In 1995, Johnson&Johnson (J&J), a l

In 1995, Johnson&Johnson (J&J), a large pharmaceutical, health-care, and medical devices firm, wanted to offer its key customers a single point of contact. This was a real challenge for the decentralized company with 150 companies that generated operating revenues of ฿15 billion. Internal and external analysts attributed the company’s previous success to an autonomous management structure that held managers accountable for the financial results of their independent operating companies. The focus of these managers was on making their operating companies run as efficiently as possible, and not on making the customer’s life easier. J&J’s customer had to take it upon themselves to deal with multiple invoices, multiple sales calls, and multiple contracts with the operating companies.
Presenting a single face to the customer translated into massive IT changes. The IT support had been developed around the decentralized operating units. To change IT’s focus from the operating unit to the global customer entailed major technology changes. It also meant that everyone in the firm now needed to think about IT in terms of the corporate level as well as the operating level.
J&J realized that it needed to realign IT with its new corporate strategy. J&J began by training its IT staff about the need for integrated systems and common standards. The early groups who went for training found this thinking quite foreign to the operating company environment to which they had become accustomed. The later groups, though, needed little convincing about the value of standards, which became obvious with the implementation of a single global network and desktop configuration.
Before 1995, IT initiatives had been funded by the operating units. However, with the new one-face-to-the-customer strategy, J&J found it necessary to provide corporate funding for the costs of establishing an IT infrastructure to fit its strategy. This funding strategy stimulated standardization and helped management learn how to assess corporatewide IT investments.
J&J has continued to evolve its enterprise architecture. It did not dismantle the operating companies. Rather, its strategic objectives fostered the operating companies while leveraging cross-company IT capabilities where appropriate. J&J created committees to establish and monitor necessary technical standards. New formal organizational units called sectors were created to link operating companies with shared customers and markets. Some sectors sponsored information system development to support the exchange of data across their operating companies. Thus, over time, J&J has aligned its business strategy, IT infrastructure, and technology management practices.