a b s t r a c tAudit team time repo

a b s t r a c t
Audit team time reporting: An agency theory perspective
While some research suggests that explicit incentives to meet time budgets have recently
been reduced at audit firms, there is also evidence indicating that audit seniors and staff
still feel at least implicit pressure to meet budgets. We examine the possibility that both
of these findings tell a part of the story. Specifically, we explore whether, and under what
conditions, seniors and staff are implicitly encouraged to underreport time through future
engagement staffing decisions and the performance evaluation process. Further, we consider
the extent to which agency theory can serve as a framework for understanding
how the incentives of audit managers and partners influence how they view underreporting
by their engagement staff. We place participants in a scenario in which they are
responsible for evaluating an engagement senior who appears to have worked more hours
than were budgeted. We manipulate the senior’s reporting accuracy (underreporting versus
accurate reporting) and the desirability of the client (more versus less desirable). We find
that, whenmanagers’ agency-related incentives conflict more strongly with those of the firm
(more desirable client), they tend to tacitly encourage underreporting through their evaluations
of the senior’s performance. Managers are also more likely to request an underreporter
on a future engagement. In contrast, partners placed in the same setting show no evidence of
encouraging underreporting. Thus, our results suggest that managers’ tacit encouragement
of underreporting is contrary to what the ‘‘principals’’ of the firm (i.e., partners) appear to
want. Further, while firms may have reduced their emphasis on formal, explicit incentives
to underreport, it appears likely that implicit manager incentives persist.
Conclusions
Utilizing an agency theory framework, we consider how
the incentives of audit managers and partners influence
how they view underreporting by their engagement staff.
Our study advances the literature on underreporting of
time by taking a first step toward tying together the findings
of prior studies, which suggest both: (a) reduced
emphasis on meeting time budgets as a formal performance
metric (Buchheit et al., 2003) and (b) audit seniors
still feel pressure to underreport (Sweeney & Pierce,
2006). We find that, when managers’ agency-related
incentives conflict more strongly with those of the firm,
managers tend to tacitly encourage engagement team
underreporting through their evaluations of staff performance,
even in a setting without explicit mention of time
budgets as a performance metric. We also find that managers
prefer underreporters to accurate reporters when
staffing future engagements. Thus, while firms have
reduced their emphasis on formal, explicit incentives to
underreport, it appears likely that implicit manager incentives
persist. In contrast to managers, partners placed in
the same setting show no evidence of encouraging underreporting.
Thus, our results suggest that managers’ tacit
encouragement of underreporting is contrary to what the
‘‘principals’’ of the firm (i.e., partners) appear to want.
These results have some potentially disconcerting
implications for engagement staff who are reluctant to
underreport when they exceed their time budget. Given a
manager’s influence in staffing decisions, our results suggest
a reduction in the likelihood that an accurate reporter
is assigned to desirable future engagements, which in turn
can negatively influence raises, promotions, and continued
employment. Thus, our results suggest that there is an
implicit incentive structure for engagement staff who have
exceeded their budgets and are contemplating how to
record their time. In addition, while selecting underreporters
can be beneficial to a manager’s future realization
rates, it can have negative implications for the firm and,
by extension, its ‘‘owners’’. For example, past underreporting
can lead to unrealistic current budgets. In turn, staff
who are competent, but who are reluctant to underreport
to meet such unrealistic budgets, could be underutilized
and eventually counseled out. Further, since manager
approval of underreporting is not uniform across audits,
client profitability is not uniformly affected by underreporting.
This suggests that there are likely to be significant
costing issues for firms, as the level of underreporting varies
with contextual/situational factors and the strength of
agency-related incentives in play for the manager. As a
result, the firm could be retaining unprofitable clients
and losing honest, capable employees in the process.
McNair (1991) discusses an alternate perspective that
views underreporting as a functional behavior that signals
commitment to the firm. This perspective asserts that, if
the incentive to underreport persists, its benefit to the firm
must outweigh its cost. The results obtained from our partner
sample provide some initial evidence against this alternative
perspective. That is, if underreporting is considered
a functional signal of firm commitment, then we would
expect partners (acting as their own agents) to prefer the
underreporter, which is not the case. Another contribution
of our study is that it suggests that an agency perspective
can assist researchers, regulators, and practitioners wishing
to better understand and curb the practice of underreporting.
Existing research on principal-agent conflict offers
interesting avenues to explore fresh solutions to the problem.
For example, our findings demonstrate that managers
behave more like partners (i.e., they do not prefer underreporters)
when there is no strong conflict between their
incentives and the firm’s. Audit firms, researchers, and regulators
concerned with reducing underreporting could further
explore other incentives (beyond formal, explicit
emphasis on meeting time budgets) that managers have
for encouraging the practice and, in turn, seek appropriate
remedies.
Finally, it is important to recognize when considering
our results, that we examine a setting in which there are
no explicit factors/reasons for staff to exceed budgeted
hours (i.e., it reflects unfavorably on staff). Future research
could explore settings in which there are more compelling
reasons for the overrun (e.g., the audit team uncovers an
error that necessitates additional work), as such overruns
are likely to be assessed differently by managers and partners.
Further, we utilize a multidimensional manipulation
of client desirability. Thus, it is difficult to determine the
relative influence of one dimension to another. Lastly, we
choose to place partners in the role of immediate supervisor
of the engagement senior, responsible for evaluating
the senior (i.e., the manager on the engagement). Given
this design choice, we can only offer conclusions regarding
how partners would behave if they assumed the role of
