I. THE DIVISION OF WORKLuther Gulic

I. THE DIVISION OF WORK
Luther Gulick considers division of work as the foundation of the organization and the reason to form it. Other compelling reasons of work division are the following:
a. Human nature – Men differ in nature, capacity and skill, and gain greatly in dexterity by specialization;
b. Time – The same man cannot be at two places at the same time; and
c. Space – The range of knowledge and skill is so great that a man cannot within his life-span know more than a small fraction of it.

To illustrate further, a shoe factory having 1,000 men working on shoe-making have to do these procedures: leather cutting, eyelets stamping, sewing the tops, sewing the soles, nailing the heels, inserting the laces, and packing the shoes. If each man will do all the procedures alone, there will be 500 pairs of shoes to be produced in one day. But if the men will be divided to work on each procedure, the number of production will be twice as many in a day. This is because it makes possible the better utilization of the varying skills and aptitudes of the different workmen and encourages the development of specialization. It also eliminates the time that is lost when a workman turns from a knife, to a punch, to a needle and awl, to a hammer, and moves from table to bench, to anvil to stool.
The introduction of machinery accentuates the division of work. Specialized skills are developed not only in connection with machines and tools but also on the nature of materials handled (e.g. wood). They also arise in activities which center in a complicated series of interrelated concepts, principles, and techniques. These are most clearly recognized in the professions involving application of scientific knowledge like engineering, medicine, chemistry, law, ministry, teaching, and other fields.

THE LIMITS OF DIVISION – there are three clear limitations in which the division of labor cannot to advantage go:
a. The volume of work involve in man-hours. This is about the working hours of a worker in an organization whether part-time or full-time.
b. The technology and custom at a given time and place. In a church for example, custody and cleaning is by custom the work of the sexton.
c. The subdivision of work must not pass beyond physical division into organic division. In the case of a cow, you cannot let front half of the body to be in the pasture grazing and the other half in the barn being milked.

However, there is an element of reasoning in a circle that will test whether an activity is organic or not and whether it is divisible or not.

THE WHOLE AND THE PARTS
It is axiomatic that the whole is equal to the sum of its parts. In dividing up any “whole”, be certain that every part, including unseen elements and relationships, is accounted for. An illustration in building a house could be done better through the presence of an architect who will make the plan so that division of labor is properly disseminated to the workers. In this way, each skilled worker could know what to do and when to do it. It will also reduce spoilage of materials and the time spent in building the house will be reduced. Letting only one man to do all the work will just be a menace.
The more the work is subdivided, the greater is the need of overall supervision and co-ordination. Co-ordination must be won by intelligent, vigorous, persistent and organized effort.

II. THE COORDINATION OF WORK - Coordination of work can be achieved in two ways:
1. By organization – by interrelating the subdivisions of work by allotting them to men who are placed in a structure of authority, so that the work may be co-ordinated by orders of superiors to subordinates, reaching from top to the bottom of the entire enterprise.
2. By dominance of an idea – this requires the development of intelligent singleness of purpose in the minds and wills of those who are working together as a group, so that each worker will of his own accord fit his task into the whole with skill and enthusiasm.

These two principles of coordination should both be utilized to be effective. Size and time are the great limiting factors in the development of co-ordination. The question of coordination must be approached with different emphasis in small and in large enterprises; in simple and in complex situations; in stable and in new or changing organizations.

COORDINATION THROUGH ORGANIZATION
Organization as a way of co-ordination requires the establishment of authority with an objective of enterprise is translated into reality through the combined efforts of many specialists, each working in his own field at a particular time and space. There is a need to establish a single executive authority in the organization. Here are some steps in building up between the executive at the center and the subdivisions of work on the periphery:
1. Define the job to be done, such as the furnishing of pure water to all of the people and industries within a given area at the lowest possible cost;
2. Provide a director to see that the objective is realized;
3. Determine the nature and number of individualized and specialized work units into which the job will have to be divided based on the organization’s size and status of technological and social development at a given time; and
4. Establish and perfect the structure of authority between the director and the ultimate work subdivisions.

The fourth step is the central concern of the theory of organization. It is the function of the organization to enable the director to co-ordinate and energize all of the sub-divisions of work so that the major objective may be achieved efficiently.