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ใน 1995, Johnson และ Johnson (J & J), ยาใหญ่ ดูแลสุขภาพ และอุปกรณ์ทางการแพทย์ของ บริษัท ต้องการมีลูกค้าหลักเป็นจุดเดียวของผู้ติดต่อ นี่คือความท้าทายจริงสำหรับบริษัทแบบกระจายศูนย์ที่มี 150 บริษัทที่สร้างรายได้การดำเนินงานของ ฿15 พันล้าน นักวิเคราะห์ภายใน และภายนอกเกิดจากความสำเร็จก่อนหน้านี้ของบริษัทโครงสร้างการบริหารปกครองที่จัดผู้จัดการรับผิดชอบสำหรับผลลัพธ์ทางการเงินของบริษัทปฏิบัติการอิสระ จุดเน้นของผู้บริหารเหล่านี้ถูกทำให้บริษัทของพวกเขาดำเนินงานเรียกใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด และไม่ทำให้ชีวิตของลูกค้าง่ายขึ้น เจแอนด์เจของลูกค้าก็จะใช้เมื่อตัวเองเพื่อจัดการกับหนี้หลาย ขายโทรศัพท์หลาย และสัญญาหลายสัญญากับบริษัทปฏิบัติ แสดงหน้าเดียวลูกค้าแปลเป็นใหญ่มันเปลี่ยนแปลง สนับสนุนได้มีการพัฒนาสถานหน่วยปฏิบัติงานแบบกระจายศูนย์ การเปลี่ยนแปลงของมันมาจาก หน่วยปฏิบัติงานให้กับลูกค้าทั่วโลก entailed เปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีที่สำคัญ นอกจากนี้ยังหมายความว่า ที่ทุกคนในบริษัทตอนนี้ ต้องคิดถึงในระดับองค์กรรวมทั้งระดับปฏิบัติการ เจแอนด์เจรู้ว่า จำเป็นสำหรับการจัดตำแหน่งกับกลยุทธ์ขององค์กรใหม่ เจแอนด์เจเริ่มต้น โดยการฝึกอบรมพนักงานมันเกี่ยวกับความต้องการรวมระบบและมาตรฐานทั่วไป กลุ่มแรก ๆ ที่ได้ให้การอบรมพบคิดนี้ค่อนข้างต่างกับสภาพแวดล้อมบริษัทปฏิบัติที่ที่พวกเขาได้กลายเป็นคุ้นเคย กลุ่มหลัง แต่ ต้องการกระตุ้นเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับค่ามาตรฐาน ซึ่งเป็นที่ชัดเจนกับการใช้เครือข่ายเดียวทั่วโลกและกำหนดค่าเดสก์ท็อป ก่อน 1995 ริเริ่มได้มีการสนับสนุน โดยหน่วยปฏิบัติงาน อย่างไรก็ตาม ด้วยกลยุทธ์หนึ่งหน้า--เดอะลูกค้าใหม่ J & J พบว่าจำเป็นต้องมีทุนสำหรับต้นทุนของการสร้างโครงสร้างพื้นฐาน IT การให้เหมาะสมกับกลยุทธ์ขององค์กร กลยุทธ์การจัดหาเงินทุนนี้ถูกกระตุ้นมาตรฐาน และช่วยให้การจัดการเรียนรู้การประเมิน corporatewide ได้ลงทุน เจแอนด์เจมีต่อการพัฒนาสถาปัตยกรรมขององค์กร มันไม่ได้ dismantle บริษัทดำเนินงาน ค่อนข้าง วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เด็ก ๆ บริษัทดำเนินงานในขณะที่ใช้ความสามารถระหว่างบริษัทไอทีเหมาะสม เจแอนด์เจสร้างคณะกรรมการในการสร้าง และตรวจสอบมาตรฐานทางเทคนิคที่จำเป็น มีสร้างใหม่เป็นหน่วยเรียกว่าภาคบริษัทปฏิบัติกับลูกค้าใช้ร่วมกันและตลาดที่เชื่อมโยง บางภาคสนับสนุนการพัฒนาระบบข้อมูลเพื่อสนับสนุนการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างบริษัทการดำเนินงาน ดังนั้น ช่วงเวลา J & J ได้จัดตำแหน่งกลยุทธ์ธุรกิจของ โครงสร้างพื้นฐานไอที และวิธีการบริหารจัดการเทคโนโลยี

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในปี 1995 จอห์นสันแอนด์จอห์นสัน (J & J), ยาขนาดใหญ่, การดูแลสุขภาพและ บริษัท อุปกรณ์ทางการแพทย์ที่อยากจะนำเสนอลูกค้าที่สำคัญของจุดเดียวของการติดต่อ นี่คือความท้าทายที่แท้จริงสำหรับ บริษัท กระจายอำนาจที่มี 150 บริษัท ที่สร้างรายได้จากการดำเนินงาน฿ 15 พันล้าน นักวิเคราะห์ทั้งภายในและภายนอกมาประกอบความสำเร็จก่อนหน้านี้ของ บริษัท ที่จะโครงสร้างการบริหารงานในกำกับของรัฐที่จัดขึ้นผู้จัดการรับผิดชอบต่อผลประกอบการของ บริษัท ในการดำเนินงานที่เป็นอิสระของพวกเขา จุดเน้นของผู้จัดการเหล่านี้เป็น บริษัท เกี่ยวกับการทำให้การดำเนินงานของพวกเขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเป็นไปได้และไม่ได้อยู่ในการทำให้ชีวิตของลูกค้าง่ายขึ้น ลูกค้า J & J ของมีที่จะใช้มันเมื่อตัวเองที่จะจัดการกับใบแจ้งหนี้หลายหลายสายการขายและการทำสัญญากับหลาย บริษัท ที่ดำเนินงาน.
