Starbucks also faces slumping moral

Starbucks also faces slumping morale and employee burnout among its store managers and its once-cheery army of baristas. Stock options for part-timers in the restaurant business was a Starbucks innovation that once commanded awe and respect from its employees. But now, though employees are still paid better than comparable workers elsewhere—about $7 per hour— many regard the job as just another fast-food gig. Dissatisfaction over odd hours and low pay is affecting the quality of the Starbucks was hoping to make up much of that growth with more sales of food and other noncoffee items but has stumbled somewhat. In the late 1990s, Schultz thought that offering $8 sandwiches, desserts, and CDs in his stores and selling packaged coffee in supermarkets would signiﬁ cantly boost sales. The specialty business now accounts for about 16 percent of sales, but growth has been less than expected. What’s more important for the bottom line, though, is that Starbucks has proven to be highly innovative in the way it sells its main course: coffee. In 800 locations it has installed automatic espresso machines to speed up service. And several years ago, it began offering prepaid Starbucks cards, priced from $5 to $500, which clerks swipe through a reader to deduct a sale. That, says the company, cuts transaction times in half. Starbucks has sold $70 million of the cards. W hen Starbucks launched Starbucks Express, its boldest experiment yet, it blended java, Web technology, and faster service. At about 60 stores in the Denver area, customers can pre-order and prepay for beverages and pastries via phone or on the Starbucks Express Web site. They just make the call or click the mouse before arriving at the store, and their beverage will be waiting—with their name printed on the cup. The company decided in 2003 that the innovation had not succeeded and eliminated the service. And Starbucks continues to try other fundamental store changes. It announced expansion of a high-speed wireless Internet service to about 1,200 Starbucks locations in North America and Europe. Partners in the project—which Starbucks calls the world’s largest Wi-Fi network—include Mobile International, a wireless subsidiary of Deutsche Telekom, and Hewlett-Packard. Customers sit in a store and check e-mail, surf the Web, or download multimedia presentations without looking for connections or tripping over cords. They start with 24 hours of free wireless broadband before choosing from a variety of monthly subscription plans. Starbucks executives hope such innovations will help surmount their toughest challenge in the home market: attracting the next generation of customers. Younger coffee drinkers already feel uncomfortable in the stores. The company knows that because it once had a group of twentysomethings hypnotized for a market study. When their defenses were down, out came the bad news. “They either can’t afford to buy coffee at Starbucks, or the only peers they see are those working behind the counter,” says Mark Barden, who conducted the research for the Hal Riney & Partners ad agency (now part of Publicis Worldwide) in San Francisco. One of the recurring themes the hypnosis brought out was a sense that “people like me aren’t welcome here except to serve the yuppies,” he says. Then there are those who just ﬁ nd the whole Starbucks scene a bit pretentious. Katie Kelleher, 22, a Chicago paralegal, is put off by Starbucks’ Italian terminology of grande and venti for coffee sizes. She goes to Dunkin’ Donuts, saying: “Small, medium, and large is ﬁ ne for me.” As it expands, Starbucks faces another big risk: that of becoming a far less special place for its employees. For a company modeled around enthusiastic service, that could have dire consequences for both image and sales. During its growth spurt of the mid- to late-1990s, Starbucks had the lowest employee turnover rate of any restaurant or fast-food company, largely thanks to its then unheard-of policy of giving health insurance and modest stock options to part-timers making barely more than minimum wage.
normally sterling s ervice and even the coffee itself, say some customers and employees. Frustrated store managers among the company’s roughly 4 70 California stores sued Starbucks in 2001 for allegedly refusing to pay legally mandated overtime. Starbucks settled the suit for $18 million, shaving $0.03 per share off an otherwise strong second quarter. However, the heart of the complaint—feeling overworked and underappreciated—doesn’t seem to be going away.