manager. It is possible that, for example, in their role as
evaluator of the engagement manager, they act differently
than they do in our study. That is, partners may act differently
when operating under their own incentive structure
and while performing partner-assigned tasks (as opposed
to when they are asked to operate under managers’ incentive
structure to perform a manager-assigned task). Future
studies could be designed to more directly address these
important questions.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แบบ b s t r c tตรวจสอบทีมเวลารายงาน: มุมมองทฤษฎีตัวแทนในขณะที่บางงานวิจัยแนะนำว่า แรงจูงใจที่ชัดเจนให้ตรงกับเวลางบประมาณได้เมื่อเร็ว ๆ นี้การลดลงในบริษัทตรวจสอบ มีหลักฐานแสดงการตรวจสอบว่าผู้สูงอายุและเจ้าหน้าที่ก็ รู้สึกกดดันน้อยนัยให้ตามงบประมาณ เราตรวจสอบเป็นไปได้ที่ทั้งสองสิ่งเหล่านี้บอกเป็นส่วนหนึ่งของเรื่อง โดยเฉพาะ เราได้หรือไม่ และสิ่งสภาพ ผู้สูงอายุ และพนักงานนัยขอแนะนำ underreport เวลาผ่านในอนาคตความผูกพันพนักงานตัดสินใจและการประเมินประสิทธิภาพ เพิ่มเติม พิจารณาของเราให้หน่วยงานใดทฤษฎีสามารถใช้เป็นกรอบในการทำความเข้าใจขอบเขตว่าแรงจูงใจของผู้จัดการตรวจสอบและคู่ค้ามีอิทธิพลต่อวิธีดู underreportingโดยของหมั้น เราทำร่วมในสถานการณ์ที่มีรับผิดชอบประเมินการหมั้นอาวุโสที่เหมือนได้ทำงานชั่วโมงเพิ่มเติมกว่างบประมาณ เราใช้ของอาวุโส (underreporting เมื่อเทียบกับความถูกต้องรายงานรายงานถูกต้อง) และปรารถนาของลูกค้า (ที่เพิ่มมากขึ้นเมื่อเทียบกับประกอบน้อย) เราค้นหาที่ ความขัดแย้งของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจของ whenmanagers กับบริษัทอย่างรุนแรง(ลูกค้าต้องการมากขึ้น), พวกเขามักจะ tacitly ให้ underreporting ผ่านการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของอาวุโส ผู้จัดการมีแนวโน้มที่จะ underreporter การร้องขอon a future engagement. In contrast, partners placed in the same setting show no evidence ofencouraging underreporting. Thus, our results suggest that managers’ tacit encouragementof underreporting is contrary to what the ‘‘principals’’ of the firm (i.e., partners) appear towant. Further, while firms may have reduced their emphasis on formal, explicit incentivesto underreport, it appears likely that implicit manager incentives persist.ConclusionsUtilizing an agency theory framework, we consider howthe incentives of audit managers and partners influencehow they view underreporting by their engagement staff.Our study advances the literature on underreporting oftime by taking a first step toward tying together the findingsof prior studies, which suggest both: (a) reducedemphasis on meeting time budgets as a formal performancemetric (Buchheit et al., 2003) and (b) audit seniorsstill feel pressure to underreport (Sweeney & Pierce,2006). We find that, when managers’ agency-relatedincentives conflict more strongly with those of the firm,managers tend to tacitly encourage engagement teamunderreporting through their evaluations of staff performance,even in a setting without explicit mention of timebudgets as a performance metric. We also find that managersprefer underreporters to accurate reporters whenstaffing future engagements. Thus, while firms havereduced their emphasis on formal, explicit incentives tounderreport เหมือนจะแรงจูงใจที่ผู้จัดการนัยคงอยู่ ตรงข้ามผู้จัดการ หุ้นส่วนอยู่ในการตั้งค่าเดียวกันแสดงของนิมิต underreportingดังนั้น ผลของเราแนะนำที่ผู้จัดการ tacitสนับสนุน underreporting จะขัดกับสิ่งนิ้วแบบ '' ของบริษัท (เช่น พันธมิตร) จะ ต้องผลลัพธ์เหล่านี้มีบางส่วนอาจ disconcertingผลพนักงานความผูกพันที่ไม่underreport เมื่อเกินงบประมาณเวลาของพวกเขา ได้รับการอิทธิพลของผู้จัดการในการตัดสินใจของพนักงาน ผลของเราแนะนำลดโอกาสที่โปรแกรมรายงานที่ถูกต้องให้ปรารถนาในอนาคตเอม ซึ่งในการเปิดสามารถส่งอิทธิพลยก โปรโมชั่น และอย่างต่อเนื่องจ้างงาน ดังนั้น ผลของเราแนะนำว่า มีการโครงสร้างแผนงานสิทธิประโยชน์นัยพนักงานความผูกพันที่มีเกินงบประมาณของพวกเขา และกำลังคิดว่าบันทึกเวลา นอกจากนี้ ในขณะที่เลือก underreportersสามารถเป็นประโยชน์ต่อการรับรู้ในอนาคตของผู้จัดการราคาพิเศษ สามารถมีผลกระทบเชิงลบสำหรับบริษัท และโดยนามสกุล ''ของเจ้าของ '' ตัวอย่าง ที่ผ่านมา underreportingสามารถทำงบประมาณปัจจุบันไม่ เจ้าหน้าที่จะผู้เชี่ยวชาญ แต่ที่ไม่ underreportการงบประมาณดังกล่าวไม่ สามารถ underutilizedและในที่สุดแนะออก เพิ่มเติม ตั้งแต่ผู้จัดการอนุมัติ underreporting ไม่สม่ำเสมอผ่านการตรวจสอบclient profitability is not uniformly affected by underreporting.This suggests that there are likely to be significantcosting issues for firms, as the level of underreporting varieswith contextual/situational factors and the strength ofagency-related incentives in play for the manager. As aresult, the firm could be retaining unprofitable clientsand losing honest, capable employees in the process.McNair (1991) discusses an alternate perspective thatviews underreporting as a functional behavior that signalscommitment to the firm. This perspective asserts that, ifthe incentive to underreport persists, its benefit to the firmmust outweigh its cost. The results obtained from our partnersample provide some initial evidence against this alternativeperspective. That is, if underreporting is considereda functional signal of firm commitment, then we wouldexpect partners (acting as their own agents) to prefer theunderreporter, which is not the case. Another contributionof our study is that it suggests that an agency perspectivecan assist researchers, regulators, and practitioners wishingto better understand and curb the practice of underreporting.Existing research on principal-agent conflict offersinteresting avenues to explore fresh solutions to the problem.For example, our findings demonstrate that managersbehave more like partners (i.e., they do not prefer underreporters)when there is no strong conflict between theirแรงจูงใจและของบริษัท บริษัทตรวจสอบ นักวิจัย และหน่วยงานกำกับดูแลเกี่ยวข้องกับการลด underreporting สามารถเพิ่มเติมสำรวจแรงจูงใจอื่น ๆ (นอกเหนือจากการเป็นทางการ อย่างชัดเจนเน้นประชุมงบประมาณเวลา) ว่า มีผู้จัดการส่งเสริมการฝึก และ เปิด ค้นหาที่เหมาะสมวิธีแก้ในที่สุด จะต้องจดจำเมื่อพิจารณาผลของเรา การที่เราตรวจสอบการตั้งค่าที่มีไม่ชัดเจนปัจจัย/สาเหตุจะเกินงบประมาณชั่วโมง (เช่น สอด unfavorably พนักงาน) งานวิจัยในอนาคตสามารถสำรวจการตั้งค่าซึ่งมีน่าสนใจมากขึ้นสาเหตุมากเกินไป (เช่น ทีมตรวจสอบเปิดโลกแห่งการข้อผิดพลาดที่ necessitates ทำงานเพิ่มเติม), ดังเกินมีแนวโน้มที่จะได้รับการประเมินแตกต่างกัน โดยผู้บริหารและพันธมิตรต่อไป เราใช้จัดการหลายมิติของลูกค้าปรารถนา ดังนั้น จึงยากที่จะกำหนดอิทธิพลญาติของมิติหนึ่งไปยังอีก สุดท้าย เราเลือกคู่ในบทบาทของหัวหน้างานทันทีของอาวุโสหมั้น รับผิดชอบในการประเมินอาวุโส (เช่น ผู้จัดการในการหมั้นหมาย) กำหนดให้ตัวเลือกนี้ออก เราสามารถก็มีข้อสรุปเกี่ยวกับพันธมิตรจะทำงานอย่างไรถ้าจะถือว่าบทบาทของผู้จัดการฝ่าย เป็นไปได้ว่า เช่น ในบทบาทของตนเป็นถ่วงดุลของจัดการหมั้น พวกเขาทำหน้าที่แตกต่างกันกว่าที่พวกเขาทำในการศึกษาของเรา นั่นคือ คู่ค้าอาจทำหน้าที่แตกต่างกันเมื่อดำเนินการภายใต้โครงสร้างแผนงานสิทธิประโยชน์ของตนเองและในขณะปฏิบัติงานที่กำหนดให้คู่ (เป็นตรงข้ามไปเมื่อพวกเขาจะต้องดำเนินงานภายใต้การจูงใจของผู้จัดการโครงสร้างการทำงานที่กำหนดให้ผู้จัดการ) ในอนาคตการศึกษาสามารถออกแบบให้เพิ่มเติมตรงที่อยู่เหล่านี้คำถามที่สำคัญ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