THE SPAN OF CONTROL
The span of control depends on the element of diversification of function, element of time, and element of space. Based on previous research studies, the chief executive of an organization can deal with only a few immediate subordinates. The number of subordinates is determined by the nature of the work, the nature of the executive, and the size and function of the organization.

ONE MASTER
“A man cannot serve two masters” is considered a theological argument because it was already accepted as a principle of human relation in everyday life. In administration, the principle of “unity of command” will prove that a workman subject to order from several superiors will be confused, inefficient, and irresponsible; but a workman subject to orders from one superior may be methodical, efficient, and responsible. Unity of command refers to those who are commanded, not to those who issue the commands.

TECHNICAL EFFICIENCY
One efficient concept for this is the principle of homogeneity (similarity). The group must be unified by the work they perform, the processes they utilize, and should have the same purpose. In single unit work divisions which are non-homogeneous in work, in technology, or in purpose will encounter danger of friction and inefficiency. In the same manner, a unit based on a given specialization cannot be given technical direction by a layman.

CAVEMUS EXPERTUM
This means that technical experts, sometimes, assume knowledge and authority in fields where they have no competence. Professionals consider themselves as having the profound sense of omniscience but they have their limitations. The true place of experts is “on tap, not on top.” The essential validity of democracy rests upon this philosophy, the common man is the final judge of what is good for him. Efficiency makes life of a man richer and safer. That efficiency will be secured more through the use of technical specialists to establish control but not to do supervisory control. A government which ignores the conditions of efficiency cannot expect to achieve efficiency.

III. ORGANIZATIONAL PATTERNS
ORGANIZATION UP OR DOWN?
In any practical situation, the problem of organization must be approached from both top (system of subdividing the enterprise under the chief executive) and bottom (system of combining individual units into aggregates). In planning the first subdivisions under the chief executive, the principle of the limitation of the span of control must apply. In building up the first aggregates of specialized functions, the principle of homogeneity must apply. This process is illustrated by the reorganization plan of the City of New York through the Charter Commission of 1934 with the help of the author. The plan was to reduce the number of departments from 60 to 25 with three or four assistant mayors to organize and rationalize the executive function as such that it may be more adequate in a complicated situation.

ORGANIZING THE EXECUTIVE
The work of the executive is POSDCORB.
Planning – working out in broad outline the things that need to be done and the methods for doing them to accomplish the purpose set for the enterprise;
Organizing – establishment of the formal structure of authority through which the work subdivisions are arranged, define, and coordinated for the defined objective;
Staffing – the whole personnel function of bringing in and training the staff and maintaining favorable conditions of work;
Directing – continuous task of making decisions and embodying them in specific and general orders and instructions and serving as the leader of the enterprise;
Co-ordinating – all important duty of interrelating the various parts of the work;
Reporting – keeping the executive informed as to what is going on through records, research, and inspection;
Budgeting – this is in the form of fiscal planning, accounting and control.

If these seven elements may be accepted as the major duties of the chief executive, it follows that they may be separately organized as subdivisions of the executive. The need for such division depends entirely on the size and complexity of the enterprise. In large enterprises, if the chief executive is unable to do all the wor

To illustrate further, a shoe factory having 1,000 men working on shoe-making have to do these procedures: leather cutting, eyelets stamping, sewing the tops, sewing the soles, nailing the heels, inserting the laces, and packing the shoes. If each man will do all the procedures alone, there will be 500 pairs of shoes to be produced in one day. But if the men will be divided to work on each procedure, the number of production will be twice as many in a day. This is because it makes possible the better utilization of the varying skills and aptitudes of the different workmen and encourages the development of specialization. It also eliminates the time that is lost when a workman turns from a knife, to a punch, to a needle and awl, to a hammer, and moves from table to bench, to anvil to stool.
The introduction of machinery accentuates the division of work. Specialized skills are developed not only in connection with machines and tools but also on the nature of materials handled (e.g. wood). They also arise in activities which center in a complicated series of interrelated concepts, principles, and techniques. These are most clearly recognized in the professions involving application of scientific knowledge like engineering, medicine, chemistry, law, ministry, teaching, and other fields.
 
