, and respect from colleagues.[2] Egoistic needs are much more difficult to satisfy.

The highest order of needs is for self-fulfillment, including recognition of one’s full potential, areas for self-improvement, and the opportunity for creativity. This differs from the rational system, which assumes that people prefer routine and security to creativity.[1] Unlike the rational management system, which assumes that humans don’t care about these higher order needs, the natural system is based on these needs as a means for motivation.

Self-management through teamwork[edit]
To successfully manage and motivate employees, the natural system posits that being part of a group is necessary.[3] Because of structural changes in social order, the workplace is more fluid and adaptive according to Mayo. As a result, individual employees have lost their sense of stability and security, which can be provided by a membership in a group. However, if teams continuously change within jobs, then employees feel anxious, empty, and irrational and become harder to work with.[3] The innate desire for lasting human association and management “is not related to single workers, but always to working groups.”[3] In groups, employees will self-manage and form relevant customs, duties, and traditions.

Wage incentives[edit]
Humans are not motivated solely by wage incentives.[4] Unlike the rational theory of motivation, people are not driven toward economic interests under the natural system. For instance, the straight piecework system pays employees based on each unit of their output. Based on studies such as the Bank Wiring Observation Room, using a piece rate incentive system does not lead to higher production.[4] Employees actually set upper limits on each person’s daily output. These actions stand “in direct opposition to the ideas underlying their system of financial incentive, which countenanced no upper limit to performance other than physical capacity.”[4] Therefore, as opposed to the rational system that depends on economic rewards and punishments, the natural system of management assumes that humans are also motivated by non-economic factors.

Autonomy[edit]
Employees seek autonomy and responsibility in their work, contrary to assumptions of the rational theory of management. Because supervisors have direct authority over employees, they must ensure that the employee’s actions are in line with the standards of efficient conduct.[4] This creates a sense of restriction on the employee and these constraints are viewed as “annoying and seemingly functioned only as subordinating or differentiating mechanisms."[4] Accordingly, the natural management system assumes that employees prefer autonomy and responsibility on the job and dislike arbitrary rules and overwhelming supervision.

Implementations[edit]
Natural theories of motivation such as Theory Y argue that individuals are naturally willing to work and prefer jobs with high responsibility, creativity and ingenuity.[1] Holistically, the implementation in the workplace based on natural theories of motivation requires creating a comfortable and open work environment because it is through this climate that the individuals’ goals are most likely to be aligned with the organization’s goals. Based on the assumptions of natural theorists, individuals are motivated to work for an organization when they feel fulfillment from the work and organization. Therefore, hiring should focus on matching the goals of the individual with the goals of the organization rather than solely on the candidate’s proficiency at completing a task, as rational theorists would argue. Logistically, there are several ways that firms can implement the assumptions of natural theories of motivation, including delegation of responsibilities, participation in management by employees, job enlargement, and membership within the firm.

Delegation of responsibilities[edit]
McGregor’s Theory Y makes the assumption that the average person not only accepts, but also seeks out responsibility.[2] Thus, as a firm gives individuals’ greater responsibilities, they will feel a greater sense of satisfaction and, subsequently, more commitment to the organization. Additionally, Malone argues that the delegation of responsibility encourages motivation because employees have creative control over their work and increases productivity as many people can work collaboratively to solve a problem rather than just one manager tackling it alone.[5]

Participative management[edit]
Participative management styles involve consulting employees through the decision making process. Markowitz argues that this boosts employees’ morale and commitment to the organization, subsequently increasing productivity.[6] Furthermore, Denison provides empirical evidence demonstrating that employee participation is correlated with better organizational performance.[7] It is important to note that this stands in contract to Graham’s rationalist view that kaizen, a participative management style used in Japan, does not engage employees’ minds in the decision making process.[8] Graham, however, only examines one specific and flawed participative management style that only allows limited input from employees.[8] With a properly implemented process that actively engages employees, participative management will create a welcoming and productive environment.

Job enlargement[edit]
Job enlargement refers to increasing the responsibilities of a job by adding to the scope of the tasks. This provides more variety and prevents a job from getting boring. Additionally, this prevents the problem of alienation brought on by the rational theorists of Fordism.[1] In assembly lines, the employee feels disconnected from the final product because he or she only performs one task repeatedly. Job enlargement instead keeps employees engaged in the organization and creates a more welcoming environment. It stems on the assumption that employees enjoy doing work and, therefore, are more satisfied when they have a wider range of work to do.