นามธรรมทีมงานตรวจสอบการรายงานเวลา: มุมมองทฤษฎีหน่วยงานในขณะที่บางวิจัยแสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจที่ชัดเจนเพื่อให้ตรงกับงบประมาณครั้งเมื่อเร็วๆ นี้ได้รับการลดลงที่บริษัท ตรวจสอบนอกจากนี้ยังมีหลักฐานที่แสดงให้เห็นว่าผู้สูงอายุตรวจสอบและพนักงานยังคงรู้สึกกดดันที่ส่ออย่างน้อยเพื่อให้ตรงกับงบประมาณ เราตรวจสอบความเป็นไปได้ว่าทั้งสองของการค้นพบเหล่านี้บอกส่วนหนึ่งของเรื่องราวที่ โดยเฉพาะเราไม่ว่าจะสำรวจและภายใต้เงื่อนไขที่ผู้สูงอายุและพนักงานได้รับการสนับสนุนโดยปริยาย underreport เวลาผ่านในอนาคตการตัดสินใจพนักงานมีส่วนร่วมและกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาน นอกจากนี้เราพิจารณาขอบเขตที่ทฤษฎีหน่วยงานสามารถใช้เป็นกรอบในการทำความเข้าใจวิธีการสร้างแรงจูงใจของผู้บริหารการตรวจสอบและคู่ค้าที่มีอิทธิพลต่อวิธีที่พวกเขาดูunderreporting โดยทีมงานหมั้น เราวางผู้เข้าร่วมในสถานการณ์ที่พวกเขาเป็นผู้รับผิดชอบในการประเมินการมีส่วนร่วมระดับสูงที่ดูเหมือนจะได้ทำงานชั่วโมงกว่างบประมาณที่ได้รับ เราจัดการกับความถูกต้องของการรายงานระดับสูงของ (underreporting เมื่อเทียบกับรายงานที่ถูกต้อง) และความปรารถนาของลูกค้า (เพิ่มเติมเมื่อเทียบกับที่ต้องการน้อย) เราพบว่าความขัดแย้ง whenmanagers หน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับ 'แรงจูงใจมากขึ้นอย่างมากกับผู้ที่อยู่ของ บริษัท (ลูกค้าที่ต้องการมากขึ้น) พวกเขามีแนวโน้มที่จะสนับสนุนให้โดยปริยาย underreporting ผ่านการประเมินผลของการปฏิบัติงานของผู้บริหารระดับสูง ผู้จัดการยังมีแนวโน้มที่จะขอ underreporter ในการมีส่วนร่วมในอนาคต ในทางตรงกันข้ามคู่ค้าที่วางไว้ในการตั้งค่าที่เดียวกันแสดงหลักฐานไม่ส่งเสริมให้ underreporting ดังนั้นผลของเราแสดงให้เห็นว่าผู้บริหาร 'ให้กำลังใจโดยปริยายของunderreporting ขัดกับสิ่งที่' 'ผู้บริหาร' 'ของ บริษัท (เช่นคู่ค้า) ปรากฏต้องการ นอกจากนี้ในขณะที่ บริษัท อาจจะมีการลดความสำคัญของพวกเขาในทางการจูงใจที่ชัดเจนที่จะunderreport ก็ปรากฏมีแนวโน้มว่าแรงจูงใจผู้จัดการนัยยังคงมีอยู่. สรุปการใช้กรอบทฤษฎีหน่วยงานให้เราพิจารณาว่าแรงจูงใจของผู้บริหารการตรวจสอบและคู่ค้าที่มีผลต่อวิธีที่พวกเขาดูunderreporting โดยพวกเขา . พนักงานมีส่วนร่วมของการศึกษาของเราก้าวหน้าหนังสือที่เกี่ยวกับunderreporting ของเวลาโดยการเป็นขั้นตอนแรกในการคาดกันผลการวิจัยจากการศึกษาก่อนซึ่งขอแนะนำให้ทั้งสอง(ก) ลดความสำคัญในการประชุมงบประมาณเวลาที่ผลการดำเนินงานอย่างเป็นทางการตัวชี้วัด(Buchheit, et al. 2003) และ (ข) ผู้สูงอายุการตรวจสอบยังคงรู้สึกกดดันที่จะunderreport (สวีนีย์และเพียร์ซ, 2006) เราพบว่าเมื่อผู้จัดการหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับการสร้างแรงจูงใจความขัดแย้งมากขึ้นอย่างมากกับบรรดา บริษัท ที่ผู้บริหารมีแนวโน้มที่จะสนับสนุนให้โดยปริยายทีมงานหมั้นunderreporting ผ่านการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานแม้ในการตั้งค่าโดยไม่ต้องกล่าวถึงอย่างชัดเจนของเวลางบประมาณเป็นตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงาน นอกจากนี้เรายังพบว่าผู้บริหารชอบ underreporters กับผู้สื่อข่าวที่ถูกต้องเมื่อพนักงานภารกิจในอนาคต ดังนั้นในขณะที่ บริษัท ได้ลดความสำคัญของพวกเขาในอย่างเป็นทางการที่จะมีแรงจูงใจที่ชัดเจนunderreport ก็ปรากฏมีแนวโน้มว่าแรงจูงใจผู้จัดการนัยยังคงมีอยู่ ในทางตรงกันข้ามกับผู้จัดการพันธมิตรวางไว้ในการตั้งค่าที่เดียวกันแสดงหลักฐานของการส่งเสริมให้ underreporting. ดังนั้นผลของเราแสดงให้เห็นว่าผู้บริหาร 'โดยปริยายให้กำลังใจของunderreporting ขัดกับสิ่งที่' 'ผู้บริหาร' 'ของ บริษัท (เช่นคู่ค้า) ปรากฏ ต้องการ. ผลลัพธ์เหล่านี้มีบางส่วนที่อาจเกิดขึ้นอึกอักผลกระทบต่อการมีส่วนร่วมของพนักงานที่มีความเต็มใจที่จะunderreport เมื่อพวกเขาเกินงบประมาณเวลาของพวกเขา ที่ได้รับอิทธิพลของผู้จัดการในการตัดสินใจของพนักงานของเราแสดงให้เห็นผลในการลดความน่าจะเป็นว่านักข่าวที่ถูกต้องถูกกำหนดให้กับภารกิจในอนาคตที่น่าพอใจซึ่งในทางกลับกันในทางลบจะมีผลต่อการเพิ่มโปรโมชั่นอย่างต่อเนื่องและการจ้างงาน