THE LIMITS OF DIVISION – there are three clear limitations in which the division of labor cannot to advantage go:
a. The volume of work involve in man-hours. This is about the working hours of a worker in an organization whether part-time or full-time.
b. The technology and custom at a given time and place. In a church for example, custody and cleaning is by custom the work of the sexton.
c. The subdivision of work must not pass beyond physical division into organic division. In the case of a cow, you cannot let front half of the body to be in the pasture grazing and the other half in the barn being milked.
 
However, there is an element of reasoning in a circle that will test whether an activity is organic or not and whether it is divisible or not.
 
THE WHOLE AND THE PARTS
It is axiomatic that the whole is equal to the sum of its parts. In dividing up any “whole”, be certain that every part, including unseen elements and relationships, is accounted for. An illustration in building a house could be done better through the presence of an architect who will make the plan so that division of labor is properly disseminated to the workers. In this way, each skilled worker could know what to do and when to do it. It will also reduce spoilage of materials and the time spent in building the house will be reduced. Letting only one man to do all the work will just be a menace.
The more the work is subdivided, the greater is the need of overall supervision and co-ordination. Co-ordination must be won by intelligent, vigorous, persistent and organized effort.
 
II. THE COORDINATION OF WORK - Coordination of work can be achieved in two ways:
1. By organization – by interrelating the subdivisions of work by allotting them to men who are placed in a structure of authority, so that the work may be co-ordinated by orders of superiors to subordinates, reaching from top to the bottom of the entire enterprise.
2. By dominance of an idea – this requires the development of intelligent singleness of purpose in the minds and wills of those who are working together as a group, so that each worker will of his own accord fit his task into the whole with skill and enthusiasm.
 
These two principles of coordination should both be utilized to be effective. Size and time are the great limiting factors in the development of co-ordination. The question of coordination must be approached with different emphasis in small and in large enterprises; in simple and in complex situations; in stable and in new or changing organizations.
 
COORDINATION THROUGH ORGANIZATION
Organization as a way of co-ordination requires the establishment of authority with an objective of enterprise is translated into reality through the combined efforts of many specialists, each working in his own field at a particular time and space. There is a need to establish a single executive authority in the organization. Here are some steps in building up between the executive at the center and the subdivisions of work on the periphery:
1. Define the job to be done, such as the furnishing of pure water to all of the people and industries within a given area at the lowest possible cost;
2. Provide a director to see that the objective is realized;
3. Determine the nature and number of individualized and specialized work units into which the job will have to be divided based on the organization’s size and status of technological and social development at a given time; and
4. Establish and perfect the structure of authority between the director and the ultimate work subdivisions.
 
The fourth step is the central concern of the theory of organization. It is the function of the organization to enable the director to co-ordinate and energize all of the sub-divisions of work so that the major objective may be achieved efficiently.
 
THE SPAN OF CONTROL
The span of control depends on the element of diversification of function, element of time, and element of space. Based on previous research studies, the chief executive of an organization can deal with only a few immediate subordinates. The number of subordinates is determined by the nature of the work, the nature of the executive, and the size and function of the organization.
 
ONE MASTER
“A man cannot serve two masters” is considered a theological argument because it was already accepted as a principle of human relation in everyday life. In administration, the principle of “unity of command” will prove that a workman subject to order from several superiors will be confused, inefficient, and irresponsible; but a workman subject to orders from one superior may be methodical, efficient, and responsible. Unity of command refers to those who are commanded, not to those who issue the commands.
 
TECHNICAL EFFICIENCY
One efficient concept for this is the principle of homogeneity (similarity). The group must be unified by the work they perform, the processes they utilize, and should have the same purpose. In single unit work divisions which are non-homogeneous in work, in technology, or in purpose will encounter danger of friction and inefficiency. In the same manner, a unit based on a given specialization cannot be given technical direction by a layman.
 
CAVEMUS EXPERTUM
This means that technical experts, sometimes, assume knowledge and authority in fields where they have no competence. Professionals consider themselves as having the profound sense of omniscience but they have their limitations. The true place of experts is “on tap, not on top.” The essential validity of democracy rests upon this philosophy, the common man is the final judge of what is good for him. Efficiency makes life of a man richer and safer. That efficiency will be secured more through the use of technical specialists to establish control but not to do supervisory control. A government which ignores the conditions of efficiency cannot expect to achieve efficiency.
 
