Reward and recognition (R&R) have v

Reward and recognition (R&R) have various functions and can be valuable tool at
organizations on their road for TQM as for example:
1.They improve the reinforcement of quality-related behavior and achievements.
2.They show organizational values, and they show how the organization appreciates efforts .
3. They indicate achievement, and R&R activities provide feedback which is an element of
continuous improvement ( Kaizen ). Recognition is also a form of feedback about the result of
individual or team efforts. It shows the individuals or the teams that they are on the right track
toward continuous improvement. Recognition as feedback can come from supervisors, other
teams, internal customers in the organization, or external customers in the marketplace.
4.Kaizen philosophy and TQM processes demand empowered employees, team players and
cross-functional activities. R&R can motivate these individuals and groups to continue their
active participation in the organization. It will also create a positive environment for various
teams to compete against each other and these give a 'win-win' situation between the
organization and employees. Employees can also be motivated to utilize various TQM tools,
solve problems, and to interact with internal and external customers.
5.The R&R system will increase the awareness among 'workers that management is prepared
to reward them if they are serious in applying critical TQM values, such as quality, customer
www.michailolidis.gr 27
satisfaction, and continuous improvement. Employees will have higher motivation if they work
in organizations that are consistent in their R&R process and the workers will perceive
management initiative as a fair effort by management. .This will extend the feeling of trust, and
create a strong sense of belonging in the organization. According to Deming's views, R&R can
help transform the organization toward a philosophy of quality.
6.Some forms of recognition, such as awards and plaques, show publicly that the individual or
team has achieved some degree of success within TQM frame . They are a visible indicator,
both to the team and to outsiders, of a job well done. So recognition highlights employees and
teams who make a definite contribution to the continuous improvement or TQM effort. Such
recognition stimulates additional effort in employees.
The researcher believes that recognition should not be of high monetary value. There are
some variations between the Japanese and Western methods of rewarding the worker. Imai
on his influential book “ Gemba kaizen a common sense, low cost approach to management “,
mentioned that the Japanese method does not encourage large monetary rewards. To them,
monetary gain demeans the process. They do recognize the workers' efforts. Rewards for
suggestion ideas from the workers are given on the basis of the number of ideas they
contribute, and it does not really matter if it saves the company $ 1 or $100,000. Each
suggestion will receive a point that later can be converted into products or services, such as a
holiday trip, or $5 worth of merchandise (depending on the accumulated points).
Oliver, cited on book on Imai“ Gemba kaizen a common sense, low cost approach to
management “,has given some examples of rewards . There it is stated that rewards as much
as possible, it should be given to team members rather than being based on individual
participation. Recognition, ceremonies, and symbols are important underpinnings to the
successful functioning of system or the TQM process. An expression of appreciation for a job
well done can be as formal as a written "thank you." or a plaque, or a certificate. An informal
verbal "thank you" can also encourage morale., such as a holiday trip, or $5 worth of
merchandise (depending on the accumulated points). For example, managers are encouraged
to know their workers by name, only effective in big corporations. This process not only
increases the manager's awareness of the worker's name, but it also increases the motivation
of the worker to be recognized by performing well and by receiving the token .To make this
plan workable, the company gives 25 tokens to hand out during the coming year for every 100
workers in the department. The manager will give a token to the worker who did an exceptional
www.michailolidis.gr 28
job, whether the work was consistent or incidental. A bag may be given for the second year,
and a company T-shirt may be the reward for the third year. A manager for exceptional
performance must single out workers who receive this token.
2.4 Kaizen and Total Quality Management (TQM )

Kaizen as explained earlier is a kind of umbrella concept that includes initiatives and activities
like TQM, suggestion systems , to mention those we think are the most important ones ( and
are the most interest issues faced by organization A, that we focus later on).
TQM is a journey, a movement centred on the improvement of managerial performance at all
levels. It deals with:
• Quality Assurance,
• Employee Involvement,
• Cost reduction,
• Safety,
• Continuous Improvement, and
• Productivity improvement.
Moreover, TQM journey deals with management concerns such as organizational
development, cross-functional management, and quality deployment. In other words,
management has been using TQM as a concept and a tool for improving overall performance.
