You can imagine that it might be di

You can imagine that it might be difficult for organizations to change quickly from something like MBO to a Balanced Scorecard approach. Indeed, both MBO and the Balanced Scorecard fit in the larger collection of tools called performance management systems. Such systems outline “the process through which companies ensure that employees are working towards organizational goals.”Ghorpade, J., & Chen, M. (1995). Creating quality-driven performance appraisal systems. Academy of Management Executive, 9(1): 23–41.

Performance management begins with a senior manager linking his or her goals and objectives to the strategic goals of the organization. The manager then ensures that direct reports develop their goals in relation to the organization’s overall goals. In a multidivisional or multilocation organization, lower-level managers develop their goals, and thus their departmental goals, to correspond to the organizational goals. Staff members within each department then develop their objectives for the year, in cooperation with their managers. Using this pattern for planning, all activities, goals, and objectives for all employees should be directly related to the overall objectives of the larger organization.

Performance management systems are more than the performance review because reviews typically are the final event in an entire year of activity. At the beginning of the year, the manager and employee discuss the employee’s goals or objectives for the year. This will form the basis for ongoing discussion recorded in a document called the performance plan. The manager assists employees in developing their objectives by helping them to understand how their work relates to the department goals and the overall goals of the organization. The employee and manager also should work together to determine the measurements for evaluating each of the objectives. It is important that both the manager and employee agree what the objectives are and how they are to be measured.

Employees should not be set up with unrealistic expectations, which will only lead to a sense of failure. If additional support or education is required during the year to help employees meet their objectives, those can also be identified and planned for at this time.

The performance plan will contain the section on goals or objectives. It also should include a section that identifies the organization’s expectations of employee competencies. The set of expectations will involve a range of competencies applicable to employees based on their level in the organization. These competencies include expectations of how employees deal with problems, how proactive they are with respect to changing work, and how they interact with internal and external customers. While less complex than the Balanced Scorecard, you can see how the essential components are related. In addition to basic behavioral traits, supervisors and managers are expected to exhibit leadership and, more senior still, provide vision and strategic direction. It is important to ensure that employees understand these competencies in respect to themselves.

Throughout the year, the supervisor must participate actively in coaching and assisting all employees to meet their individual goals and objectives. Should a problem arise—either in the way that success is being measured or in the nature of the objectives set at the beginning of the year—it can be identified well in advance of any review, and adjustments to the goals or support for the employee can be provided. This is referred to as continual assessment.

For example, suppose a staff member predicted that he or she would complete a particular project by a particular date, yet they have encountered problems in receiving vital information from another department. Through active involvement in staff activities, the supervisor is made aware of the situation and understands that the employee is intimidated by the supervisor they must work with in the other department. With coaching, the employee develops a method for initiating contact with the other department and receives the vital information she requires to meet her objective.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