Starbucks also faces slumping morale and employee burnout among its store managers and its once-cheery army of baristas. Stock options for part-timers in the restaurant business was a Starbucks innovation that once commanded awe and respect from its employees. But now, though employees are still paid better than comparable workers elsewhere—about $7 per hour— many regard the job as just another fast-food gig. Dissatisfaction over odd hours and low pay is affecting the quality of the Starbucks was hoping to make up much of that growth with more sales of food and other noncoffee items but has stumbled somewhat. In the late 1990s, Schultz thought that offering $8 sandwiches, desserts, and CDs in his stores and selling packaged coffee in supermarkets would signiﬁ cantly boost sales. The specialty business now accounts for about 16 percent of sales, but growth has been less than expected. What’s more important for the bottom line, though, is that Starbucks has proven to be highly innovative in the way it sells its main course: coffee. In 800 locations it has installed automatic espresso machines to speed up service. And several years ago, it began offering prepaid Starbucks cards, priced from $5 to $500, which clerks swipe through a reader to deduct a sale. That, says the company, cuts transaction times in half. Starbucks has sold $70 million of the cards. W hen Starbucks launched Starbucks Express, its boldest experiment yet, it blended java, Web technology, and faster service. At about 60 stores in the Denver area, customers can pre-order and prepay for beverages and pastries via phone or on the Starbucks Express Web site. They just make the call or click the mouse before arriving at the store, and their beverage will be waiting—with their name printed on the cup. The company decided in 2003 that the innovation had not succeeded and eliminated the service. And Starbucks continues to try other fundamental store changes. It announced expansion of a high-speed wireless Internet service to about 1,200 Starbucks locations in North America and Europe. Partners in the project—which Starbucks calls the world’s largest Wi-Fi network—include Mobile International, a wireless subsidiary of Deutsche Telekom, and Hewlett-Packard. Customers sit in a store and check e-mail, surf the Web, or download multimedia presentations without looking for connections or tripping over cords. They start with 24 hours of free wireless broadband before choosing from a variety of monthly subscription plans. Starbucks executives hope such innovations will help surmount their toughest challenge in the home market: attracting the next generation of customers. Younger coffee drinkers already feel uncomfortable in the stores. The company knows that because it once had a group of twentysomethings hypnotized for a market study. When their defenses were down, out came the bad news. “They either can’t afford to buy coffee at Starbucks, or the only peers they see are those working behind the counter,” says Mark Barden, who conducted the research for the Hal Riney & Partners ad agency (now part of Publicis Worldwide) in San Francisco. One of the recurring themes the hypnosis brought out was a sense that “people like me aren’t welcome here except to serve the yuppies,” he says. Then there are those who just ﬁ nd the whole Starbucks scene a bit pretentious. Katie Kelleher, 22, a Chicago paralegal, is put off by Starbucks’ Italian terminology of grande and venti for coffee sizes. She goes to Dunkin’ Donuts, saying: “Small, medium, and large is ﬁ ne for me.” As it expands, Starbucks faces another big risk: that of becoming a far less special place for its employees. For a company modeled around enthusiastic service, that could have dire consequences for both image and sales. During its growth spurt of the mid- to late-1990s, Starbucks had the lowest employee turnover rate of any restaurant or fast-food company, largely thanks to its then unheard-of policy of giving health insurance and modest stock options to part-timers making barely more than minimum wage. 
normally sterling s ervice and even the coffee itself, say some customers and employees. Frustrated store managers among the company’s roughly 4 70 California stores sued Starbucks in 2001 for allegedly refusing to pay legally mandated overtime. Starbucks settled the suit for $18 million, shaving $0.03 per share off an otherwise strong second quarter. However, the heart of the complaint—feeling overworked and underappreciated—doesn’t seem to be going away.