Firm membership[edit]
As Mayo details, based on observations of the Hawthorn Western Electric Company, an additional facet of motivation stems from creating a culture of teams and membership within the firm.[3] For employees, a large part of job satisfaction is feeling as though one is a member of a larger team. For example, Mayo writes about a young girl worker who refused a transfer to a higher paid position in order to stay with a group that she felt a connection to.[3] This example demonstrates that workers are not necessarily rational and only working for higher monetary compensation; instead, the social aspects of a firm can provide incentives to work. It is important, therefore, to create an inclusive environment that welcomes each worker or employee as a member of that organization.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ทฤษฎีธรรมชาติ [แก้ไข]สมมติฐาน [แก้ไข]ขั้นสูงที่ต้องการ [แก้ไข]ระบบธรรมชาติถือว่า คนมีสูงกว่าใบสั่งจำเป็น ซึ่งแตกต่างกับทฤษฎีเหตุผลที่แนะนำคนไม่ชอบทำงาน และตอบสนองต่อรางวัลและการลงโทษเท่านั้น[1] ตามการของแม็คเกรเกอร์ทฤษฎี Y พฤติกรรมมนุษย์เป็นตามลำดับชั้นของความต้องการความพึงพอใจ: สรีรวิทยา ความปลอดภัย ประกันสังคม อาตมา และ self-fulfillment[2]ความต้องการสรีรวิทยาเป็นระดับต่ำสุด และสำคัญที่สุด ความต้องการพื้นฐานเหล่านี้ได้แก่อาหาร พักผ่อน พักอาศัย และออกกำลังกาย หลังจากพอใจความต้องการสรีรวิทยา พนักงานสามารถเน้นความปลอดภัยความต้องการ ซึ่งรวมถึง "ป้องกันอันตราย คุกคาม มา"[2] อย่างไรก็ตาม ถ้าการจัดการทำให้ตัดสินใจจ้างงานกำหนด หรือ biased แล้วความปลอดภัยของพนักงานได้บรรลุชุดต่อไปต้องเป็นสังคม ซึ่งหมายถึงความต้องการยอมรับ สังกัด อัตราแลกเปลี่ยนมิตรภาพ และความรัก เช่น จัดการระบบธรรมชาติถือว่า ทีมงาน close-knit คือประสิทธิผล ดังนั้น ถ้าความต้องการทางสังคมของพนักงานเป็น unmet แล้วจะทำ disobediently[2]มีอยู่สองชนิดต้อง egoistic ลำดับสองสูงสุดของความต้องการ ชนิดแรกถึงหนึ่งนับถือตนเอง ซึ่งครอบคลุมถึงความมั่นใจ อิสระ ความสำเร็จ ความสามารถ และความรู้ ชนิดที่สองของข้อเสนอความต้องการมีชื่อเสียง สถานะ การรับรู้ และนับถือจากเพื่อนร่วมงาน[2] ความต้องการ egoistic ยากมากขึ้นเพื่อตอบสนองลำดับสูงสุดของความต้องการสำหรับ self-fulfillment รวมของศักยภาพ พื้นที่สำหรับ self-improvement และโอกาสสำหรับความคิดสร้างสรรค์ได้ ซึ่งแตกต่างจากระบบเชือด ซึ่งสันนิษฐานว่า ผู้คนชอบประจำและรักษาความปลอดภัยสร้างสรรค์[1] ซึ่งแตกต่างจากระบบการจัดการเชือด ซึ่งสันนิษฐานว่า มนุษย์ไม่ดูแลเกี่ยวกับความต้องการขั้นสูง ระบบธรรมชาติจะขึ้นอยู่กับความต้องการเหล่านี้เป็นแรงจูงใจในการจัดการด้วยตนเองผ่านการทำงานเป็นทีม [แก้ไข]สำเร็จจัดการ และจูงใจพนักงาน ระบบธรรมชาติ posits ว่า เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มมีความจำเป็น[3] เนื่องจากเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในสังคม สถานทำงานเป็นของเหลวมากขึ้น และปรับให้เหมาะสมตาม Mayo ดัง พนักงานแต่ละคนได้สูญเสียความเสถียรและความปลอดภัย ซึ่งสามารถให้สมาชิกในกลุ่ม อย่างไรก็ตาม ถ้าทีมเปลี่ยนภายในงานอย่างต่อเนื่อง พนักงานรู้สึกกระตือรือร้น ว่างเปล่า และจำนวนอตรรกยะ แล้วกลายเป็นยากไปทำงานกับ[3] โดยธรรมชาติความต้องการยาวนานความสัมพันธ์ของมนุษย์และการจัดการ "ไม่เกี่ยวข้องคนเดียว แต่จะทำงาน"[3] ในกลุ่ม พนักงานจะจัดการตนเอง และฟอร์มที่เกี่ยวข้อง หน้าที่ และประเพณีแรงจูงใจค่าจ้าง [แก้ไข]มนุษย์ไม่เพียงแรงจูงใจ โดยแรงจูงใจค่าจ้าง[4] ซึ่งแตกต่างจากเหตุผลของทฤษฎีแรงจูงใจ คนไม่ขับเคลื่อนไปทางผลประโยชน์ด้านเศรษฐกิจภายใต้ระบบธรรมชาติ ตัวอย่าง ระบบชิ้นงานตรงจ่ายพนักงานตามแต่ละหน่วยของผลผลิตของพวกเขา ขึ้นอยู่กับการศึกษาเช่นธนาคารสายการสังเกตห้อง ใช้ระบบจูงใจอัตราส่วนนำในการผลิตสูง[4] พนักงานตั้งขีดบนผลผลิตประจำวันของแต่ละคนจริง ๆ การกระทำเหล่านี้ยืน "ในการต่อต้านโดยตรงกับความคิดต้นแบบของระบบการจูงใจทางการเงิน ที่ countenanced ข้อจำกัดด้านประสิทธิภาพไม่ใช่กำลังจริง"[4] ดังนั้น ตรงข้ามกับระบบเหตุผลที่ขึ้นอยู่กับผลตอบแทนทางเศรษฐกิจและการลงโทษ จัดการระบบธรรมชาติสันนิษฐานว่า มนุษย์จะยังแรงจูงใจจากปัจจัยที่ไม่ใช่เศรษฐกิจอิสระ [แก้ไข]พนักงานแสวงหาอิสระและความรับผิดชอบในการปฏิบัติงาน ขัดต่อสมมติฐานของทฤษฎีจัดการเชือด เนื่องจากผู้บังคับบัญชามีอำนาจโดยตรงพนักงาน