คุณสามารถจินตนาการได้ว่า มันอาจจะยากสำหรับองค์กรการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจากบางอย่างเช่น MBO ไปใช้วิธี Balanced Scorecard จริง MBO และ Balanced Scorecard พอดีในคอลเลกชันขนาดใหญ่ของเครื่องมือที่เรียกว่าระบบการจัดการประสิทธิภาพ ระบบดังกล่าวอธิบาย "ซึ่งบริษัทให้แน่ใจว่า พนักงานทำงานเป้าหมายองค์กร" Ghorpade, J. และเฉิน M. (1995) การสร้างประสิทธิภาพคุณภาพประเมินระบบ วิทยาการจัดการบริหาร 9 (1): 23 – 41การจัดการประสิทธิภาพการทำงานเริ่มต้น ด้วยผู้จัดการอาวุโสฝ่ายการเชื่อมโยง ของเป้าหมายและวัตถุประสงค์เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ผู้จัดการแล้วใจว่า บัญชาพัฒนาเป้าหมายสัมพันธ์กับเป้าหมายขององค์กรโดยรวม ผู้จัดการระดับล่างพัฒนาในองค์กร multidivisional หรือ multilocation เป้าหมาย และเป้าหมายของแผนก ที่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร พนักงานในแต่ละแผนกพัฒนาเป้าหมายสำหรับปี ในความร่วมมือกับผู้บริหารแล้ว ใช้รูปแบบนี้สำหรับการวางแผน ทุกกิจกรรม เป้าหมาย วัตถุประสงค์สำหรับพนักงานทั้งหมดควรจะตรงกับวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรขนาดใหญ่ระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงานมีมากกว่ารีวิวประสิทธิภาพเนื่องจากความคิดเห็นโดยทั่วไป เหตุการณ์สุดท้ายในกิจกรรมตลอดทั้งปี เมื่อต้นปี ผู้จัดการและพนักงานหารือเกี่ยวกับเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของพนักงานสำหรับปี นี้จะเป็นพื้นฐานสำหรับการอภิปรายบันทึกในเอกสารที่เรียกว่าแผนประสิทธิภาพ ผู้จัดการช่วยพนักงานในการพัฒนาเป้าหมายโดยช่วยให้พวกเขาเข้าใจวิธีทำงานที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายฝ่ายและเป้าหมายโดยรวมขององค์กร พนักงานและผู้จัดการยังควรทำงานร่วมกันเพื่อตรวจสอบการวัดสำหรับการประเมินแต่ละวัตถุประสงค์ มันเป็นสิ่งสำคัญทั้งผู้จัดการและพนักงานยอมรับอะไรวัตถุประสงค์มีและวิธีที่จะวัดพนักงานไม่ควรตั้งค่ากับความคาดหวังที่ไม่สมจริง ซึ่งจะนำความรู้สึกของความล้มเหลว ถ้าเพิ่มเติมหรือการศึกษาจำเป็นเพื่อช่วยให้พนักงานบรรลุวัตถุประสงค์ของพวกเขา ผู้สามารถยังระบุ และวางแผนสำหรับในเวลานี้แผนประสิทธิภาพจะประกอบด้วยส่วนที่เกี่ยวกับเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ มันยังควรรวมส่วนที่ระบุความคาดหวังขององค์กรของความสามารถของพนักงาน การตั้งความคาดหวังจะเกี่ยวข้องกับช่วงของความสามารถที่เกี่ยวข้องกับพนักงานตามระดับในองค์กร ความสามารถเหล่านี้รวมถึงความคาดหวังว่าพนักงานจัดการกับปัญหา วิธีเชิงรุกจะเกี่ยวกับการเปลี่ยนงาน และวิธีโต้ตอบกับลูกค้าภายใน และภายนอก ในขณะที่น้อยกว่าซับซ้อนกว่า Balanced Scorecard คุณสามารถดูวิธีเกี่ยวส่วนประกอบที่สำคัญ นอกจากลักษณะพฤติกรรมพื้นฐาน หัวหน้างานและผู้จัดการจะต้องแสดงความเป็นผู้นำ และ อาวุโสกว่ายังคง มีวิสัยทัศน์และทิศทางกลยุทธ์ มันเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้แน่ใจว่า พนักงานเข้าใจเหล่านี้ความสามารถในตัวเองตลอดทั้งปี ผู้ควบคุมงานต้องเข้าร่วมอย่างแข็งขันในการฝึก และช่วยเหลือพนักงานทั้งหมดเพื่อตอบสนองแต่ละเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ควรเป็นปัญหา arise — วิธีที่การประเมินความสำเร็จ หรือ ในลักษณะของวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ที่จุดเริ่มต้นของปี — สามารถระบุล่วงหน้าก่อนทบทวนใด ๆ และปรับเป้าหมายหรือการสนับสนุนสำหรับพนักงานสามารถให้บริการ นี้เรียกว่าการประเมินผลอย่างต่อเนื่องตัวอย่างเช่น สมมติว่า พนักงานทำนายว่า เขาหรือเธอจะทำโครงการเฉพาะในวันที่เฉพาะ แต่พวกเขาได้พบปัญหาในการรับข้อมูลที่สำคัญจากฝ่ายอื่น ผ่านร่วมกิจกรรมพนักงาน ผู้ควบคุมงานที่ทำตระหนักถึงสถานการณ์ และเข้าใจว่า พนักงานเป็นที่หวาดกลัวผู้บังคับบัญชาต้องทำงานกับแผนกอื่น ๆ ฝึกสอน พนักงานพัฒนาวิธีการสำหรับการเริ่มต้นติดต่อกับแผนกอื่น ๆ และได้รับข้อมูลสำคัญที่เธอต้องตอบสนองวัตถุประสงค์ของเธอ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