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

Starbucks also faces slumping morale and employee burnout among its store managers and its once-cheery army of baristas. Stock options for part-timers in the restaurant business was a Starbucks innovation that once commanded awe and respect from its employees. But now, though employees are still paid better than comparable workers elsewhere—about $7 per hour— many regard the job as just another fast-food gig. Dissatisfaction over odd hours and low pay is affecting the quality of the Starbucks was hoping to make up much of that growth with more sales of food and other noncoffee items but has stumbled somewhat. In the late 1990s, Schultz thought that offering $8 sandwiches, desserts, and CDs in his stores and selling packaged coffee in supermarkets would signiﬁ cantly boost sales. The specialty business now accounts for about 16 percent of sales, but growth has been less than expected. What’s more important for the bottom line, though, is that Starbucks has proven to be highly innovative in the way it sells its main course: coffee. In 800 locations it has installed automatic espresso machines to speed up service. And several years ago, it began offering prepaid Starbucks cards, priced from $5 to $500, which clerks swipe through a reader to deduct a sale. That, says the company, cuts transaction times in half. Starbucks has sold $70 million of the cards. W hen Starbucks launched Starbucks Express, its boldest experiment yet, it blended java, Web technology, and faster service. At about 60 stores in the Denver area, customers can pre-order and prepay for beverages and pastries via phone or on the Starbucks Express Web site. They just make the call or click the mouse before arriving at the store, and their beverage will be waiting—with their name printed on the cup. The company decided in 2003 that the innovation had not succeeded and eliminated the service. And Starbucks continues to try other fundamental store changes. It announced expansion of a high-speed wireless Internet service to about 1,200 Starbucks locations in North America and Europe. Partners in the project—which Starbucks calls the world’s largest Wi-Fi network—include Mobile International, a wireless subsidiary of Deutsche Telekom, and Hewlett-Packard. Customers sit in a store and check e-mail, surf the Web, or download multimedia presentations without looking for connections or tripping over cords. They start with 24 hours of free wireless broadband before choosing from a variety of monthly subscription plans. Starbucks executives hope such innovations will help surmount their toughest challenge in the home market: attracting the next generation of customers. Younger coffee drinkers already feel uncomfortable in the stores. The company knows that because it once had a group of twentysomethings hypnotized for a market study. When their defenses were down, out came the bad news. “They either can’t afford to buy coffee at Starbucks, or the only peers they see are those working behind the counter,” says Mark Barden, who conducted the research for the Hal Riney & Partners ad agency (now part of Publicis Worldwide) in San Francisco. One of the recurring themes the hypnosis brought out was a sense that “people like me aren’t welcome here except to serve the yuppies,” he says. Then there are those who just ﬁ nd the whole Starbucks scene a bit pretentious. Katie Kelleher, 22, a Chicago paralegal, is put off by Starbucks’ Italian terminology of grande and venti for coffee sizes. She goes to Dunkin’ Donuts, saying: “Small, medium, and large is ﬁ ne for me.” As it expands, Starbucks faces another big risk: that of becoming a far less special place for its employees. For a company modeled around enthusiastic service, that could have dire consequences for both image and sales. During its growth spurt of the mid- to late-1990s, Starbucks had the lowest employee turnover rate of any restaurant or fast-food company, largely thanks to its then unheard-of policy of giving health insurance and modest stock options to part-timers making barely more than minimum wage. normally sterling s ervice and even the coffee itself, say some customers and employees. Frustrated store managers among the company’s roughly 4 70 California stores sued Starbucks in 2001 for allegedly refusing to pay legally mandated overtime. Starbucks settled the suit for $18 million, shaving $0.03 per share off an otherwise strong second quarter. However, the heart of the complaint—feeling overworked and underappreciated—doesn’t seem to be going away.