ดังนั้นผลของเราแสดงให้เห็นว่ามีโครงสร้างของแรงจูงใจโดยปริยายสำหรับพนักงานที่มีส่วนร่วมของผู้ที่ได้เกินงบประมาณของพวกเขาและได้รับการใคร่ครวญวิธีการบันทึกเวลาของพวกเขา นอกจากนี้ขณะที่การเลือก underreporters สามารถเป็นประโยชน์ต่ออนาคตของผู้จัดการสำนึกอัตราก็สามารถมีผลกระทบในเชิงลบต่อ บริษัท และนามสกุลของ'' เจ้าของ '' ยกตัวอย่างเช่นที่ผ่านมา underreporting สามารถนำไปสู่งบประมาณปัจจุบันที่ไม่สมจริง ในทางกลับกันพนักงานที่มีความรู้ความสามารถ แต่ผู้ที่ไม่เต็มใจที่จะ underreport เพื่อให้ตรงกับงบประมาณที่ไม่สมจริงดังกล่าวอาจจะ underutilized และในที่สุดก็ออกมาให้คำปรึกษา นอกจากนี้ตั้งแต่ผู้จัดการการอนุมัติของ underreporting ไม่สม่ำเสมอทั่วทั้งตรวจสอบการทำกำไรของลูกค้าไม่ได้รับผลกระทบเหมือนกันโดยunderreporting. นี้แสดงให้เห็นว่ามีแนวโน้มที่จะมีความสำคัญปัญหาต้นทุนสำหรับ บริษัท ที่เป็นระดับของ underreporting แตกต่างกันไปกับบริบท/ ปัจจัยสถานการณ์และความแข็งแรง ของแรงจูงใจที่หน่วยงานที่เกี่ยวข้องในการเล่นสำหรับผู้จัดการ ในฐานะที่เป็นผลให้ บริษัท อาจจะไม่ได้ประโยชน์การรักษาลูกค้าและการสูญเสียความซื่อสัตย์พนักงานที่มีความสามารถในกระบวนการ. แม็กแนร์ (1991) กล่าวถึงมุมมองอื่นที่เข้าชมในunderreporting เป็นพฤติกรรมการทำงานที่ส่งสัญญาณความมุ่งมั่นให้กับบริษัท มุมมองนี้อ้างว่าถ้าแรงจูงใจที่จะยังคงมีอยู่ underreport ประโยชน์ให้กับ บริษัท ของตนจะต้องมีค่าเกินค่าใช้จ่ายของ ผลที่ได้รับจากคู่ค้าของเราตัวอย่างให้บางหลักฐานครั้งแรกกับทางเลือกนี้มุมมอง นั่นคือถ้า underreporting ถือว่าเป็นสัญญาณการทำงานของบริษัท ที่มุ่งมั่นแล้วเราจะคาดหวังว่าคู่ค้า(ทำหน้าที่เป็นตัวแทนของตัวเอง) จะชอบunderreporter ซึ่งเป็นกรณีที่ไม่ มีส่วนร่วมในการศึกษาของเราก็คือว่ามันแสดงให้เห็นว่ามุมมองของหน่วยงานให้สามารถช่วยให้นักวิจัยหน่วยงานกำกับดูแลและผู้ปฏิบัติงานที่ต้องการให้เข้าใจและควบคุมการปฏิบัติของunderreporting. the วิจัยที่มีอยู่ในความขัดแย้งที่สำคัญตัวแทนมีลู่ทางที่น่าสนใจในการสำรวจการแก้ปัญหาที่สดใหม่ในการแก้ไขปัญหายกตัวอย่างเช่นการค้นพบของเราแสดงให้เห็นว่าผู้บริหารทำงานมากขึ้นเช่นเดียวกับคู่ค้า (เช่นที่พวกเขาไม่ชอบ underreporters) เมื่อไม่มีความขัดแย้งระหว่างพวกเขาแรงจูงใจและ บริษัท ฯ บริษัท ตรวจสอบนักวิจัยและหน่วยงานกำกับดูแลที่เกี่ยวข้องกับการลดunderreporting ยังสามารถสำรวจแรงจูงใจอื่นๆ (เกินอย่างเป็นทางการอย่างชัดเจนเน้นในการประชุมงบประมาณเวลา) ว่าผู้บริหารมีสำหรับส่งเสริมการปฏิบัติและในทางกลับแสวงหาที่เหมาะสมเยียวยา. ในที่สุดก็เป็นสิ่งสำคัญที่จะรับรู้ เมื่อพิจารณาผลของเราที่เราตรวจสอบการตั้งค่าที่มีอยู่ไม่มีปัจจัยอย่างชัดเจน/ เหตุผลที่พนักงานจะเกินงบประมาณชั่วโมง (คือมันสะท้อนให้เห็นถึงความสุขกับเจ้าหน้าที่) การวิจัยในอนาคตสามารถสำรวจการตั้งค่าที่มีอยู่น่าสนใจมากขึ้นเหตุผลในการใช้จ่ายเกิน(เช่นทีมงานตรวจสอบปล่องข้อผิดพลาดที่จำเป็นต้องทำงานเพิ่มเติม) เช่นงบดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะได้รับการประเมินที่แตกต่างกันโดยผู้บริหารและหุ้นส่วน. นอกจากนี้เราใช้หลายมิติ การจัดการของความปรารถนาของลูกค้า ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากที่จะตรวจสอบอิทธิพลของญาติของอีกมิติหนึ่งไปยังอีก สุดท้ายเราเลือกที่จะวางคู่ค้าในบทบาทของผู้บังคับบัญชาทันทีของการสู้รบอาวุโสรับผิดชอบในการประเมินผลระดับสูง(เช่นผู้จัดการหมั้น) ได้รับทางเลือกการออกแบบนี้เราสามารถนำเสนอข้อสรุปเกี่ยวกับวิธีการที่คู่ค้าจะประพฤติถ้าพวกเขาคิดว่าบทบาทของผู้จัดการ มันเป็นไปได้ว่าตัวอย่างเช่นในบทบาทของพวกเขาเป็นผู้ประเมินของผู้จัดการการสู้รบที่พวกเขาทำหน้าที่แตกต่างกว่าที่พวกเขาทำในการศึกษาของเรา นั่นคือคู่ค้าอาจทำหน้าที่แตกต่างกันเมื่อใช้งานภายใต้โครงสร้างของแรงจูงใจของตัวเองและในขณะที่การปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายพันธมิตร(เมื่อเทียบกับตอนที่พวกเขาจะถามว่าจะดำเนินงานภายใต้แรงจูงใจผู้จัดการโครงสร้างการดำเนินงานที่ได้รับมอบหมายผู้จัดการ) ในอนาคตการศึกษาจะได้รับการออกแบบให้มากขึ้นเหล่านี้ที่อยู่ตรงคำถามที่สำคัญ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