คุณสามารถจินตนาการว่ามันอาจจะยากสำหรับองค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจากสิ่งที่ชอบ MBO ที่จะใช้วิธีการประเมินผลเชิงดุลยภาพ อันที่จริงทั้ง MBO และ Scorecard พอดีสมดุลในคอลเลกชันขนาดใหญ่ของเครื่องมือที่เรียกว่าระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน ระบบดังกล่าวร่าง "กระบวนการที่ บริษัท มั่นใจว่าพนักงานมีการทำงานต่อเป้าหมายขององค์กร." Ghorpade เจและเฉิน, M. (1995) การสร้างระบบการประเมินผลที่มีคุณภาพเป็นตัวขับเคลื่อน สถาบันการศึกษาของผู้บริหาร 9 (1):. 23-41

การจัดการประสิทธิภาพเริ่มต้นด้วยการผู้จัดการอาวุโสฝ่ายการเชื่อมโยงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของเขาหรือเธอไปที่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ผู้จัดการแล้วเพื่อให้แน่ใจว่ารายงานโดยตรงพัฒนาเป้าหมายของพวกเขาในความสัมพันธ์กับเป้าหมายโดยรวมขององค์กร ใน multidivisional หรือ multilocation องค์กรผู้จัดการในระดับต่ำกว่าเป้าหมายของพวกเขาในการพัฒนาและทำให้เป้าหมายแผนกของพวกเขาเพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร พนักงานในแต่ละแผนกพัฒนาแล้ววัตถุประสงค์ของพวกเขาสำหรับปีในความร่วมมือกับผู้จัดการของพวกเขา โดยใช้รูปแบบนี้ในการวางแผนกิจกรรมเป้าหมายและวัตถุประสงค์สำหรับพนักงานทุกคนควรจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรขนาดใหญ่.

ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานที่มีมากกว่าการตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงานเพราะความคิดเห็นโดยทั่วไปแล้วจะมีการแข่งขันรอบสุดท้ายในตลอดทั้งปี กิจกรรม. ที่จุดเริ่มต้นของปีผู้จัดการและพนักงานหารือเกี่ยวกับเป้าหมายของพนักงานหรือวัตถุประสงค์สำหรับปี นี้จะเป็นพื้นฐานสำหรับการอภิปรายอย่างต่อเนื่องที่บันทึกไว้ในเอกสารที่เรียกว่าแผนปฏิบัติงาน ผู้จัดการช่วยพนักงานในการพัฒนาวัตถุประสงค์ของพวกเขาด้วยการช่วยให้พวกเขาเข้าใจวิธีการทำงานของพวกเขาเกี่ยวข้องกับเป้าหมายแผนกและเป้าหมายโดยรวมขององค์กร พนักงานและผู้จัดการก็ควรที่จะทำงานร่วมกันเพื่อตรวจสอบการวัดสำหรับการประเมินแต่ละวัตถุประสงค์ มันเป็นสิ่งสำคัญที่ทั้งผู้จัดการและพนักงานยอมรับสิ่งที่วัตถุประสงค์และวิธีการที่พวกเขาจะถูกวัด.

พนักงานไม่ควรจะตั้งค่ากับความคาดหวังที่ไม่สมจริงซึ่งจะนำไปสู่ความรู้สึกของความล้มเหลว หากการสนับสนุนเพิ่มเติมหรือการศึกษาเป็นสิ่งจำเป็นในระหว่างปีเพื่อช่วยให้พนักงานตอบสนองวัตถุประสงค์ของพวกเขาเหล่านั้นยังสามารถระบุและการวางแผนสำหรับในเวลานี้.

