Employee Empowerment Employee invol

Employee Empowerment Employee involvement is vital for identifying and eliminating all forms of waste. A major procedural difference between traditional and lean environment is the degree of participation allowed workers in the management of the organization. In a lean environment, increasing the degree of participation increases productivity and overall cost efficiency. Managers seek workers input and use their suggestions to improve production processes. The management structure must change in response to greater employee involvement. Because workers assume greater responsibilities, fewer managers are needed, and the organizational structure becomes flatter. Flatter structures speed up and increase the quality of information exchange. The style of management needed in a lean firm also changes. Managers in a lean environment act as facilitators more than as supervisors. Their role is to develop people and their skills so that they can make value-adding contributions.
Total Quality Control Lean manufacturing necessarily carries with it a much stronger emphasis on managing quality. A defective part brings production to a grinding halt. Poor quality simply put, lean manufacturing cannot be implemented without a commitment to total quality control (TQC). TQC is essentially a never-ending quest for perfect quality: the striving for defect-free product design and manufacturing process. Quality cost management is discussed extensively in chapter 15.
Inventories Over production of goods is controlled by letting customers pull goods through the system. Inventories are lowered by cellular manufacturing low setup times, JIT purchasing, and a demand-pull system. Inventory management is of such importance that its treatment is covered in a separate chapter, Chapter 18.
Activity-Based Management Process value analysis is the methodology for identifying and eliminating non-value-added activities. Non-value-added activities system is attacked using process value analysis. Process value analysis searches for the root causes of the wasteful activities and then, over time, eliminates these activities. See Chapter 5 for a detailed discussion of process value analysis.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การเสริมสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงานลูกจ้างมีความสำคัญสำหรับการระบุและกำจัดทุกรูปแบบของของเสีย หลักความแตกต่างระหว่างแบบดั้งเดิมและกระบวนการยันสิ่งแวดล้อมเป็นระดับของการอนุญาตแรงงานในการจัดการขององค์กร ในสภาพแวดล้อมที่ปอด เพิ่มระดับของการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและต้นทุนโดยรวม หาคนผู้จัดการนำเข้าและใช้คำแนะนำของพวกเขาเพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิต โครงสร้างการบริหารจัดการต้องเปลี่ยนในการตอบสนองต่อการมีส่วนร่วมของพนักงานมากขึ้น เพราะแรงงานถือว่าความรับผิดชอบมากขึ้นน้อยลงและผู้จัดการเป็น โครงสร้างองค์การจะยกยอ ประจบโครงสร้างเพิ่มความเร็ว และเพิ่มคุณภาพของข้อมูลที่แลกเปลี่ยน รูปแบบของการจัดการที่จำเป็นใน บริษัท ลีนยังเปลี่ยนแปลง ผู้จัดการในระบบลีนเป็นครูมากกว่า เป็นผู้บังคับบัญชา บทบาทของพวกเขาคือการพัฒนาคนและทักษะของพวกเขาเพื่อให้พวกเขาสามารถเพิ่มมูลค่าผลงานรวมการควบคุมคุณภาพการผลิตแบบลีนจำเป็นต้องประกอบกับมันมากขึ้น เน้นการจัดการคุณภาพ ส่วนที่บกพร่องทำให้การผลิตต้องหยุดการบด . คุณภาพไม่ดีเพียงแค่ใส่ , การผลิตแบบลีนไม่สามารถดำเนินการโดยไม่ต้องมุ่งมั่นที่จะควบคุมคุณภาพ ( TQC ) TQC เป็นหลักไม่มีที่สิ้นสุดแสวงหาคุณภาพที่สมบูรณ์แบบ : มุ่งมั่นเพื่อออกแบบผลิตภัณฑ์ข้อบกพร่องฟรี และกระบวนการผลิต การบริหารต้นทุนคุณภาพกล่าวถึงอย่างกว้างขวางในบทที่ 15สินค้าคงคลังมากกว่าการผลิตของสินค้าควบคุม โดยให้ลูกค้าดึงสินค้าผ่านระบบ สินค้าคงคลังจะลดลง เซลล์การผลิตต่ำ การตั้งค่าเวลา , JIT , การจัดซื้อและระบบดึงความต้องการ การจัดการสินค้าคงคลังมีความสําคัญเช่นการรักษาที่ครอบคลุม ในบท แยกบทที่ 18กิจกรรมฐานการวิเคราะห์คุณค่ากระบวนการการจัดการเป็นวิธีการสำหรับการระบุและกำจัด ไม่สร้างกิจกรรมเพิ่ม ไม่มีมูลค่าเพิ่มระบบกิจกรรมโจมตี โดยใช้กระบวนการวิเคราะห์ค่า ค่าการค้นหากระบวนการวิเคราะห์สาเหตุรากของการเปลืองกิจกรรม และ ช่วงเวลา จัดกิจกรรมเหล่านี้ ดูบทที่ 5 สำหรับการอภิปรายรายละเอียดของกระบวนการการวิเคราะห์คุณค่า