TQM integrates fundamental management techniques, existing improvement efforts, and
technical tools under a disciplined approach focused on continuous process improvement
(35).The activities are ultimately focused on increased customer-user satisfaction.
The importance of people in the total process is emphasized on TQM journey. Considerations
such as culture, incentives, teamwork, training, and work involvement are typical. The optimum
effectiveness of TQM results from an appropriate mix of the social and technical systems. It is
common practice to emphasize the technical aspects of improvements, such as machine or
computer-related, with less emphasis on people and their roles in the process. Improving
quality and productivity to achieve competitiveness emphasizes the need for an enterprise to
capture the potential inherent in the workforce by enabling each employee to do his or her job

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

รางวัลและการรับรู้ (R & R) มีฟังก์ชั่นต่าง ๆ และสามารถเป็นเครื่องมือสำคัญที่องค์กรบนถนนของพวกเขาสำหรับ TQM สำหรับตัวอย่าง:1.พวกเขาปรับปรุงเสริมสร้างพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพและความสำเร็จ2.จะแสดงค่าองค์กร และพวกเขาแสดงว่าองค์กรชื่นชมความพยายาม3. จะแสดงความ สำเร็จ และ R & R กิจกรรมให้ผลป้อนกลับซึ่งเป็นองค์ประกอบของพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) การรับรู้เป็นแบบของความคิดเห็นเกี่ยวกับผลของแต่ละ หรือความพยายามของทีม แสดงบุคคลหรือกลุ่มคนที่จะมุ่งไปพัฒนาอย่างต่อเนื่อง การรับรู้เป็นผลป้อนกลับอาจมาจากผู้บังคับบัญชา อื่น ๆทีมงาน ลูกค้าภายในองค์กร หรือลูกค้าภายนอกในตลาด4.ไคเซ็นปรัชญาและ TQM กระบวนความต้องอำนาจพนักงาน ผู้เล่นของทีม และกิจกรรมทำงานข้าม R และ R สามารถจูงใจบุคคลเหล่านี้และกลุ่มที่ต้องการของพวกเขาเข้าร่วมงานในองค์กร นอกจากนี้ยังจะสร้างสภาพแวดล้อมในเชิงบวกสำหรับต่าง ๆทีมเพื่อแข่งขันกับแต่ละอื่น ๆ และเหล่านี้ให้มีสถานการณ์ 'ชนะ' ระหว่างองค์กรและพนักงาน พนักงานยังสามารถเป็นแรงจูงใจเพื่อใช้เครื่องมือต่าง ๆ ของ TQMแก้ปัญหา และ การโต้ตอบกับลูกค้าภายใน และภายนอก5. R & R ระบบจะสร้างจิตสำนึก ' คนที่เตรียมจัดการเมื่อต้องการรางวัลร้ายแรงในการใช้ TQM สำคัญมูลค่า เช่นคุณภาพ ลูกค้า 27 ใน www.michailolidis.grความพึงพอใจ และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง พนักงานมีแรงจูงใจสูงทำงานในองค์กรที่สอดคล้องใน R และ R ของ กระบวนการและคนที่จะสังเกตริเริ่มการจัดการเป็นความพยายามที่เป็นธรรมโดยการจัดการ . นี้จะขยายความรู้สึกของความน่าเชื่อถือ และสร้างความรู้ความสามารถของการเป็นสมาชิกในองค์กร ตามมุมมองของ Deming, R และ R สามารถช่วยเปลี่ยนองค์กรไปสู่ปรัชญาของคุณภาพ6.