B S T R A C T
ตรวจสอบเวลาทีมรายงาน : ตัวแทนมุมมองของทฤษฎี
ในขณะที่งานวิจัยบางแสดงให้เห็นว่าชัดเจนแรงจูงใจเพื่อตอบสนองงบประมาณเวลาเพิ่ง
ลดลงไปที่ บริษัท ตรวจสอบบัญชี มีหลักฐานระบุว่า ผู้สูงอายุ ตรวจสอบและพนักงาน
ยังรู้สึกความดันเพื่อตอบสนองอย่างน้อยระบบงบประมาณ เราศึกษาความเป็นไปได้ว่าทั้งสอง
ของผลการวิจัยเหล่านี้บอกเป็นส่วนหนึ่งของเรื่องโดยเฉพาะ เราดูว่า ภายใต้เงื่อนไขอะไร
รุ่นพี่และพนักงานโดยปริยายให้ underreport เวลาผ่านการตัดสินใจการหมั้นในอนาคต
และการประเมินผลกระบวนการ ต่อไปเราจะพิจารณา
ขอบเขตซึ่งทฤษฎีหน่วยงานสามารถใช้เป็นกรอบสำหรับความเข้าใจ
ว่าแรงจูงใจของผู้จัดการตรวจสอบและหุ้นส่วนอิทธิพลวิธีดู underreporting
โดยเจ้าหน้าที่ของการหมั้น เราเข้าร่วมในสถานการณ์ที่พวกเขาจะ
รับผิดชอบในการประเมินนัดรุ่นพี่ที่ดูเหมือนจะทำงานได้มากกว่าชั่วโมง
กว่างบประมาณที่วางไว้ เราจัดการอาวุโสรายงานความถูกต้อง ( underreporting กับ
รายงานที่ถูกต้อง ) และความปรารถนาของลูกค้ามากขึ้น ( เมื่อเทียบกับที่พึงประสงค์น้อย ) เราพบ
ที่หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง whenmanagers ' ความขัดแย้งเพิ่มเติมบริเวณอย่างมากกับบรรดาบริษัท
( ที่พึงประสงค์มากขึ้นลูกค้า ) , พวกเขามักจะ เป็นนัยๆให้ underreporting ผ่านการประเมิน
ของการแสดงของรุ่นพี่ ผู้จัดการก็น่าจะขอ underreporter
ในงานในอนาคต ในทางตรงกันข้าม พันธมิตรอยู่ในการตั้งค่าเดียวกันไม่แสดงหลักฐาน
เล็ก underreporting . ดังนั้นจากผลการศึกษานี้ ผู้จัดการ ' ส่อให้กําลังใจ
ของ underreporting ขัดต่อสิ่งที่ ' 'principals ' ' ของ บริษัท ( เช่นคู่ค้า ) ปรากฏ
ต้องการ เพิ่มเติม ในขณะที่ บริษัท อาจมีลดลง เน้นของพวกเขาในทางที่ชัดเจนบริเวณ
เพื่อ underreport ปรากฎว่าบริเวณผู้จัดการโดยปริยาย