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

สตาร์บัยังใบหน้าและกำลังใจในการทำงานท้าวความเหนื่อยหน่ายในหมู่พนักงานผู้จัดการร้านและกองทัพครั้งชื่นบานของบาริสต้า เลือกหุ้นเพื่อเป็นส่วนหนึ่งนับในธุรกิจร้านอาหารเป็นนวัตกรรมที่สตาร์บักลัวสั่งครั้งเดียวและเคารพจากพนักงานของ บริษัท แต่ตอนนี้แม้ว่าพนักงานจะยังคงจ่ายเงินดีกว่าคนงานอื่น ๆ ที่เทียบเคียง-ประมาณ $ 7 ต่อ hour- จำนวนมากมองว่างานเป็นเพียงอีกหนึ่งกิ๊กรวดเร็วอาหาร ความไม่พอใจมากกว่าแปลกชั่วโมงและจ่ายต่ำมีผลต่อคุณภาพของสตาร์บัก็หวังที่จะทำให้มากขึ้นของการเจริญเติบโตที่มียอดขายมากขึ้นว่าอาหารและอื่น ๆ รายการ noncoffee แต่ได้สะดุดบ้าง ในช่วงปลายทศวรรษที่ 1990 ชูลท์ซคิดว่าการเสนอ $ 8 แซนวิช, ขนมหวานและซีดีในร้านค้าของเขาและขายกาแฟบรรจุในซูเปอร์มาร์เก็ตจะสายอย่างมีนัยนัยสำคัญเพิ่มยอดขาย ธุรกิจพิเศษในขณะนี้คิดเป็นสัดส่วนประมาณร้อยละ 16 ของยอดขาย แต่การเจริญเติบโตได้น้อยกว่าที่คาด สิ่งที่สำคัญมากขึ้นสำหรับบรรทัดล่าง แต่เป็นที่สตาร์บัได้พิสูจน์ให้เป็นอย่างสูงที่เป็นนวัตกรรมใหม่ในทางที่จะขายหลักสูตรหลักของกาแฟ ใน 800 สถานที่มันมีการติดตั้งเครื่องชงกาแฟอัตโนมัติเพื่อเพิ่มความเร็วในการให้บริการ และหลายปีที่ผ่านมาก็เริ่มนำเสนอบัตรสตาร์บัเติมเงินราคาเริ่มต้นที่ $ 5 ถึง $ 500 ซึ่งเสมียนรูดผ่านเครื่องอ่านที่จะหักค่าใช้จ่ายการขาย ที่กล่าวว่า บริษัท ตัดเวลาการทำธุรกรรมในช่วงครึ่งปี สตาร์บัขายได้ $ 70,000,000 ของบัตร W ไก่ตาร์บัคเปิดตัวสตาร์บัด่วนทดลองล้นพ้นของมันยังมันผสมจาวาเทคโนโลยีเว็บและการบริการได้เร็วขึ้น อยู่ที่ประมาณ 60 ร้านค้าในพื้นที่เดนเวอร์ลูกค้าสามารถสั่งซื้อล่วงหน้าและชำระเงินล่วงหน้าสำหรับเครื่องดื่มและขนมอบผ่านทางโทรศัพท์หรือที่สตาร์บัด่วนเว็บไซต์ พวกเขาเพียงแค่โทรหรือคลิกเมาส์ก่อนที่จะเดินทางมาถึงที่ร้านและเครื่องดื่มของพวกเขาจะรอกับชื่อของพวกเขาที่พิมพ์บนถ้วย บริษัท ตัดสินใจในปี 2003 ว่านวัตกรรมที่ไม่ได้ประสบความสำเร็จและตัดออกบริการ และสตาร์บัยังคงพยายามที่ร้านอื่น ๆ การเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน มันประกาศการขยายตัวของบริการอินเทอร์เน็ตไร้สายความเร็วสูงถึงประมาณ 