บางรูปแบบของการรับรู้ รางวัลและ plaques แสดงอย่างเปิดเผยว่าบุคคล หรือทีมงานได้รับบางส่วนของความสำเร็จภายในกรอบ TQM มีตัวบ่งชี้ที่สามารถมองเห็นได้ทั้งทีมงาน และบุคคลภาย นอก งานที่ทำได้ดี เพื่อให้พนักงานเน้นการรับรู้ และทีมที่ทำสัดส่วนที่แน่นอนเพื่อการพัฒนาอย่างต่อเนื่องหรือความพยายามของ TQM ดังกล่าวการรับรู้กระตุ้นความพยายามเพิ่มเติมเป็นพนักงานนักวิจัยเชื่อว่า การรับรู้ไม่ควรของมูลค่าสูง มีบางรูปแบบระหว่างตะวันตกและญี่ปุ่นวิธีการให้รางวัลผู้ปฏิบัติงาน Imaiในหนังสือของเขามีอิทธิพล "Gemba องค์กรบริการความรู้สึกทั่วไป วิธีการต้นทุนต่ำการจัดการ"กล่าวว่า วิธีการที่ญี่ปุ่นสนับสนุนเงินรางวัลใหญ่ พวกเขากำไรเงิน demeans กระบวนการ พวกเขารู้จักความพยายามของผู้ปฏิบัติงาน รางวัลสำหรับความคิดเห็นข้อเสนอแนะจากผู้ปฏิบัติงานได้ตามจำนวนของความคิดพวกเขามีส่วนร่วม และมันไม่ได้เรื่องจริง ๆ ถ้าจะบันทึกบริษัท $ 1 หรือ $100000 แต่ละคำแนะนำจะได้รับจุดที่ภายหลังสามารถแปลงผลิตภัณฑ์หรือบริการ เช่น การเที่ยววันหยุด หรือ $5 มูลค่าของสินค้า (ขึ้นอยู่กับคะแนนสะสม)Oliver อ้างถึงในหนังสือใน Imai" Gemba องค์กรบริการสามัญสำนึก วิธีการต้นทุนต่ำจัดการ ", ได้รับรางวัลตัวอย่าง มีเรื่องจะระบุที่สะสม°รีวอร์ดมากที่สุดเป็นไปได้ มันควรจะให้ทีมแทนที่เป็นไปตามแต่ละมีส่วนร่วม รู้ พิธี และสัญลักษณ์เป็น underpinnings ที่สำคัญไปประสบความสำเร็จทำงานของระบบหรือกระบวนการ TQM ค่าขอบคุณสำหรับงานกันได้เป็นอย่างเป็นทางการเป็นการเขียน "ขอขอบคุณคุณ" หรือมีหินปูน หรือใบรับรอง ไม่เป็นทางการด้วยวาจา "ขอบคุณ" ยังสามารถส่งเสริมขวัญกำลังใจ เช่นเที่ยววันหยุด หรือ $5 มูลค่าของสินค้า (ขึ้นอยู่กับคะแนนสะสม) ตัวอย่าง ผู้จัดการได้รับการสนับสนุนรู้จักงานของพวกเขาตามชื่อ มีผลบังคับใช้เฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่ กระบวนการนี้ไม่เพียงแต่เพิ่มตัวจัดการความรู้ชื่อของผู้ปฏิบัติงาน แต่ยังเพิ่มแรงจูงใจของผู้ปฏิบัติงานการรับรู้ โดยการทำดี และได้รับโทเค็น ต้องการนี้แผนสามารถทำงานได้ สัญญาณ 25 มือออกมาปีทุก 100 ช่วยให้บริษัทผู้ปฏิบัติงานในแผนก ผู้จัดการจะให้โทเค็นผู้ใช้ไม่มีคุณภาพ 28 ใน www.michailolidis.grงาน ว่าการทำงานสอดคล้องกัน หรือใช้จ่ายอื่น ๆ กระเป๋าอาจจะปีที่ 2และบริษัทเสื้อยืดอาจจะสะสมในปีที่สาม