สรุปคงอยู่ โดยใช้กรอบทฤษฎีตัวแทน เราพิจารณาอย่างไร
แรงจูงใจของผู้จัดการตรวจสอบและหุ้นส่วนอิทธิพล
วิธีดู underreporting โดยเจ้าหน้าที่หมั้น .
การศึกษาของเราความก้าวหน้าวรรณกรรม Underreporting
เวลาโดยการใช้ขั้นตอนแรกต่อคาดกันใช้
ของการศึกษาก่อน ซึ่งแนะนำให้ทั้ง : ( a ) ลดลง
เน้นเวลาประชุมงบประมาณเป็นการแสดงที่เป็นทางการ
เมตริก ( buchheit et al . , 2003 ) และ ( ข ) ตรวจสอบ
รุ่นพี่ยังรู้สึกกดดัน underreport ( Sweeney &จวก
2006 ) เราพบว่า หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง เมื่อผู้จัดการ
บริเวณความขัดแย้งมากขึ้นอย่างมากกับบรรดาบริษัท
ผู้จัดการมักจะเป็นนัยๆให้ underreporting ทีม
หมั้นผ่านการประเมินผลการปฏิบัติงานพนักงาน , แม้ในการตั้งค่าได้โดยไม่ต้องพูดถึง

เวลาที่ชัดเจนของงบประมาณเป็นเมตริก . นอกจากนี้เรายังพบว่าผู้จัดการ
ชอบ underreporters กับนักข่าวที่ถูกต้องเมื่อ
( อนาคตใด ดังนั้นในขณะที่ บริษัท ได้ลดความสำคัญของพวกเขาอย่างเป็นทางการ


ซึ่งบริเวณ underreport จะปรากฏแนวโน้มที่ความนัยบริเวณผู้จัดการ
คงอยู่ ในทางตรงกันข้ามกับผู้จัดการ หุ้นส่วน วางไว้ในการตั้งค่าเดียวกัน
ไม่แสดงหลักฐานการ underreporting .
ดังนั้นผลลัพธ์บ่งชี้ว่าผู้จัดการ ' ส่อ
ให้กําลังใจของ underreporting ขัดกับอะไร
''principals ' ' ของ บริษัท ( เช่นคู่ค้า ) ปรากฏต้องการ ผลลัพธ์เหล่านี้มีบางอย่างอาจไม่ถูก

สำหรับหมั้นเจ้าหน้าที่ผู้ลังเล

underreport เมื่อพวกเขาเกินงบประมาณของเวลา . ได้รับอิทธิพลในการตัดสินใจของผู้จัดการพนักงาน

ผลของเราแนะนำลดโอกาสที่ถูกต้อง
นักข่าวมอบหมายให้ทางที่พึงประสงค์ในอนาคต ซึ่งในการเปิด
สามารถส่งอิทธิพลเพิ่ม โปรโมชั่น และการจ้างงานอย่างต่อเนื่อง

ดังนั้น จากผลการศึกษานี้มีโครงสร้างสิ่งจูงใจสำหรับการว่าจ้างพนักงานโดยปริยาย

ใครมีเกินงบประมาณของพวกเขา และคิดวิธีการ
บันทึกเวลาของพวกเขา นอกจากนี้ในขณะที่การเลือก underreporters
สามารถเป็นประโยชน์ต่ออนาคตของผู้จัดการราย
ราคา , มันสามารถมีผลกระทบเชิงลบสำหรับ บริษัท และโดยส่วนขยายของ 'owners
, ' ' ' ตัวอย่างเช่น ในอดีต underreporting
สามารถนำงบประมาณปัจจุบันที่ไม่สมจริง ในการเปิด , พนักงาน
ที่มีความรู้ความสามารถ แต่ใครจะไม่เต็มใจที่จะ underreport
เจอแบบนี้อาจจะละเลย
สมจริง งบประมาณและในที่สุดก็ให้คำปรึกษาไป เพิ่มเติม เนื่องจากผู้จัดการ
อนุมัติ underreporting ไม่สม่ำเสมอผ่านการตรวจสอบเครดิตลูกค้าไม่ได้เป็นเหมือนกัน