พวกเขาต้องแน่ใจว่า การดำเนินการของพนักงานสอดคล้องกับมาตรฐานของจรรยาบรรณที่มีประสิทธิภาพ[4] ซึ่งสร้างความรู้สึกของข้อจำกัดสำหรับพนักงาน และดูข้อจำกัดเหล่านี้เป็น "น่ารำคาญ และดูเหมือนว่าจะแยกเป็น subordinating หรือขึ้นต้นกลไกเท่านั้น"[4] ตาม ระบบการจัดการธรรมชาติสันนิษฐานว่า พนักงานต้องการอิสระและความรับผิดชอบในงาน และแนะนำกฎการกำหนดและควบคุมครอบงำ[แก้ไข] การใช้งานทฤษฎีธรรมชาติของแรงจูงใจเช่นทฤษฎี Y โต้เถียงว่า บุคคลเต็มใจที่ธรรมชาติจะทำงาน และต้องการงาน ด้วยความรับผิดชอบสูง ความคิดสร้างสรรค์ และประดิษฐ์คิดค้น[1] ในแบบองค์รวม การใช้งานในทำงานตามทฤษฎีธรรมชาติของแรงจูงใจต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่สะดวกสบาย และเปิดการทำงานเนื่องจากโดยสภาพภูมิอากาศนี้ที่เป้าหมายของแต่ละบุคคลมักจะสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร ตามสมมติฐานของ theorists ธรรมชาติ บุคคลมีแรงจูงใจในการทำงานในองค์กรเมื่อพวกเขารู้สึกเติมเต็มจากการทำงานและองค์กร ดังนั้น จ้างควรเน้นตรงกับเป้าหมายของบุคคลกับเป้าหมายขององค์กร มากกว่า ถือความชำนาญของผู้สมัครที่ทำงาน เป็น theorists เชือดจะโต้แย้ง วันนี้ มีหลายวิธีที่บริษัทสามารถนำสมมติฐานของทฤษฎีธรรมชาติของแรงจูงใจ รวมถึงการมอบหมายความรับผิดชอบ การมีส่วนร่วมในการบริหารพนักงาน งานขยาย และสมาชิกภายในบริษัทการมอบหมายความรับผิดชอบ [แก้ไข]Y ของแม็คเกรเกอร์ทฤษฎีทำให้สมมุติฐานที่ว่าคนเฉลี่ยไม่เพียงยอมรับ แต่ยัง หาความรับผิดชอบ[2] ดังนั้น เป็นบริษัทให้บุคคลผู้รับผิดชอบมากขึ้น พวกเขาจะรู้สึกสัมผัสความรู้สึกของความพึงพอใจและ ต่อมา เพิ่มเติมมุ่งมั่นกับองค์กร นอกจากนี้ มาโลนจนว่า การมอบหมายความรับผิดชอบกระตุ้นแรงจูงใจเนื่องจากพนักงานได้ควบคุมงานสร้างสรรค์ และเพิ่มผลผลิต ตามที่หลายคนสามารถทำงานร่วมกันเพื่อแก้ปัญหาแทนที่เป็นผู้จัดการหนึ่งที่แก้ปัญหาได้คนเดียว[5]จัดการ participative [แก้ไข]รูปแบบการจัดการ participative เกี่ยวข้องกับการให้คำปรึกษาพนักงานที่ผ่านการตัดสินใจกระบวนการ Markowitz จนที่ นี้เพิ่มขวัญพนักงานและผูกพันต่อองค์กร เพิ่มผลผลิตในเวลาต่อมา[6] เดนิสสันนอกจากนี้ มีหลักฐานประจักษ์เห็นที่พนักงานมีส่วนร่วมมี correlated กับประสิทธิภาพขององค์กรดีขึ้น[7] จึงควรทราบว่า นี้ยืนในสัญญากับเกรแฮมของดู rationalist ที่องค์กรบริการ แบบ participative จัดการใช้ในญี่ปุ่น ร่วมจิตใจของพนักงานในการตัดสินใจที่ทำให้กระบวนการ[8] เกรแฮม แต่ เพียงตรวจสอบลักษณะเฉพาะ และ flawed participative จัดการหนึ่งที่เฉพาะ ให้ป้อนจำกัดจากพนักงาน[8] ด้วยกระบวนการดำเนินการถูกต้องที่กำลังเกี่ยวพนักงาน บริหาร participative จะสร้างสภาพแวดล้อมที่อบอุ่น และมีประสิทธิผลขยายงาน [แก้ไข]ขยายงานหมายถึงการเพิ่มความรับผิดชอบของงานโดยการเพิ่มขอบเขตของงาน นี้ให้มากขึ้น และป้องกันไม่ให้งานได้รับน่าเบื่อ นอกจากนี้ ซึ่งป้องกันปัญหานำ โดย theorists เชือดของ Fordism บนสุด[1] ในแอสเซมบลีบรรทัด พนักงานรู้สึกต่อจากผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย เพราะเขาหรือเธอเท่านั้นทำงานหนึ่งซ้ำ ๆ ขยายงานช่วยให้พนักงานในองค์กร และสร้างสภาพแวดล้อมที่อบอุ่นมากขึ้นแทน มันเกิดบนสมมติฐานที่ว่า พนักงานสนุกกับการทำงาน และ ดังนั้น ยิ่งพอใจเมื่อพวกเขามีช่วงกว้างของงานที่ทำสมาชิกของบริษัท [แก้ไข]เป็นละเอียด Mayo ตามข้อสังเกตของฮอว์ธอร์นตะวันตกการไฟฟ้านคร หลวง พได้เพิ่มเติมของลำแรงจูงใจจากการสร้างวัฒนธรรมของทีมงานและสมาชิกภายในบริษัท[3] สำหรับพนักงาน ส่วนใหญ่ของความพึงพอใจในงานจะรู้สึกเหมือนหนึ่งเป็นสมาชิกของทีมใหญ่ ตัวอย่าง Mayo เขียนเกี่ยวกับผู้ปฏิบัติงานของหนุ่มสาวที่ปฏิเสธการโอนย้ายตำแหน่งได้รับค่าจ้างจึง มีกลุ่มที่เธอรู้สึกว่าการเชื่อมต่อกับ[3] ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่า ผู้ปฏิบัติงานไม่จำเป็นต้องเชือด และเพียงทำขึ้นเงินค่าตอบแทน แทน ด้านสังคมของบริษัทที่สามารถให้แรงจูงใจในการทำงาน มันเป็นสิ่งสำคัญ ดังนั้น เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมรวมที่ต้อนรับผู้ปฏิบัติงานหรือพนักงานเป็นสมาชิกขององค์กรแต่ละ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ทฤษฎีธรรมชาติ [แก้ไข]
สมมติฐาน [แก้ไข]
เพื่อตอบสนองความต้องการที่สูงขึ้น [แก้ไข]