ผู้จัดการที่ยอดเยี่ยมประสิทธิภาพต้องเดี่ยวออกแรงงานที่ได้รับโทเคนนี้ 2.4 ไคเซ็นและการจัดการคุณภาพรวม (TQM)ไคเซ็นตามที่อธิบายไว้ก่อนหน้านี้เป็นชนิดของแนวคิดร่มที่มีโครงการและกิจกรรมเช่น TQM ระบบข้อเสนอแนะ การพูดที่เราคิดว่า เป็นคนสำคัญที่สุด (และมีประเด็นสนใจมากที่สุดกับองค์กร A เราโฟกัสในภายหลัง)TQM คือการ เดิน การเคลื่อนย้ายศูนย์กลางการพัฒนาประสิทธิภาพการบริหารจัดการที่ระดับการ มันเกี่ยวข้องกับ:•คุณภาพ•พนักงานมีส่วนร่วม•ลดต้นทุน•ความปลอดภัย•พัฒนาอย่างต่อเนื่อง และ•ปรับปรุงประสิทธิภาพนอกจากนี้ เดินทาง TQM เกี่ยวข้องกับความกังวลจัดการเช่นองค์กรพัฒนา บริหารข้ามฟังก์ชัน และคุณภาพใช้ ในคำอื่น ๆจัดการได้ใช้ TQM เป็นแนวคิดและเครื่องมือสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมTQM รวมเทคนิคการจัดการพื้นฐาน ที่มีอยู่ความพยายามปรับปรุง และเครื่องมือทางเทคนิคภายใต้วิธีการที่มีระเบียบวินัยเน้นปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง(35) ในที่สุดกิจกรรมจะเน้นให้ความพึงพอใจของลูกค้าผู้ใช้เพิ่มขึ้นความสำคัญของคนในกระบวนการทั้งหมดจะถูกเน้นในการเดินทางของ TQM ข้อควรพิจารณาเช่นวัฒนธรรม แรงจูงใจ ทำงานเป็นทีม ฝึกอบรม และการมีส่วนร่วมในการทำงานได้ตามปกติ มีประสิทธิภาพสูงสุดประสิทธิภาพของ TQM ผลลัพธ์จากการผสมที่เหมาะสมของระบบสังคม และเทคนิค จึงวัตรเพื่อเน้นทางด้านเทคนิคของการปรับปรุง เช่นเครื่องจักร หรือคอมพิวเตอร์ที่เกี่ยวข้อง มีน้อยเน้นคนและบทบาทในกระบวนการของการ การปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพเพื่อแข่งขันเน้นจำเป็นสำหรับองค์กรเพื่อจับศักยภาพใหม่ ๆ แรงโดยพนักงานแต่ละคนทำงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

รางวัลและการรับรู้ (R & R)
มีฟังก์ชั่นที่หลากหลายและสามารถเป็นเครื่องมือที่มีคุณค่าที่องค์กรบนท้องถนนของพวกเขาสำหรับTQM
เป็นเช่น:. 1 พวกเขาปรับปรุงการเสริมแรงพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพและความสำเร็จ
2 พวกเขาแสดงให้เห็นค่าขององค์กรและพวกเขาแสดงให้เห็นว่า องค์กรตระหนักถึงความพยายาม.
3 พวกเขาแสดงให้เห็นผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนและกิจกรรม R & R
ให้ข้อเสนอแนะที่เป็นองค์ประกอบของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง(Kaizen)
การรับรู้ยังเป็นรูปแบบของความคิดเห็นเกี่ยวกับผลจากการที่ความพยายามของแต่ละบุคคลหรือทีมงาน
มันแสดงให้เห็นบุคคลหรือทีมที่พวกเขาอยู่บนเส้นทางที่ถูกต้องไปยังพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ยอมรับว่าเป็นข้อเสนอแนะที่ได้มาจากผู้บังคับบัญชาอื่น ๆ
ทีมลูกค้าภายในในองค์กรหรือลูกค้าภายนอกในตลาด.