นำเสนอใบหน้าเดียวกับลูกค้าแปลเป็นใหญ่ไอทีเปลี่ยนแปลง การสนับสนุนด้านไอทีที่ได้รับการพัฒนารอบหน่วยปฏิบัติการการกระจายอำนาจ ในการเปลี่ยนการมุ่งเน้นด้านไอทีจากหน่วยปฏิบัติการเพื่อลูกค้าทั่วโลกว่าความเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีที่สำคัญ มันก็หมายความว่าทุกคนใน บริษัท ที่จำเป็นในขณะนี้ที่จะคิดเกี่ยวกับเรื่องนี้ในแง่ของระดับองค์กรเช่นเดียวกับระดับปฏิบัติการ.
J & J รู้ว่ามันจำเป็นที่จะปรับเปลี่ยนด้านไอทีที่มีกลยุทธ์ขององค์กรใหม่ J & J เริ่มโดยการฝึกอบรมพนักงานไอทีเกี่ยวกับความจำเป็นสำหรับระบบแบบบูรณาการและมาตรฐานทั่วไป กลุ่มต้นที่ไปสำหรับการฝึกอบรมพบว่าความคิดนี้ค่อนข้างต่างประเทศกับสภาพแวดล้อมการดำเนินงานของ บริษัท ที่พวกเขาได้กลายเป็นที่คุ้นเคย กลุ่มต่อมาแม้ว่าจำเป็นต้องเชื่อเล็ก ๆ น้อย ๆ เกี่ยวกับคุณค่าของมาตรฐานซึ่งกลายเป็นที่เห็นได้ชัดกับการดำเนินงานของเครือข่ายทั่วโลกเดียวและการกำหนดค่าสก์ท็อป.
ก่อนปี 1995 ความคิดริเริ่มด้านไอทีได้รับเงินทุนจากการดำเนินงานของหน่วยงาน แต่ด้วยความใหม่หนึ่งใบหน้าเพื่อลูกค้ากลยุทธ์, J & J พบว่ามันจำเป็นที่จะต้องให้เงินทุนของ บริษัท สำหรับค่าใช้จ่ายในการจัดตั้งโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีเพื่อให้พอดีกับกลยุทธ์ กลยุทธ์การระดมทุนนี้กระตุ้นมาตรฐานและช่วยให้การจัดการเรียนรู้วิธีการประเมินการลงทุนด้านไอที corporatewide.
J & J ได้อย่างต่อเนื่องที่จะพัฒนาสถาปัตยกรรมองค์กร มันไม่ได้รื้อ บริษัท ที่ดำเนินงาน แต่วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ที่ดำเนินงานส่งเสริมการใช้ประโยชน์ในขณะที่ บริษัท ข้ามความสามารถด้านไอทีที่เหมาะสม J & J สร้างคณะกรรมการที่จะสร้างและตรวจสอบมาตรฐานทางเทคนิคที่จำเป็น หน่วยงานใหม่อย่างเป็นทางการที่เรียกว่าภาคถูกสร้างขึ้นเพื่อเชื่อมโยง บริษัท ที่ดำเนินงานร่วมกันกับลูกค้าและตลาด บางภาคส่วนสนับสนุนการพัฒนาระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการแลกเปลี่ยนข้อมูลผ่าน บริษัท ที่ดำเนินงานของพวกเขา ดังนั้นเมื่อเวลาผ่านไป J & J ได้สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจของโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีและการจัดการเทคโนโลยี

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในปี 1995 จอห์นสัน&จอห์นสัน ( J & J ) , การดูแลสุขภาพ , อุปกรณ์ทางการแพทย์และเภสัชกรรมขนาดใหญ่ , บริษัท ต้องการที่จะให้ลูกค้าของคีย์ที่เป็นจุดเดียวของการติดต่อ นี้เป็นความท้าทายที่แท้จริงสำหรับ บริษัท กระจายกับ 150 บริษัทที่สร้างกระแสเงินสดของมูลค่า 15 ล้านบาทภายในและภายนอกของบริษัท ก่อนหน้านี้นักวิเคราะห์จากความสำเร็จในการจัดการโครงสร้างอิสระที่จัดขึ้น ผู้จัดการรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ทางการเงินของการดำเนินงานอิสระบริษัท โฟกัสของผู้จัดการเหล่านี้ทำให้ บริษัท ปฏิบัติการของพวกเขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด และไม่ทำให้ชีวิตของลูกค้าง่ายขึ้นลูกค้า&เจเจต้องใช้มันเมื่อตัวเองเพื่อจัดการกับการขายใบแจ้งหนี้หลายสายหลายและหลายสัญญากับปฏิบัติการบริษัท
นำเสนอหน้าเดียวเพื่อลูกค้าแปลเป็นจำนวนมากมีการเปลี่ยนแปลง สนับสนุนมันได้รับการพัฒนารอบหน่วยปฏิบัติการกระจาย .เปลี่ยนโฟกัสจากหน่วยปฏิบัติกับลูกค้าทั่วโลก ( การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีที่สำคัญ มันก็หมายความว่าทุกคนใน บริษัท ตอนนี้ ต้องการ คิดเกี่ยวกับมันในแง่ของระดับองค์กร ตลอดจนระดับปฏิบัติการ .
J & J ตระหนักว่ามันต้องต่อด้วยกลยุทธ์ใหม่ของเจเจเริ่ม&โดยการฝึกอบรมพนักงานมันเกี่ยวกับความต้องการระบบบูรณาการและมาตรฐานทั่วไป กลุ่มแรกที่ไปฝึกที่พบความคิดนี้ค่อนข้างต่างกับบริษัทสิ่งแวดล้อมที่พวกเขาได้กลายเป็นที่คุ้นเคย . กลุ่มต่อมา แม้ว่า ต้องการน้อยเชื่อเกี่ยวกับค่าของมาตรฐานซึ่งกลายเป็นที่เห็นได้ชัดกับการดำเนินงานของเครือข่ายเดียวและการกำหนดค่าเดสก์ทอป .
ก่อนปี 1995 มันได้รับการสนับสนุนโดยริเริ่มปฏิบัติการหน่วย อย่างไรก็ตาม ด้วยใหม่หน้ากลยุทธ์ลูกค้า เจเจ เจอ&จำเป็นต้องจัดหาเงินทุนของ บริษัท สำหรับค่าใช้จ่ายในการจัดตั้งโครงสร้างพื้นฐานเพื่อให้พอดีกับกลยุทธ์ของเงินทุนนี้กลยุทธ์กระตุ้นการช่วยการจัดการเรียนรู้วิธีการประเมิน corporatewide มันลงทุน &
J J มีอย่างต่อเนื่องโดยองค์กรสถาปัตยกรรมของ มันไม่ได้รื้อปฏิบัติการบริษัท แต่วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ในขณะที่ใช้งาน ( บริษัท มันข้ามความสามารถที่เหมาะสมเจเจ&สร้างคณะกรรมการเพื่อสร้างและตรวจสอบมาตรฐานทางเทคนิคที่จำเป็น ใหม่อย่างเป็นทางการขององค์การหน่วยที่เรียกว่าภาคถูกสร้างขึ้นเพื่อเชื่อมโยงการดำเนินงานของบริษัทกับตลาดที่ลูกค้า บางภาค สนับสนุนการพัฒนาระบบข้อมูลเพื่อสนับสนุนการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างบริษัทปฏิบัติการของพวกเขา ดังนั้น ช่วงเวลา เจเจ มี&สอดคล้องกลยุทธ์ธุรกิจของโครงสร้างพื้นฐาน
และการปฏิบัติการจัดการเทคโนโลยี