1,200 สาขาสตาร์บัในทวีปอเมริกาเหนือและยุโรป พาร์ทเนอร์ในโครงการซึ่งสตาร์บัเรียกใหญ่ที่สุดในโลก Wi-Fi เครือข่ายนานาชาติมือถือซึ่งเป็น บริษัท ย่อยแบบไร้สายของ Deutsche Telekom และ Hewlett-Packard ลูกค้านั่งอยู่ในร้านและตรวจสอบอีเมลท่องเว็บหรือดาวน์โหลดนำเสนอมัลติมีเดียโดยไม่ได้มองสำหรับการเชื่อมต่อหรือสะดุดสายไฟ พวกเขาเริ่มต้นด้วย 24 ชั่วโมงของบรอดแบนด์ไร้สายก่อนที่จะเลือกจากความหลากหลายของแผนการสมัครสมาชิกรายเดือน ผู้บริหารสตาร์บัหวังว่านวัตกรรมดังกล่าวจะช่วยให้ฟันฝ่าความท้าทายที่ยากที่สุดของพวกเขาในตลาดบ้าน: ดึงดูดรุ่นต่อไปของลูกค้า น้องดื่มกาแฟแล้วรู้สึกอึดอัดในร้านค้า บริษัท รู้ว่าเพราะมันเคยมีกลุ่มของ twentysomethings สะกดจิตเพื่อการศึกษาตลาด เมื่อการป้องกันของพวกเขาลงมาจากข่าวร้าย "พวกเขาทั้งสองไม่สามารถที่จะซื้อกาแฟที่ Starbucks หรือเพื่อนร่วมงานเดียวที่พวกเขาเห็นเป็นผู้ที่ทำงานอยู่หลังเคาน์เตอร์" มาร์ค Barden ที่ดำเนินการวิจัยสำหรับฮัล Riney & Partners หน่วยงานโฆษณา (ตอนนี้เป็นส่วนหนึ่งของ Publicis ทั่วโลก) ในซานฟรานซิ หนึ่งในรูปแบบการสะกดจิตที่เกิดขึ้นออกมาเป็นความรู้สึกที่ว่า "คนอย่างผมจะไม่ได้รับการต้อนรับที่นี่นอกจากจะทำหน้าที่ยัปปี้" เขากล่าวว่า จากนั้นก็มีผู้ที่เพียง fi ครั้งที่เกิดเหตุทั้งสตาร์บับิตเก๊ก เคธี่เคลเลเฮอ 22 paralegal ชิคาโกถูกนำออกโดยสตาร์บั 'อิตาลีศัพท์ของแกรนด์และ Venti สำหรับขนาดเครื่องชงกาแฟ เธอเดินไปที่ดังกิ้นโดนัทกล่าวว่า "ขนาดเล็กขนาดกลางและขนาดใหญ่สายตะวันออกเฉียงเหนือสำหรับฉัน." ในขณะที่มันขยาย Starbucks มีความเสี่ยงขนาดใหญ่อีกที่ของการเป็นสถานที่พิเศษน้อยสำหรับพนักงานของ บริษัท สำหรับ บริษัท จำลองรอบบริการมีความกระตือรือร้นที่จะมีผลกระทบร้ายแรงสำหรับทั้งภาพและการขาย ในระหว่างการปะทุการเจริญเติบโตของช่วงกลางถึงปลายปี 1990, สตาร์บัมีอัตราการหมุนเวียนของพนักงานต่ำสุดของร้านอาหารหรือ บริษัท รวดเร็วอาหารใด ๆ ส่วนใหญ่ต้องขอบคุณนโยบายแล้วไม่เคยได้ยินของการให้การประกันสุขภาพและตัวเลือกหุ้นเจียมเนื้อเจียมตัวเพื่อเป็นส่วนหนึ่ง-จับเวลา ทำให้แทบจะไม่เกินกว่าค่าจ้างขั้นต่ำ.