4.Kaizen ปรัชญาและกระบวนการ TQM
ความต้องการเพิ่มขีดความสามารถของพนักงานผู้เล่นของทีมงานและกิจกรรมข้ามสายงาน R & R
สามารถกระตุ้นให้บุคคลเหล่านี้และกลุ่มที่จะดำเนินการต่อไปของพวกเขามีส่วนร่วมในองค์กร นอกจากนี้ยังจะสร้างสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกันในเชิงบวกสำหรับทีมที่จะแข่งขันกับแต่ละอื่น ๆ และเหล่านี้ให้ 'ชนะ' สถานการณ์ระหว่างองค์กรและพนักงาน พนักงานยังสามารถแรงจูงใจที่จะใช้เครื่องมือ TQM ต่างๆในการแก้ปัญหาและการโต้ตอบกับลูกค้าภายในและภายนอก. 5. R & ระบบ R จะเพิ่มการรับรู้ในหมู่คนงานว่าผู้บริหารได้เตรียมที่จะตอบแทนพวกเขาหากพวกเขามีความร้ายแรงในการประยุกต์ใช้TQM สำคัญ ค่านิยมเช่นคุณภาพของลูกค้าwww.michailolidis.gr 27 ความพึงพอใจและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง พนักงานจะมีแรงจูงใจสูงขึ้นหากพวกเขาทำงานในองค์กรที่มีความสอดคล้องกันในกระบวนการ R & R ของพวกเขาและคนงานที่จะรับรู้ความคิดริเริ่มการจัดการเป็นความพยายามที่เป็นธรรมโดยผู้บริหาร การนี้จะขยายความรู้สึกของความไว้วางใจและสร้างความรู้สึกที่แข็งแกร่งของการเป็นเจ้าของในองค์กร ตามมุมมองของเดมิง, R & R สามารถช่วยเปลี่ยนองค์กรที่มีต่อปรัชญาของการมีคุณภาพ. the รูปแบบของการรับรู้ 6.Some เช่นโล่รางวัลและแสดงต่อสาธารณชนว่าบุคคลหรือทีมงานได้ประสบความสำเร็จระดับของความสำเร็จภายในกรอบTQM พวกเขาเป็นตัวบ่งชี้ที่มองเห็นได้ทั้งสองทีมและกับบุคคลภายนอกของงานที่ทำได้ดี ไฮไลท์การรับรู้ดังนั้นพนักงานและทีมงานที่ให้การสนับสนุนที่ชัดเจนในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือความพยายาม TQM ดังกล่าวได้รับการยอมรับจะช่วยกระตุ้นความพยายามเพิ่มเติมในพนักงาน. นักวิจัยเชื่อว่าการรับรู้ไม่ควรจะเป็นของค่าเงินสูง มีบางรูปแบบวิธีการระหว่างญี่ปุ่นและตะวันตกของรางวัลผู้ปฏิบัติงาน Imai เกี่ยวกับหนังสือที่มีอิทธิพลของเขา "ไคเซ็น Gemba สามัญสำนึกวิธีต้นทุนต่ำเพื่อการบริหารจัดการ" บอกว่าวิธีการที่ญี่ปุ่นไม่สนับสนุนให้ผลตอบแทนทางการเงินที่มีขนาดใหญ่ ให้พวกเขาได้รับเงินดูหมิ่นกระบวนการ พวกเขาจะตระหนักถึงความพยายามของคนงาน รางวัลสำหรับความคิดข้อเสนอแนะจากคนงานจะได้รับบนพื้นฐานของจำนวนของความคิดที่พวกเขามีส่วนร่วมและมันไม่จริงไม่ว่าถ้ามันจะช่วยประหยัดบริษัท $ 1 หรือ $ 100,000 แต่ละข้อเสนอแนะที่จะได้รับจุดนั้นต่อมาสามารถแปลงเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการเช่นที่เดินทางวันหยุดหรือ5 $ มูลค่าของสินค้า (ขึ้นอยู่กับคะแนนสะสม) ที่. โอลิเวอร์ที่อ้างถึงในหนังสือเกี่ยวกับ Imai "Gemba ไคเซ็นสามัญสำนึกต่ำ วิธีการที่ค่าใช้จ่ายในการจัดการ"ได้ให้ตัวอย่างบางส่วนของผลตอบแทน มีมันถูกระบุว่าผลตอบแทนที่มากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ก็ควรจะให้กับสมาชิกในทีมมากกว่าที่จะขึ้นอยู่กับแต่ละคนมีส่วนร่วม การรับรู้, พิธีกรและสัญลักษณ์ตีแผ่ความสำคัญต่อการทำงานที่ประสบความสำเร็จของระบบหรือกระบวนการปฏิบัติTQM