III. ORGANIZATIONAL PATTERNS
ORGANIZATION UP OR DOWN?
In any practical situation, the problem of organization must be approached from both top (system of subdividing the enterprise under the chief executive) and bottom (system of combining individual units into aggregates). In planning the first subdivisions under the chief executive, the principle of the limitation of the span of control must apply. In building up the first aggregates of specialized functions, the principle of homogeneity must apply. This process is illustrated by the reorganization plan of the City of New York through the Charter Commission of 1934 with the help of the author. The plan was to reduce the number of departments from 60 to 25 with three or four assistant mayors to organize and rationalize the executive function as such that it may be more adequate in a complicated situation.
 
ORGANIZING THE EXECUTIVE
The work of the executive is POSDCORB.
Planning – working out in broad outline the things that need to be done and the methods for doing them to accomplish the purpose set for the enterprise;
Organizing – establishment of the formal structure of authority through which the work subdivisions are arranged, define, and coordinated for the defined objective;
Staffing – the whole personnel function of bringing in and training the staff and maintaining favorable conditions of work;
Directing – continuous task of making decisions and embodying them in specific and general orders and instructions and serving as the leader of the enterprise;
Co-ordinating – all important duty of interrelating the various parts of the work;
Reporting – keeping the executive informed as to what is going on through records, research, and inspection;
Budgeting – this is in the form of fiscal planning, accounting and control.
 
If these seven elements may be accepted as the major duties of the chief executive, it follows that they may be separately organized as subdivisions of the executive. The need for such division depends entirely on the size and complexity of the enterprise. In large enterprises, if the chief executive is unable to do all the wor