ระบบธรรมชาติสันนิษฐานว่าคนที่มีความต้องการสั่งซื้อที่สูงขึ้นซึ่งขัดแย้งกับทฤษฎีเหตุผลที่แสดงให้เห็นคนที่ไม่ชอบการทำงานและเพียงตอบสนองต่อผลตอบแทนและการลงโทษ. [1] ตาม เกรเกอร์ทฤษฎี Y, พฤติกรรมของมนุษย์จะขึ้นอยู่กับความพึงพอใจของลำดับชั้นของความต้องการ. สรีรวิทยาความปลอดภัยทางสังคมอัตตาและตัวเองปฏิบัติตาม [2] ความต้องการทางสรีรวิทยาเป็นระดับต่ำสุดและมีความสำคัญมากที่สุด เหล่านี้รวมถึงความต้องการพื้นฐานอาหารส่วนที่เหลือที่อยู่อาศัยและการออกกำลังกาย หลังจากที่ความต้องการทางสรีรวิทยามีความพึงพอใจของพนักงานสามารถมุ่งเน้นการตอบสนองความต้องการด้านความปลอดภัยซึ่งรวมถึง "การป้องกันอันตรายคุกคามกีดกัน." [2] แต่ถ้าจัดการทำให้การตัดสินใจการจ้างงานโดยพลการหรือลำเอียงแล้วความต้องการความปลอดภัยของพนักงานเป็นไม่ได้ผล. ชุดถัดไป เป็นความต้องการของสังคมซึ่งหมายถึงความปรารถนาที่จะได้รับการยอมรับ, ความผูกพัน, มิตรภาพซึ่งกันและกันและความรัก เช่นระบบธรรมชาติของการจัดการอนุมานว่าทีมงานที่มีความแน่นแฟ้นมีประสิทธิผล ดังนั้นหากความต้องการของสังคมของพนักงานเป็น unmet แล้วเขาจะทำหน้าที่เชื่อฟัง. [2] มีสองประเภทของความต้องการเห็นแก่ตัวเป็นลำดับที่สองที่สูงที่สุดของความต้องการ ประเภทแรกหมายถึงความนับถือตนเองของคนซึ่งครอบคลุมความมั่นใจในตนเองเป็นอิสระ, ความสำเร็จ, ความสามารถและความรู้ ประเภทที่สองของข้อเสนอความต้องการที่มีชื่อเสียงสถานะการรับรู้และความเคารพจากเพื่อนร่วมงาน. [2] เห็นแก่ตัวความต้องการเป็นเรื่องยากมากขึ้นเพื่อตอบสนอง. สั่งซื้อสูงสุดของความต้องการสำหรับตัวเองปฏิบัติตามรวมทั้งการรับรู้ของเต็มศักยภาพหนึ่งของพื้นที่ การพัฒนาตนเองและโอกาสสำหรับความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งแตกต่างจากระบบที่มีเหตุผลซึ่งสันนิษฐานว่าคนชอบงานประจำและการรักษาความปลอดภัยให้กับความคิดสร้างสรรค์. [1] ซึ่งแตกต่างจากระบบการจัดการที่มีเหตุผลซึ่งสันนิษฐานว่ามนุษย์ไม่สนใจเกี่ยวกับความต้องการเหล่านี้เพื่อที่สูงกว่าระบบธรรมชาติจะขึ้นอยู่กับความต้องการเหล่านี้เป็น หมายถึงการสร้างแรงจูงใจ. การจัดการตนเองผ่านการทำงานเป็นทีม [แก้ไข] ในการจัดการที่ประสบความสำเร็จและสร้างแรงจูงใจพนักงานระบบธรรมชาติ posits ว่าเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มเป็นสิ่งที่จำเป็น. [3] เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในการจัดระเบียบสังคมสถานที่ทำงานเป็นของเหลวมากขึ้นและ การปรับตัวตามเมโย เป็นผลให้พนักงานแต่ละคนได้สูญเสียความรู้สึกของความมั่นคงและการรักษาความปลอดภัยซึ่งสามารถให้สมาชิกในกลุ่ม แต่ถ้าทีมอย่างต่อเนื่องเปลี่ยนแปลงภายในงานแล้วพนักงานรู้สึกกังวลว่างเปล่าและไม่มีเหตุผลและกลายเป็นยากที่จะทำงานร่วมกับ. [3] ความปรารถนาโดยธรรมชาติที่ยั่งยืนสำหรับการเชื่อมโยงของมนุษย์และการจัดการ "ไม่ได้เกี่ยวข้องกับคนงานเดียว แต่เสมอที่จะทำงานเป็นกลุ่ม . "[3] ในกลุ่มพนักงานจะจัดการตัวเองและรูปแบบที่เกี่ยวข้องศุลกากรหน้าที่และประเพณี. แรงจูงใจค่าจ้าง [แก้ไข] มนุษย์จะไม่ได้รับแรงบันดาลใจ แต่เพียงผู้เดียวโดยแรงจูงใจค่าจ้าง. [4] ซึ่งแตกต่างจากทฤษฎีเหตุผลของแรงจูงใจของคนไม่ได้ แรงผลักดันที่มีต่อผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจภายใต้ระบบธรรมชาติ ยกตัวอย่างเช่นระบบเหมาจ่ายตรงพนักงานตามแต่ละหน่วยของการส่งออกของพวกเขา จากการศึกษาเช่นธนาคารโลกห้องสังเกตสายไฟ, อัตราการใช้ชิ้นส่วนระบบแรงจูงใจที่ไม่นำไปสู่การผลิตที่สูงขึ้น. [4] พนักงานจริงตั้งค่าขีด จำกัด บนของผลผลิตประจำวันของแต่ละคน การกระทำเหล่านี้ยืน "ในความขัดแย้งโดยตรงกับความคิดพื้นฐานระบบของพวกเขาจากแรงจูงใจทางการเงินซึ่ง countenanced ไม่มีขีด จำกัด บนเพื่อประสิทธิภาพการทำงานอื่น ๆ กว่าความจุทางกายภาพ." [4] ดังนั้นเมื่อเทียบกับระบบเหตุผลที่ขึ้นอยู่กับผลตอบแทนทางเศรษฐกิจและการลงโทษ ระบบธรรมชาติของการจัดการสันนิษฐานว่ามนุษย์มีแรงจูงใจโดยปัจจัยที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ. เอกราช [แก้ไข] พนักงานแสวงหาเอกราชและความรับผิดชอบในการทำงานของพวกเขาตรงกันข้ามกับสมมติฐานของทฤษฎีเหตุผลของการจัดการ เพราะผู้บังคับบัญชามีอำนาจโดยตรงผ่านพนักงานพวกเขาจะต้องแน่ใจว่าการกระทำของพนักงานที่สอดคล้องกับมาตรฐานการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ. [4] นี้จะสร้างความรู้สึกของข้อ จำกัด ในการทำงานของพนักงานและข้อ จำกัด เหล่านี้จะถูกมองว่าเป็น "น่ารำคาญและทำหน้าที่ดูเหมือนจะเป็นเพียง สังกัดหรือความแตกต่างของกลไก. "[4] ดังนั้นระบบการจัดการธรรมชาติสันนิษฐานว่าพนักงานต้องการอิสระและความรับผิดชอบในงานและไม่ชอบกฎระเบียบโดยพลการและกำกับดูแลอย่างท่วมท้น. การใช้งาน [แก้ไข] ทฤษฎีธรรมชาติของแรงจูงใจเช่นทฤษฎี Y ยืนยันว่าบุคคลที่เป็นธรรมชาติ ยินดีที่จะทำงานและชอบงานที่มีความรับผิดชอบสูงความคิดสร้างสรรค์และความฉลาด. [1] แบบองค์รวมการดำเนินงานในสถานที่ทำงานอยู่บนพื้นฐานของทฤษฎีธรรมชาติของแรงจูงใจที่ต้องใช้ในการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่สะดวกสบายและเปิดเพราะมันเป็นสภาพภูมิอากาศที่ผ่านเป้าหมายบุคคลที่มีนี้ ส่วนใหญ่มีแนวโน้มที่จะสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร. จากสมมติฐานของทฤษฎีธรรมชาติที่บุคคลมีแรงจูงใจในการทำงานให้กับองค์กรเมื่อพวกเขารู้สึกเติมเต็มจากการทำงานและองค์กร ดังนั้นการจ้างงานควรมุ่งเน้นไปที่การจับคู่เป้าหมายของแต่ละบุคคลที่มีเป้าหมายขององค์กรมากกว่า แต่เพียงผู้เดียวในความสามารถของผู้สมัครที่จบงานที่เป็นนักทฤษฎีเหตุผลจะเถียง logistically มีหลายวิธีการที่ บริษัท สามารถใช้สมมติฐานของทฤษฎีธรรมชาติของแรงจูงใจรวมทั้งตัวแทนของความรับผิดชอบที่มีส่วนร่วมในการบริหารจัดการโดยพนักงาน, การขยายงานและสมาชิกภายใน บริษัท . คณะผู้แทนจากความรับผิดชอบ [แก้ไข] ทฤษฎีเกรเกอร์ Y ทำให้สมมติฐาน ที่คนทั่วไปไม่เพียง แต่ยอมรับ แต่ยังพยายามออกความรับผิดชอบ. [2] ดังนั้นที่ บริษัท ให้บุคคล 'ความรับผิดชอบมากขึ้นพวกเขาจะรู้สึกความรู้สึกของความพึงพอใจและภายหลังความมุ่งมั่นมากขึ้นให้กับองค์กร นอกจากนี้มาโลนระบุว่าคณะผู้แทนของความรับผิดชอบกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจเพราะพนักงานมีการควบคุมความคิดสร้างสรรค์มากกว่าการทำงานของพวกเขาและเพิ่มผลผลิตเป็นคนจำนวนมากสามารถทำงานร่วมกันในการแก้ปัญหามากกว่าที่จะเพียงหนึ่งในผู้จัดการการแก้ปัญหามันคนเดียว. [5] การจัดการแบบมีส่วนร่วม [แก้ไข] ส่วนร่วม รูปแบบการจัดการที่เกี่ยวข้องกับพนักงานให้คำปรึกษาผ่านขั้นตอนการตัดสินใจ Markowitz ระบุว่าเรื่องนี้ช่วยเพิ่มขวัญและกำลังใจของพนักงานและความมุ่งมั่นให้กับองค์กรการผลิตที่เพิ่มขึ้นในภายหลัง. [6] นอกจากนี้นิสันมีหลักฐานเชิงประจักษ์ที่แสดงให้เห็นถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานที่มีความสัมพันธ์กับผลการดำเนินงานขององค์กรที่ดีขึ้น. [7] มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องทราบว่านี้ตั้งอยู่ใน สัญญากับมุมมองที่มีเหตุมีผลของเกรแฮมที่ไคเซ็น, รูปแบบการจัดการแบบมีส่วนร่วมที่ใช้ในประเทศญี่ปุ่นไม่ได้มีส่วนร่วมจิตใจของพนักงานในกระบวนการตัดสินใจ. [8] เกรแฮม แต่เพียงการตรวจสอบรูปแบบการจัดการอย่างใดอย่างหนึ่งแบบมีส่วนร่วมที่เฉพาะเจาะจงและมีข้อบกพร่องที่เพียง แต่ช่วยให้การป้อนข้อมูลที่ จำกัด จาก พนักงาน. [8] กับขั้นตอนการดำเนินการอย่างถูกต้องที่แข็งขันประกอบพนักงาน, การจัดการแบบมีส่วนร่วมที่จะสร้างสภาพแวดล้อมที่เป็นมิตรและมีประสิทธิภาพ. ขยายอาชีพ [แก้ไข] การขยายงานที่เพิ่มขึ้นหมายถึงความรับผิดชอบของงานด้วยการเพิ่มขอบเขตของงาน นี้จะมีความหลากหลายมากขึ้นและป้องกันการสมัครงานจากการที่น่าเบื่อ นอกจากนี้จะป้องกันปัญหาของการจำหน่ายนำโดยนักทฤษฎีเหตุผลของ Fordism. [1] ในสายการประกอบ, พนักงานรู้สึกเชื่อมต่อจากผลิตภัณฑ์สุดท้ายเพราะเขาหรือเธอเพียง แต่การดำเนินงานหนึ่งซ้ำ ๆ การขยายงานแทนที่จะช่วยให้พนักงานมีส่วนร่วมในองค์กรและการสร้างสภาพแวดล้อมที่เป็นมิตรมากขึ้น มันเกิดบนสมมติฐานว่าพนักงานสนุกกับการทำงานและจึงมีความพึงพอใจมากขึ้นเมื่อพวกเขามีช่วงกว้างของงานที่ต้องทำ. บริษัท สมาชิก [แก้ไข] รายละเอียดตามมายอตามข้อสังเกตของ Hawthorn ตะวันตก บริษัท ไฟฟ้าด้านเพิ่มเติม ของแรงจูงใจที่เกิดจากการสร้างวัฒนธรรมของทีมงานและสมาชิกภายใน บริษัท . [3] สำหรับพนักงานส่วนใหญ่พึงพอใจในงานมีความรู้สึกราวกับว่าหนึ่งเป็นสมาชิกของทีมงานที่มีขนาดใหญ่ ตัวอย่างเช่นมายอเขียนเกี่ยวกับคนงานหญิงสาวที่ไม่ยอมถ่ายโอนไปยังตำแหน่งที่สูงขึ้นในการจ่ายเงินเพื่อที่จะอยู่กับกลุ่มที่เธอรู้สึกว่าการเชื่อมต่อไป. [3] ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่าคนงานไม่จำเป็นต้องมีเหตุผลและมีเพียงการทำงานให้สูงขึ้น เงินชดเชย; แทนด้านสังคมของ บริษัท ที่สามารถให้แรงจูงใจในการทำงาน มันเป็นสิ่งสำคัญดังนั้นเพื่อสร้างสภาพแวดล้อมรวมที่ยินดีต้อนรับคนงานหรือลูกจ้างเป็นสมาชิกขององค์กรที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ธรรมชาติทฤษฎี [ แก้ไข ]
สมมติฐาน [ แก้ไข ]
สูงขึ้นตามความต้องการ [ แก้ไข ]
ระบบธรรมชาติถือว่าประชาชนมีความต้องการสั่งซื้อสูง ซึ่งขัดแย้งกับเหตุผล ทฤษฎีที่ชี้ให้เห็นคนไม่ชอบทำงานและตอบสนองเฉพาะรางวัลและการลงโทษ [ 1 ] ตามทฤษฎี Y ของ McGregor , พฤติกรรมของมนุษย์ขึ้นอยู่กับน่าพอใจ ลำดับขั้นความต้องการด้านความปลอดภัย , สังคม , อัตตาและปฏิบัติด้วยตนเอง . [ 2 ]