การแสดงออกของความกตัญญูสำหรับงานทำได้ดีสามารถเป็นอย่างเป็นทางการเป็นลายลักษณ์อักษร "ขอบคุณคุณ." หรือคราบจุลินทรีย์หรือใบรับรอง ไม่เป็นทางการด้วยวาจา "ขอบคุณ" ยังสามารถส่งเสริมให้กำลังใจในการทำงาน. เช่นการเดินทางในวันหยุดหรือ 5 $ มูลค่าของสินค้า(ขึ้นอยู่กับคะแนนสะสม) ตัวอย่างเช่นผู้บริหารได้รับการสนับสนุนที่จะรู้ว่าคนงานของพวกเขาโดยใช้ชื่อเพียงประสิทธิภาพใน บริษัท ขนาดใหญ่ กระบวนการนี้ไม่เพียง แต่เพิ่มความตระหนักของผู้จัดการที่มีชื่อของคนงานแต่ก็ยังเพิ่มแรงจูงใจในการปฏิบัติงานที่ได้รับการยอมรับโดยการดำเนินการที่ดีและโดยได้รับโทเค็นหากต้องการทำให้แผนใช้การได้ บริษัท ฯ ให้ 25 สัญญาณมือออกในช่วง มาปีทุก ๆ 100 คนงานในแผนก ผู้จัดการจะให้เป็นสัญลักษณ์ในการปฏิบัติงานที่ได้อย่างโดดเด่นwww.michailolidis.gr 28 งานไม่ว่าจะเป็นงานที่มีความสอดคล้องหรืออื่น ๆ ถุงอาจได้รับสำหรับปีที่สองและเป็น บริษัท เสื้อยืดอาจจะได้รับรางวัลเป็นปีที่สาม ผู้จัดการสำหรับยอดเยี่ยมผลการดำเนินงานจะต้องออกเดียวคนงานที่ได้รับสัญลักษณ์นี้. 2.4 Kaizen และการจัดการคุณภาพรวม (TQM) ไคเซ็นตามที่อธิบายไว้ก่อนหน้านี้เป็นชนิดของแนวคิดร่มที่มีความคิดริเริ่มและกิจกรรมเช่น TQM ระบบข้อเสนอแนะที่จะพูดถึงคนที่เราคิดว่าเป็น คนที่สำคัญที่สุด (และเป็นส่วนใหญ่ประเด็นที่น่าสนใจที่ต้องเผชิญกับองค์กรที่เรามุ่งเน้นในภายหลัง). TQM คือการเดินทาง, การเคลื่อนไหวเป็นศูนย์กลางในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานการบริหารจัดการในทุกระดับ มันเกี่ยวข้องกับ: •ประกันคุณภาพ•การมีส่วนร่วมของพนักงาน•การลดค่าใช้จ่าย•ความปลอดภัย•ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและ•การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต. นอกจากนี้ยังมีข้อเสนอการเดินทาง TQM มีความกังวลเช่นการจัดการขององค์กรพัฒนา, การจัดการข้ามสายงานและการใช้งานที่มีคุณภาพ ในคำอื่น ๆผู้บริหารได้รับการใช้ TQM เป็นแนวคิดและเครื่องมือสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวม. TQM รวมเทคนิคการจัดการขั้นพื้นฐานที่มีอยู่พยายามในการพัฒนาและเครื่องมือทางเทคนิคภายใต้วิธีการรักษาวินัยมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกระบวนการที่ต่อเนื่อง(35) กิจกรรมได้โดยเริ่มต้นในท้ายที่สุด ที่มุ่งเน้นการเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าที่ใช้. ความสำคัญของคนที่อยู่ในขั้นตอนการรวมจะเน้นในการเดินทางของ TQM การพิจารณาเช่นวัฒนธรรมแรงจูงใจในการทำงานเป็นทีม, การฝึกอบรมและการมีส่วนร่วมในการทำงานเป็นปกติ เหมาะสมประสิทธิผลของ TQM เป็นผลมาจากการผสมผสานที่เหมาะสมของระบบสังคมและทางเทคนิค มันเป็นเรื่องธรรมดาที่จะเน้นด้านเทคนิคของการปรับปรุงเช่นเครื่องหรือที่เกี่ยวข้องกับคอมพิวเตอร์ที่มีความสำคัญน้อยลงในผู้คนและบทบาทของพวกเขาในกระบวนการ การปรับปรุงคุณภาพและการผลิตเพื่อให้เกิดความสามารถในการแข่งขันที่เน้นความจำเป็นในการองค์กรเพื่อจับภาพที่อาจเกิดขึ้นโดยธรรมชาติในการทำงานด้วยการทำให้พนักงานแต่ละคนที่จะทำงานของเขาหรือเธอ