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

I. การแบ่งงานลูเธอร์ Gulick พิจารณาแบ่งงานเป็นรากฐานขององค์กรและเหตุผลแบบนั้น เหตุผลอื่น ๆ ที่น่าสนใจของส่วนงานมีดังนี้:อ.ธรรมชาติมนุษย์ – มนุษย์แตกต่างกันในธรรมชาติ กำลังการผลิต และทักษะ และได้รับอย่างมากในความชำนาญ โดยเฉพาะทางb. เวลา – คนเดียวไม่เป็นที่สองในเวลาเดียวกัน และ ค.พื้นที่ – ช่วงของความรู้และทักษะเป็นเพื่อรู้ดีที่มนุษย์ไม่สามารถอยู่ภายในช่วงชีวิตของเขามากกว่าส่วนเล็ก ๆ ของมันการแสดงเพิ่มเติม โรงงานรองเท้ามี 1000 คนทำรองเท้าทำต้องทำขั้นตอนเหล่านี้: หนังตัด ตาไก่ปั๊ม เย็บบนสุด เย็บพื้น nailing ส้นเท้า แทรกใน laces และบรรจุรองเท้า ถ้าแต่ละคนจะทำขั้นตอนทั้งหมดที่อยู่คนเดียว จะมี 500 คู่รองเท้าผลิตในหนึ่งวัน แต่ถ้าคนจะแบ่งการทำงานแต่ละขั้นตอน จำนวนผลิตจะสองเป็นจำนวนมากในวันนั้น ทั้งนี้เนื่องจากจะทำให้สามารถใช้ทักษะต่าง ๆ ดีและ aptitudes สบู่ต่าง ๆ และกระตุ้นการพัฒนาของความเชี่ยวชาญ ยังเอาเวลาที่สูญเสียไปเมื่อรำคำนำจากมีด หมัด เข็มและ awl การค้อน และไปจากตารางผู้พิพากษา การทั่งการเดินแนะนำของเครื่องจักรแต่ละท่านส่วนงาน มีพัฒนาความชำนาญเฉพาะทางไม่เฉพาะที่เกี่ยวกับเครื่องจักรและเครื่องมือแต่ในลักษณะของจัดการวัสดุ (เช่นไม้) พวกเขายังเกิดขึ้นในกิจกรรมที่ศูนย์ในชุดที่ซับซ้อน ของแนวคิดที่เกี่ยวข้อง หลักการ เทคนิค ชัดเจนที่สุดเหล่านี้จะรับรู้ในวิชาชีพที่เกี่ยวข้องกับการประยุกต์ใช้ความรู้ทางวิทยาศาสตร์เช่นวิศวกรรม แพทย์ เคมี กฎหมาย กระทรวง สอน และฟิลด์อื่น ๆ ส่วนของขีดจำกัด – มีสามข้อจำกัดที่ชัดเจนในส่วนของแรงงานไม่ให้ประโยชน์ซึ่งไป:อ.ระดับทำงานเกี่ยวข้องกับในค่า นี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับชั่วโมงการทำงานของผู้ปฏิบัติงานในองค์กรไม่ว่าชั่วคราว หรือเต็มเวลาb. การเทคโนโลยีและกำหนดเองที่กำหนดเวลาและสถานที่ ในโบสถ์ เช่น ดูแลและทำความสะอาดได้ โดยกำหนดเองการทำงานของ sextonc. การแบ่งย่อยงานไม่ต้องผ่านเหนือส่วนทางกายภาพในส่วนอินทรีย์ ในกรณีของวัว คุณไม่สามารถให้ครึ่งหน้าของร่างกายอยู่ในพาสเจอร์ grazing และอีกครึ่งหนึ่งในยุ้งข้าวถูกเร็ว milked อย่างไรก็ตาม มีองค์ประกอบของเหตุผลในวงกลมที่จะทดสอบว่ากิจกรรมเกษตรอินทรีย์ หรือไม่ และไม่ว่าจะหารได้ หรือไม่ ทั้งหมดและส่วนAxiomatic ว่าทั้งหมดเท่ากับผลรวมของชิ้นส่วนได้ ในหารค่าใด ๆ "ทั้ง" ให้แน่ใจว่า ทุกส่วน unseen องค์ประกอบและความสัมพันธ์ ลงบัญชีสำหรับการ สามารถทำภาพประกอบในการสร้างบ้านดีผ่านของสถาปนิกที่จะทำแผนให้ถูกมีการเผยแพร่งานของฝ่ายผู้ปฏิบัติงาน ด้วยวิธีนี้ ผู้ปฏิบัติงานมีทักษะแต่ละไม่รู้จะทำอย่างไรและเมื่อทำ นอกจากนี้ยังลดการเน่าเสียของวัสดุ และเวลาที่ใช้ในการสร้างบ้านจะลดลง ให้คนเดียวทำงานทั้งหมดก็จะจะเป็นภัยคุกคามต่อปฐมภูมิงานน้อย ยิ่งไม่จำเป็นต้องดูแลโดยรวมและประสาน ประสานที่ต้องชนะ โดยพยายามอัจฉริยะ คึกคัก แบบถาวร และเป็นระเบียบ II. การประสานงานของงาน - ประสานงานสามารถทำได้สองวิธี:1. โดยองค์กร – โดย interrelating แบ่งย่อยงานโดยจัดสรรให้กับคนที่อยู่ในโครงสร้างของหน่วยงาน เพื่อให้การทำงานอาจจะโค ordinated ใบสั่งของเรียร์ให้ผู้ใต้บังคับบัญชา