ทางสรีรวิทยาจะถูกที่สุด และที่สําคัญที่สุดระดับ ความต้องการพื้นฐานเหล่านี้ได้แก่ อาหาร ที่พัก ที่พัก และการออกกำลังกาย หลังจากที่ความต้องการทางสรีรวิทยาจะพอใจ พนักงานสามารถมุ่งเน้นความต้องการความปลอดภัยซึ่งรวมถึง " ป้องกันอันตรายคุกคาม ลิดรอน " [ 2 ] อย่างไรก็ตาม ถ้าจัดการให้โดยพลการ หรือลำเอียงการตัดสินใจจ้างงานแล้วพนักงานความต้องการความปลอดภัยจะไม่ได้ผล

ชุดต่อไปคือ ความต้องการของสังคม ซึ่งหมายถึง ความต้องการการยอมรับ , ความสัมพันธ์ , มิตรภาพซึ่งกันและกัน และความรัก เช่น ระบบธรรมชาติของการจัดการถือว่าสนิทถักทีมงานมีประสิทธิผล . ดังนั้นหากพนักงานต้องการสังคมได้ดี เขาก็จะทำการไม่เชื่อฟัง [ 2 ]

มีสองประเภทเห็นแก่ตัวต้องการที่สองสูงสุดตามความต้องการของ ประเภทแรก หมายถึง มีความภาคภูมิใจในตนเอง ซึ่งครอบคลุมความมั่นใจ , อิสระ , ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน , ความสามารถ , และความรู้ สองประเภทของความต้องการที่เกี่ยวข้องกับชื่อเสียง สถานะ การยอมรับและนับถือจากเพื่อนร่วมงาน [ 2 ] ยอมรับความต้องการมีมากยากที่จะตอบสนอง