ตามปกติสเตอร์ลิง s ervice และแม้กระทั่งกาแฟของตัวเองบอกว่าลูกค้าบางคนและพนักงาน ผู้จัดการร้านผิดหวังในหมู่ของ บริษัท ประมาณ 70 ร้านค้า 4 แคลิฟอร์เนียฟ้องในปี 2001 สตาร์บัถูกกล่าวหาว่าปฏิเสธที่จะจ่ายค่าล่วงเวลาได้รับคำสั่งถูกต้องตามกฎหมาย สตาร์บัตัดสินชุดสำหรับ $ 18,000,000 โกน $ 0.03 ต่อหุ้นปิดไตรมาสที่สองที่แข็งแกร่งเป็นอย่างอื่น แต่หัวใจของการร้องเรียนความรู้สึกทำงานหนักเกินไปและ underappreciated-doesn't ดูเหมือนจะหายไป

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

สตาร์บัคส์ยังใบหน้า slumping ขวัญและความเหนื่อยหน่ายของผู้จัดการร้านและพนักงานยิ้มแย้มแจ่มใส เมื่อกองทัพของบาริสต้า . ตัวเลือกหุ้นสำหรับจับเวลาในธุรกิจร้านอาหาร คือ สตาร์บัคส์ นวัตกรรมที่เคยสั่งเกรงขามและนับถือจากพนักงาน แต่ตอนนี้แม้ว่าลูกจ้างยังคงได้รับค่าจ้างที่ดีกว่าเทียบเท่าแรงงานที่อื่นประมาณ $ 7 ต่อ ชั่วโมง - หลายเรื่องงานเป็นแค่กิ๊ก อาหารอีก ความไม่พอใจกว่าชั่วโมง คี่ และ จ่ายน้อย มีผลต่อคุณภาพของ Starbucks หวังเพื่อให้มากขึ้นของการเจริญเติบโตที่มีขายมากขึ้นของอาหาร และสินค้าอื่น ๆแต่ noncoffee มีสะดุดบ้าง ในปลายปี 1990 ,ชูลท์ซคิดว่าเสนอ $ 8 แซนด์วิช , ขนมหวาน , และซีดีในร้านของเขา และขายกาแฟบรรจุอยู่ในซุปเปอร์มาร์เก็ตจะ signi จึงลดลงอย่างมีนัยสําคัญเมื่อกระตุ้นยอดขาย ธุรกิจพิเศษขณะนี้บัญชีสำหรับประมาณ 16 เปอร์เซ็นต์ของยอดขาย แต่ขยายตัวได้น้อยกว่าที่คาด สิ่งที่สำคัญสำหรับบรรทัดล่างนะคือ สตาร์บัคส์ได้พิสูจน์ให้เป็นนวัตกรรมสูงในทางขายหลักสูตรหลัก : กาแฟ ใน 800 สถานที่ได้ติดตั้งเครื่องเอสเปรสโซอัตโนมัติเพื่อเพิ่มความเร็วในการให้บริการ และหลายปีที่ผ่านมาก็เริ่มเสนอระบบเติมเงิน สตาร์บัคส์ การ์ด ราคาตั้งแต่ $ 5 ถึง $ 500 ซึ่งเสมียนรูดผ่านเครื่องอ่านหักขาย ที่กล่าวว่า บริษัท ตัดรายการครั้งละครึ่งStarbucks ขาย $ 70 ล้านบัตร เมื่อไหร่เปิดบริการของสตาร์บัคส์ Starbucks , boldest การทดลอง แต่ก็ผสม Java เทคโนโลยีเว็บและบริการเร็วขึ้น ที่เกี่ยวกับ 60 ร้านค้าในพื้นที่เดนเวอร์ ลูกค้าสามารถสั่งก่อนล่วง สำหรับเครื่องดื่มและขนมอบและผ่านทางโทรศัพท์หรือในเว็บไซต์ของ Starbucks Express พวกเขาเพียงแค่โทรหรือคลิกเมาส์ก่อนที่จะมาถึงที่ร้านและเครื่องดื่มของพวกเขาจะรอด้วยชื่อที่พิมพ์บนถ้วย บริษัท ตัดสินใจใน 2003 ที่นวัตกรรมไม่สำเร็จ และยกเลิกบริการ และสตาร์บัคส์ยังคงพยายามเปลี่ยนแปลงร้านพื้นฐานอื่น ๆ มันประกาศขยายบริการอินเทอร์เน็ตไร้สายความเร็วสูงประมาณ 