แผนผลการดำเนินงานจะมีส่วนที่เกี่ยวกับเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ นอกจากนี้ยังควรมีส่วนที่ระบุความคาดหวังขององค์กรของสมรรถนะของพนักงาน ชุดของความคาดหวังที่จะเกี่ยวข้องกับช่วงของสมรรถนะที่ใช้บังคับกับพนักงานขึ้นอยู่กับระดับของพวกเขาในองค์กร ความสามารถเหล่านี้รวมถึงความคาดหวังของวิธีการที่พนักงานจัดการกับปัญหาวิธีการเชิงรุกที่พวกเขามีส่วนที่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงการทำงานและวิธีการที่พวกเขามีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าทั้งภายในและภายนอก ในขณะที่ซับซ้อนน้อยกว่าระบบ Balanced Scorecard คุณสามารถดูวิธีการในองค์ประกอบที่สำคัญที่เกี่ยวข้อง นอกเหนือไปจากลักษณะพฤติกรรมพื้นฐานผู้บังคับบัญชาและผู้บริหารที่คาดว่าจะแสดงความเป็นผู้นำและผู้บริหารระดับสูงอื่น ๆ ยังคงให้วิสัยทัศน์และทิศทางกลยุทธ์ มันเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานทุกคนเข้าใจความสามารถเหล่านี้ในส่วนที่เกี่ยวกับตัวเอง.

ตลอดทั้งปีผู้บังคับบัญชาต้องมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการฝึกและการให้ความช่วยเหลือพนักงานทุกคนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของตนและวัตถุประสงค์ ควรเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นไม่ว่าในทางที่ประสบความสำเร็จที่จะถูกวัดหรือในลักษณะของวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ที่จุดเริ่มต้นของปีที่จะสามารถระบุล่วงหน้าได้ดีในการตรวจสอบใด ๆ และการปรับเป้าหมายหรือการสนับสนุนสำหรับพนักงาน สามารถให้บริการ นี้จะเรียกว่าการประเมินอย่างต่อเนื่อง.

ตัวอย่างเช่นสมมติว่าพนักงานที่คาดการณ์ว่าเขาหรือเธอจะดำเนินการโครงการโดยเฉพาะในวันที่โดยเฉพาะอย่างยิ่งพวกเขาก็ยังได้พบปัญหาในการได้รับข้อมูลที่สำคัญจากแผนกอื่น ผ่านการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการพนักงานหัวหน้างานที่ทำตระหนักถึงสถานการณ์และเข้าใจว่าพนักงานที่มีการข่มขู่จากผู้บังคับบัญชาที่พวกเขาต้องทำงานร่วมกับในแผนกอื่น ๆ พร้อมกับการสอนพนักงานพัฒนาวิธีการสำหรับการเริ่มต้นติดต่อกับแผนกอื่น ๆ และได้รับข้อมูลที่สำคัญที่เธอต้องใช้เพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์ของเธอ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