ได้รับผลกระทบจาก underreporting . นี้บ่งบอกว่ามันมีแนวโน้มที่จะเป็นปัญหาสําคัญ
ทุนสำหรับ บริษัท ที่ระดับ underreporting แตกต่างกัน
กับปัจจัยบริบท / สถานการณ์ และความแข็งแรงของ
หน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจในการเล่นสำหรับผู้จัดการ โดย
ผล , บริษัท สามารถรักษาลูกค้า
ไม่ได้ประโยชน์และสูญเสียเที่ยงตรง พนักงานมีความสามารถในกระบวนการ .
McNair ( 1991 ) กล่าวถึงมุมมองอื่นที่
มุมมอง underreporting เป็นพฤติกรรมการทำงานที่สัญญาณ
ความผูกพันต่อบริษัท มุมมองนี้ยืนยันว่าถ้า
แรงจูงใจที่จะ underreport ยังคงอยู่ประโยชน์ต่อบริษัท
ต้อง outweigh ต้นทุนของ ผลลัพธ์ที่ได้จากตัวอย่างคู่
ของเราให้หลักฐานกับมุมมองเริ่มต้นทางเลือก
นี้ นั่นคือ ถ้า underreporting ถือว่า
สัญญาณการทำงานของความมุ่งมั่น เราก็คาดหวังว่าคู่ค้า (
หน้าที่เป็นตัวแทนของตัวเอง ) จะชอบ
underreporter ซึ่งไม่ใช่กรณี อีกหนึ่งผลงาน
การศึกษาของเราก็คือว่ามันแสดงให้เห็นว่ามุมมองของหน่วยงาน
สามารถช่วยนักวิจัย หน่วยงาน และผู้ปฏิบัติงานที่ประสงค์
เข้าใจและควบคุมการปฏิบัติงานของ underreporting .
วิจัยที่มีอยู่บนความขัดแย้ง principal-agent มีลู่ทางที่น่าสนใจที่จะสำรวจโซลูชั่นใหม่

ถึงปัญหาที่เกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น ผลการวิจัยของเราแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการ
เหมือนพันธมิตร ( เช่นพวกเขาไม่ได้ชอบ underreporters )
เมื่อมีความขัดแย้งระหว่างพวกเขาไม่แข็งแรง
แรงจูงใจและบริษัท . ตรวจสอบบัญชีบริษัท , นักวิจัย และหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับการลด underreporting

ต่อไปจะสำรวจบริเวณอื่น ๆ ( นอกเหนือจากที่เป็นทางการเน้นเวลาประชุมงบประมาณชัดเจน

) ที่ผู้จัดการเพื่อส่งเสริมการปฏิบัติและ เปิด การเยียวยาที่เหมาะสม
.
ในที่สุดมันเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องจำเมื่อพิจารณา
ผลลัพธ์ของเราที่เราตรวจสอบการตั้งค่าซึ่งมี
ชัดเจนปัจจัย / สาเหตุพนักงานเกินงบประมาณ
ชั่วโมง ( คือ มันสะท้อนให้เห็นถึงการพิจารณาพนักงาน )
การวิจัยในอนาคตสามารถสํารวจการตั้งค่าซึ่งมีสาเหตุที่น่าสนใจ
มากขึ้นสำหรับข้อมูล ( เช่น จากทีม uncovers มี
ข้อผิดพลาดที่ necessitates งานเพิ่มเติม )เช่นบริษัท
มีแนวโน้มที่จะประเมินแตกต่างกัน โดยหุ้นส่วนผู้จัดการและ .
เพิ่มเติม เราใช้
การจัดการหลายมิติของความพอใจของลูกค้า ดังนั้น จึงเป็นเรื่องยากที่จะหา
ญาติอิทธิพลของอีกมิติหนึ่งไปยังอีก สุดท้ายเรา
เลือกไว้ให้คู่ค้าในบทบาทของหัวหน้างานทันที
หมั้นอาวุโส รับผิดชอบในการประเมิน
รุ่นพี่ ( เช่นผู้จัดการในงานหมั้น ) ให้
เลือกออกแบบนี้ เราสามารถให้ข้อสรุปเกี่ยวกับวิธีการที่พันธมิตรจะทำถ้าพวกเขา

ถือว่าบทบาทของผู้จัดการ มันเป็นไปได้ว่า ตัวอย่างเช่น ในบทบาทของพวกเขาเป็น
การประเมินผลของผู้จัดการหมั้น พวกเขาปฏิบัติแตกต่างกัน
กว่าที่พวกเขาทำในการศึกษาของเรา นั่นคือ พันธมิตรอาจจะแตกต่างกัน

เมื่อปฏิบัติการภายใต้โครงสร้างแรงจูงใจของตนเองและในขณะที่การแสดงคู่ที่ได้รับมอบหมาย ( ตรงข้าม
เมื่อพวกเขาถูกขอให้ทำงานภายใต้โครงสร้างสิ่งจูงใจของผู้จัดการ
แสดงผู้จัดการมอบหมาย ) การศึกษาในอนาคต
สามารถออกแบบเพิ่มเติมได้โดยตรง ที่อยู่เหล่านี้
คำถามสำคัญ