1200 สถานที่ Starbucks ในอเมริกาเหนือและยุโรปพันธมิตรในโครงการที่ Starbucks เรียกเครือข่าย Wi - Fi ที่ใหญ่ที่สุดของโลกรวมถึงโทรศัพท์มือถือระหว่างประเทศ ในเครือไร้สายของ Deutsche Telekom และ Hewlett Packard ( HP ) ลูกค้านั่งในร้าน เช็คอีเมล์ ท่องเว็บ หรือการดาวน์โหลดมัลติมีเดียนำเสนอโดยไม่ต้องมองหาการเชื่อมต่อหรือสะดุดสายไฟพวกเขาเริ่มต้นด้วย 24 ชั่วโมงฟรีบรอดแบนด์ไร้สายก่อนที่จะเลือกจากความหลากหลายของแผนรายเดือนสมัครสมาชิก สตาร์บัคส์ผู้บริหารหวังว่านวัตกรรมดังกล่าวจะช่วยให้ผ่านพ้นความท้าทายที่ยากที่สุดของพวกเขาในตลาดบ้าน : จรุงรุ่นต่อไปของลูกค้า น้องดื่มกาแฟแล้วรู้สึกอึดอัด ในร้านค้าบริษัท รู้เพราะมันเคยมีกลุ่ม twentysomethings สะกดจิตเพื่อการศึกษาตลาด เมื่อการป้องกันของพวกเขาลง ออกมาข่าวร้าย " พวกเขาไม่สามารถซื้อกาแฟที่ Starbucks หรือเฉพาะเพื่อนที่พวกเขาเห็นเป็นผู้ทำงานหลังเคาน์เตอร์บาร์เด้น กล่าวว่า เครื่องหมาย ,ซึ่งการวิจัยสำหรับฮาลไรนีย์&หุ้นส่วนบริษัทโฆษณา ( ตอนนี้เป็นส่วนหนึ่งของพับลิซิสทั่วโลก ) ในซานฟรานซิสโก หนึ่งในรูปแบบที่เกิดขึ้นการสะกดจิตเอาคือความรู้สึกว่า " คนอย่างผมไม่ต้อนรับที่นี่นอกจากจะเสิร์ฟยัปปี้ " เขากล่าว จากนั้นมีผู้ที่เพียงถ่ายทอดทั้ง Starbucks และฉากดัดจริตนิดหน่อย เคที่ เคลเลอร์ , 22 , paralegal ชิคาโก ,จะใส่ปิด โดยสตาร์บัคส์ ' อิตาลีคำศัพท์ของแกรนด์และเวนทิขนาดกาแฟ เธอจะไป ดังกิ้นโดนัท พูดว่า : " ขนาดเล็ก ขนาดกลาง และขนาดใหญ่ คือ ไม่ จึง ให้ ฉัน มันขยายใหญ่หน้า Starbucks อีกความเสี่ยงที่น้อยกว่าเป็นสถานที่พิเศษสำหรับพนักงาน สำหรับ บริษัท ออกแบบรอบบริการกระตือรือร้นที่อาจมีผลกระทบร้ายแรงต่อทั้งภาพและการขายในระหว่างการเจริญเติบโตของการปะทุของ Mid - late-1990s สตาร์บัคส์ได้ค่าอัตราการหมุนเวียนพนักงานของร้านอาหารหรือฟาสต์ฟู้ด บริษัทส่วนใหญ่ต้องขอบคุณมันแล้ว ไม่เคยได้ยินนโยบายการให้ประกันสุขภาพและตัวเลือกหุ้นที่เจียมเนื้อเจียมตัวเพื่อจับเวลาส่วนหนึ่งที่ทำให้แทบจะมากกว่าค่าแรงขั้นต่ำ
ปกติ 925 ervice s และแม้แต่กาแฟเอง บอกลูกค้า และพนักงานผิดหวัง ผู้จัดการร้านของบริษัทประมาณ 4 ร้านสตาร์บัคส์ในปี 2001 70 แคลิฟอร์เนียฟ้องข้อหาปฏิเสธที่จะจ่ายบังคับตามกฎหมายล่วงเวลา สตาร์บัคส์จัดการเหมาะสำหรับ $ 18 ล้าน โกน $ 0.03 บาทต่อหุ้นปิดไตรมาสสองที่แข็งแกร่งอย่าง แต่หัวใจของการร้องเรียนรู้สึก underappreciated มาก และดูเหมือนจะไม่หายไปไหน

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.