คุณสามารถจินตนาการว่า มันอาจจะยากสำหรับองค์กรที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจากสิ่งที่ชอบ 5 กับแนวทางการบริหารเชิงดุลยภาพ แน่นอน ทั้ง 5 และสมดุลพอดีกับคอลเลกชันขนาดใหญ่ของเครื่องมือที่เรียกว่าระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน เช่นระบบร่าง " กระบวนการผ่านทางที่ บริษัท ให้แน่ใจว่า พนักงานจะทำงานไปสู่เป้าหมายขององค์การ " ghorpade เจ และ เฉิน , M . ( 1995 ) การสร้างคุณภาพในการขับเคลื่อนการปฏิบัติงานระบบ โรงเรียนของผู้บริหาร , 9 ( 1 ) : 23 – 41 .การบริหารผลการปฏิบัติงานจะเริ่มต้นกับผู้จัดการอาวุโสเชื่อมโยงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของเขาหรือเธอ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ผู้จัดการแล้ว ยืนยันว่า รายงานโดยตรงการพัฒนาเป้าหมายของพวกเขาในความสัมพันธ์กับเป้าหมายโดยรวมขององค์การ . ในองค์กรประกอบด้วยหลายส่วน หรือ multilocation ผู้จัดการระดับล่าง พัฒนาเป้าหมาย และทำให้เป้าหมายของพวกเขาเพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์การ พนักงานในแต่ละแผนกพัฒนาวัตถุประสงค์ของพวกเขาสำหรับปี , ในความร่วมมือกับผู้จัดการของพวกเขา การใช้รูปแบบนี้เพื่อวางแผนกิจกรรม ทั้งหมด เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ เพื่อพนักงานทุกคนควรจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรขนาดใหญ่ .ระบบการจัดการประสิทธิภาพมากกว่าการพิจารณาผลงาน เพราะวิจารณ์มักจะเป็นเหตุการณ์สุดท้ายในหนึ่งปีทั้งหมดของกิจกรรม ที่จุดเริ่มต้นของปี ผู้จัดการและพนักงานพูดคุยของพนักงาน เป้าหมาย หรือ วัตถุประสงค์ สำหรับปี นี้จะเป็นพื้นฐานสำหรับการสนทนาอย่างต่อเนื่องที่บันทึกไว้ในเอกสารที่เรียกว่า การวางแผนการปฏิบัติงาน ผู้จัดการช่วยให้พนักงานในการพัฒนาวัตถุประสงค์ของพวกเขา ด้วยการช่วยให้พวกเขาเข้าใจวิธีการทำงานของพวกเขาที่เกี่ยวข้องกับแผนกเป้าหมายและเป้าหมายโดยรวมขององค์กร พนักงานและผู้จัดการควรทำงานร่วมกันเพื่อศึกษาการวัดประเมินของแต่ละวัตถุประสงค์ มันเป็นสิ่งสำคัญที่เป็นทั้งผู้จัดการและพนักงานยอมรับสิ่งที่วัตถุประสงค์และวิธีการที่พวกเขาจะถูกวัดพนักงานไม่ควรตั้งความคาดหวังที่สมจริง ซึ่งจะทำให้ความรู้สึกของความล้มเหลว ถ้าสนับสนุนเพิ่มเติม หรือการศึกษาเป็นสิ่งจำเป็นในระหว่างปีเพื่อช่วยให้พนักงานได้ตรงกับวัตถุประสงค์ของพวกเขา เหล่านั้นยังสามารถระบุและวางแผนในครั้งนี้วางแผนงานจะประกอบด้วยส่วนของเป้าหมาย หรือ วัตถุประสงค์ นอกจากนี้ยังควรรวมถึงส่วนที่ระบุองค์กรคาดหวังสมรรถนะของพนักงาน ชุดของความคาดหวังจะเกี่ยวข้องกับช่วงของสมรรถนะที่เกี่ยวข้องกับพนักงานของพวกเขาขึ้นอยู่กับระดับในองค์กร ความสามารถเหล่านี้รวมถึงความคาดหวังว่าพนักงานจัดการกับปัญหาของวิธีการเชิงรุกพวกเขาด้วยความเคารพเปลี่ยนงานและวิธีการที่พวกเขามีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าภายในและภายนอก ในขณะที่ซับซ้อนน้อยกว่าสมดุล คุณสามารถดูว่าองค์ประกอบสำคัญจะเกี่ยวข้อง นอกจากลักษณะพฤติกรรมพื้นฐาน หัวหน้างาน และผู้จัดการที่คาดว่าจะแสดงความเป็นผู้นำและ รุ่นพี่ยังให้วิสัยทัศน์และทิศทางเชิงกลยุทธ์ มันเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานเข้าใจความสามารถเหล่านี้ในการเคารพในตัวเองตลอดทั้งปี หัวหน้างานจะต้องมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการฝึกและช่วยเหลือพนักงานทุกคนเพื่อให้ตรงกับเป้าหมายของพวกเขาส่วนบุคคลและวัตถุประสงค์ ควรเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นทั้งในทางที่สำเร็จเป็นวัด หรือในลักษณะของวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้เมื่อต้นปี มันสามารถระบุล่วงหน้าใด ๆ ทบทวน และปรับเปลี่ยนเป้าหมายหรือสนับสนุนให้พนักงานสามารถให้ นี้จะเรียกว่าการประเมินอย่างต่อเนื่องตัวอย่างเช่น สมมติว่า เจ้าหน้าที่คาดการณ์ว่าเขาหรือเธอจะเสร็จสิ้นโครงการโดยเฉพาะโดยวันที่โดยเฉพาะ แต่พวกเขาได้พบปัญหาในการรับข้อมูลที่สำคัญจากแผนกอื่น ผ่านงานมีส่วนร่วมในกิจกรรมพนักงาน หัวหน้าจะได้ทราบสถานการณ์ และเข้าใจดีว่าพนักงานเป็น intimidated โดยหัวหน้างานจะต้องทำงานในแผนกอื่น ๆ สอน , พนักงานพัฒนาวิธีการในการติดต่อกับแผนกอื่น ๆและได้รับข้อมูลสำคัญที่เธอต้องการที่จะตอบสนองวัตถุประสงค์ของเธอ