การสั่งซื้อสูงสุดคือเพื่อเติมเต็มความต้องการของตนเองรวมทั้งการรับรู้อย่างเต็มศักยภาพพื้นที่เพื่อพัฒนาตนเอง และโอกาสสำหรับความคิดสร้างสรรค์ นี้แตกต่างจากระบบที่มีเหตุผล ซึ่งสันนิษฐานว่า คนชอบ รูทีน และการสร้างสรรค์ [ 1 ] ซึ่งแตกต่างจากระบบจัดการเชือด ซึ่งสันนิษฐานว่ามนุษย์ไม่สนใจเรื่องเหล่านี้ขึ้นเพื่อความต้องการระบบธรรมชาติตามความต้องการเหล่านี้หมายถึงแรงจูงใจ

ดูแลตนเองผ่านการทำงานเป็นทีม [ แก้ไข ]
การจัดการเรียบร้อยแล้ว และจูงใจให้พนักงาน ระบบธรรมชาติ posits ที่เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มเป็นสิ่งสำคัญ [ 3 ] เนื่องจากมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเพื่อสังคม ที่ทำงาน คือ ของเหลวและปรับตัวตาม มายองเนส ผลพนักงานแต่ละคนได้สูญเสียความรู้สึกของตนเอง มีความมั่นคง และความปลอดภัย ซึ่งสามารถให้ โดยสมาชิกในกลุ่ม แต่ถ้าทีมอย่างต่อเนื่องการเปลี่ยนแปลงภายในงาน แล้วพนักงานรู้สึกกังวลใจ ว่างเปล่า และอาจกลายเป็นยากที่จะทำงานกับ [ 3 ] ปรารถนาโดยธรรมชาติเพื่อมนุษย์และยั่งยืน สมาคมการจัดการ " ไม่ได้เกี่ยวข้องกับคนเดียว แต่มักจะต้องทำงานกลุ่ม" [ 3 ] ในกลุ่ม พนักงานจะจัดการตนเองและรูปแบบประเพณี เกี่ยวข้อง หน้าที่ และประเพณี

ค่าจ้างจูงใจ [ แก้ไข ]
มนุษย์ไม่ได้มีแรงจูงใจ แต่เพียงผู้เดียวโดยค่าจ้างจูงใจ [ 4 ] ซึ่งแตกต่างจากทฤษฎีเหตุผลของแรงจูงใจ , คนไม่ขับต่อผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจภายใต้ระบบธรรมชาติ ตัวอย่างเช่น ระบบงานที่คิดค่าแรงเป็นรายชิ้นตรงจ่ายพนักงานตามแต่ละหน่วยของผลผลิตของตนตามการศึกษา เช่น ธนาคารเดินสายสังเกตการณ์ห้องโดยใช้ชิ้นเท่ากันระบบแรงจูงใจไม่ก่อให้เกิดการผลิตที่สูงขึ้น [ 4 ] พนักงานจริงตั้งขีดจำกัดบนผลผลิตประจำวันของแต่ละคน การกระทำเหล่านี้ยืน " ในการต่อสู้โดยตรง แนวคิดพื้นฐานของระบบของแรงจูงใจทางการเงินซึ่ง countenanced ไม่มีขีดจํากัดบนประสิทธิภาพนอกจากความสามารถทางกายภาพ" [ 4 ] ดังนั้น เมื่อเทียบกับระบบที่ขึ้นอยู่กับเหตุผล ผลตอบแทนทางเศรษฐกิจและการลงโทษ , ระบบธรรมชาติของการจัดการถือว่ามนุษย์ยังมีแรงจูงใจจากปัจจัยทางเศรษฐกิจที่ไม่อิสระ [ แก้ไข ]


พนักงานแสวงหาความเป็นอิสระและความรับผิดชอบในการปฏิบัติงาน ซึ่งขัดกับสมมติฐานของทฤษฎีเหตุผลของการจัดการ เพราะ ผู้บังคับบัญชามีอำนาจโดยตรงมากกว่าพนักงานพวกเขาต้องให้แน่ใจว่า การกระทำของพนักงานที่สอดคล้องกับมาตรฐานของประสิทธิภาพการปฏิบัติ [ 4 ] นี้จะสร้างความรู้สึกของข้อ จำกัด ในพนักงานและข้อจำกัดเหล่านี้จะถูกมองว่าเป็น " รำคาญ และดูเหมือนจะทำหน้าที่เป็นเพียงความแตกต่างระหว่างภาค subordinating หรือกลไก " [ 4 ] ตามระบบการจัดการธรรมชาติถือว่า คนชอบอิสระและความรับผิดชอบในงาน และไม่ชอบกฎโดยพลการยุ่งยาก

งาน [ แก้ไข ]
ธรรมชาติทฤษฎีแรงจูงใจ เช่น ทฤษฎียืนยันว่าบุคคลย่อมเต็มใจที่จะทำงาน และเลือกงานที่มีความรับผิดชอบ ความคิดสร้างสรรค์ และความฉลาด โดย [ 1 ] ,การดำเนินงานในสถานประกอบการ ตาม ทฤษฎีธรรมชาติของแรงจูงใจ ต้องมีการสร้างสภาพแวดล้อมที่สะดวกสบายและเปิด เพราะมันผ่านอากาศที่เป้าหมายของแต่ละบุคคลมีแนวโน้มมากที่สุดที่จะสอดคล้องกับองค์กรเป้าหมาย ตามสมมติฐานของทฤษฎีธรรมชาติบุคคลที่มีแรงจูงใจที่จะทำงานเพื่อองค์กรเมื่อพวกเขารู้สึกเติมเต็มจากงานและองค์กร ดังนั้น การจ้างควรมุ่งเน้นที่ตรงกับเป้าหมายของบุคคลกับเป้าหมายขององค์กร มากกว่าเพียงความสามารถของผู้สมัครที่จบงาน เป็นนักทฤษฎีที่มีเหตุผลจะเถียงกัน ตามตรรกะแล้วมีหลายวิธีที่บริษัทสามารถใช้สมมติฐานของทฤษฎีธรรมชาติของแรงจูงใจ รวมถึงการมอบหมายความรับผิดชอบ มีส่วนร่วมในการจัดการพนักงานขยายงาน และสมาชิกภายในบริษัท

การมอบหมายหน้าที่ [ แก้ไข ]
McGregor ทฤษฎี Y ทำให้สมมติฐานที่ว่า คนไม่เพียง แต่ยอมรับ แต่ยังออกตามล่า ความรับผิดชอบ [ 2 ] ดังนั้นเป็น บริษัท ที่ให้บุคคล ' ความรับผิดชอบมากขึ้น พวกเขาจะรู้สึกความรู้สึกที่มากขึ้นของความพึงพอใจ และตามมาด้วย ความมุ่งมั่นมากขึ้นเพื่อองค์กร นอกจากนี้มาโลน ระบุว่าคณะที่รับผิดชอบกระตุ้นแรงจูงใจ เพราะพนักงานมีการควบคุมความคิดสร้างสรรค์ผ่านผลงานและเพิ่มผลผลิตเป็น หลายคนสามารถทำงานร่วมกันเพื่อแก้ปัญหา มากกว่าเพียงหนึ่งผู้จัดการจัดการมันคนเดียว [ 5 ]

[ ]
แบบมีส่วนร่วม การบริหารแบบมีส่วนร่วมแก้ไขรูปแบบการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการให้คำปรึกษาพนักงานผ่านการตัดสินใจกระบวนการมาร์โควิชแย้งว่า นี้ช่วยเพิ่มขวัญกำลังใจของพนักงานและความยึดมั่นผูกพันต่อองค์การและการเพิ่มผลผลิต [ 6 ] นอกจากนี้ เดนิสัน มีหลักฐานเชิงประจักษ์แสดงให้เห็นว่าการมีส่วนร่วมของพนักงานมีความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพที่ดีขององค์การ [ 7 ] มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะทราบว่านี้ยืนในสัญญากับเกรแฮมเป็นคนมีเหตุผล มุมมองที่ ไคเซ็นมีรูปแบบการจัดการแบบมีส่วนร่วมมาใช้ในญี่ปุ่น ไม่ดึงดูดจิตใจของพนักงานในการตัดสินใจ [ 8 ] เกรแฮม อย่างไรก็ตาม เพียงตรวจสอบหนึ่งที่เฉพาะเจาะจงและสไตล์การบริหารแบบมีส่วนร่วมที่สมบูรณ์ที่ช่วยให้ จำกัด การรับข้อมูลจากพนักงาน [ 8 ] กับอย่างถูกต้องดำเนินการกระบวนการที่เกี่ยวพนักงาน การบริหารแบบมีส่วนร่วม จะสร้างและต้อนรับ สิ่งแวดล้อมที่มีประสิทธิภาพ

งานขยาย [ แก้ไข ]
งานขยายหมายถึงการเพิ่มความรับผิดชอบของงานโดยการเพิ่มขอบเขตของงาน นี้ มีความหลากหลายมากขึ้น และป้องกัน งานที่ได้รับน่าเบื่อ นอกจากนี้ นี้จะช่วยป้องกันปัญหาการนำโดยนักทฤษฎีที่มีเหตุผลของ fordism . [ 1 ] ในบรรทัดแอสเซมบลีพนักงานที่ถูกตัดขาดจากผลิตภัณฑ์ในขั้นสุดท้าย เพราะเขาหรือเธอดำเนินการงานซ้ำๆ การขยายงานแทน ทำให้พนักงานมีส่วนร่วมในองค์กรและสร้างอบอุ่นมากขึ้นอีกด้วย ก็เกิดขึ้นบนสมมติฐานว่า พนักงานสนุกกับการทำงานและจึงจะพอใจมากขึ้นเมื่อพวกเขามีช่วงกว้างของงานที่จะทำ บริษัท สมาชิก [ แก้ไข ]


เหมือนมายองเนส รายละเอียดจากการสังเกตของแดนตะวันตก บริษัท ไฟฟ้าเป็นหน้าเพิ่มแรงจูงใจ เกิดจากการสร้างวัฒนธรรมของทีมและสมาชิกภายในบริษัท [ 3 ] ให้พนักงานส่วนใหญ่ของงาน รู้สึกว่าหนึ่งคือสมาชิกของทีมใหญ่ ตัวอย่างเช่นมายองเนสเขียนเกี่ยวกับผู้หญิงคนที่ปฏิเสธการจ่ายเงินที่สูงขึ้นตำแหน่งเพื่อที่จะอยู่กับกลุ่มที่เธอรู้สึกผูกพันกับ [ 3 ] ตัวอย่างนี้สะท้อนให้เห็นว่า พนักงานไม่จําเป็นต้องมีเหตุผลและทำงานเพื่อเพิ่มเงินชดเชย แทน ด้านสังคมของ บริษัท สามารถสร้างแรงจูงใจให้กับงาน มันเป็นสิ่งสำคัญดังนั้นเพื่อสร้างการรวมสภาพแวดล้อมที่ฟังแต่ละคนงานหรือลูกจ้างที่เป็นสมาชิกขององค์กร