จากด้านบนถึงด้านล่างขององค์กรทั้งหมด2. โดยการครอบงำความคิด – การพัฒนา singleness อัจฉริยะวัตถุประสงค์ในจิตใจ และวิลล์สเมาท์อิที่กำลังทำงานร่วมกันเป็นกลุ่ม เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานแต่ละที่จะของแอคคอร์ดเองพอดีงานของเขาเป็นทั้งทักษะและความกระตือรือร้น หลักการเหล่านี้สองประสานงานควรทั้งถูกนำไปใช้ให้มีประสิทธิภาพ ขนาดและเวลาเป็นปัจจัยจำกัดดีในการพัฒนาประสาน ต้องประดับคำถามประสานงาน มีความสำคัญแตกต่างกัน ในขนาดเล็ก และ องค์กรขนาดใหญ่ ง่าย และ ใน สถานการณ์ที่ซับซ้อน ในคอก และ ในองค์กรใหม่ หรือเปลี่ยนแปลง ประสานงานผ่านองค์กรการประสานองค์กรต้องจัดตั้งหน่วยงานกับวัตถุประสงค์ขององค์กรแปลจริงผ่านความพยายามรวมของผู้เชี่ยวชาญหลาย แต่ละที่ทำงานในฟิลด์ของเขาเองในเวลาเฉพาะและพื้นที่ ไม่จำเป็นต้องสร้างอำนาจบริหารเป็นหนึ่งในองค์กร นี่คือบางขั้นตอนในการสร้างผู้บริหารที่ศูนย์กลางและแบ่งย่อยงานบนยสปริง:1. กำหนดงานให้ทำ เช่นการมอบน้ำบริสุทธิ์ทุกคนและอุตสาหกรรมภายในพื้นที่ที่กำหนดต้นทุนต่ำสุด2. ให้กรรมการเห็นว่า เป็นการรับรู้วัตถุประสงค์3. กำหนดลักษณะและจำนวนของหน่วยซึ่งงานจะแบ่งออกตามขนาดขององค์กรที่ทำงานเป็นรายบุคคล และเฉพาะและสถานะของการพัฒนาเทคโนโลยี และสังคมที่กำหนด และ4. สร้าง และโครงสร้างของหน่วยงานระหว่างผู้อำนวยการและแบ่งย่อยทำงานที่ดีที่สุดสมบูรณ์แบบ ขั้นตอนสี่เป็นปัญหาใจกลางของทฤษฎีขององค์กร การทำงานขององค์กรเพื่อให้ผู้อำนวยการประสาน และพลังทั้งหมดของหน่วยงานย่อยของงานเพื่อให้วัตถุประสงค์หลักอาจทำได้อย่างมีประสิทธิภาพได้ ระยะควบคุมระยะควบคุมขึ้นอยู่กับองค์ประกอบของการกระจายฟังก์ชัน องค์ประกอบของเวลา และองค์ประกอบของพื้นที่ ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรขึ้นอยู่กับการศึกษาวิจัยก่อนหน้านี้ สามารถจัดการกับเฉพาะบางทันทีผู้ใต้บังคับบัญชา จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นไปตามลักษณะของงาน ลักษณะของผู้ บริหาร และขนาดและหน้าที่ขององค์กร หลักหนึ่ง"มนุษย์ไม่สามารถให้บริการแบบสอง" จะถือว่าอาร์กิวเมนต์ศาสนศาสตร์เนื่องจากมันถูกยอมรับเป็นหลักการของความสัมพันธ์ของมนุษย์ในชีวิตประจำวัน บริหาร หลักการของ "เอกภาพของคำสั่ง" จะพิสูจน์ว่า จะเป็นรำต้องสั่งจากเรียร์หลายสับสน ต่ำ และ หลาย แต่รำอาจ มีใบสั่งจากห้องหนึ่งอาจมีเหตุผล มีประสิทธิภาพ และรับผิดชอบ สามัคคีคำสั่งอ้างถึงผู้ที่กำลังชัก ไม่ผู้ที่ออกคำสั่ง ประสิทธิภาพทางเทคนิคแนวความคิดหนึ่งที่มีประสิทธิภาพนี้เป็นหลักการของ homogeneity (คล้าย) กลุ่มต้องสามารถรวมชื่องานที่พวกเขาทำ กระบวนการที่ใช้ และควรมีจุดประสงค์เดียวกัน ในหนึ่งหน่วยงาน หน่วยงานซึ่งจะไม่มีเหมือน ในงาน เทคโนโลยี หรือประสงค์ จะพบอันตรายของแรงเสียดทานและ inefficiency ในลักษณะเดียวกัน หน่วยตามความเชี่ยวชาญกำหนดไม่ทิศทางเทคนิค โดย layman รับ CAVEMUS EXPERTUMหมายความ ว่า ผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิค บาง สมมติความรู้และอำนาจในเขตข้อมูลที่มีความสามารถไม่ ผู้เชี่ยวชาญพิจารณาตัวเองว่ามีความรู้สึกลึกซึ้งของสัพพัญญู แต่มีข้อจำกัดของพวกเขา แท้จริงของผู้เชี่ยวชาญอยู่ "เคาะ ด้านบนไม่" ความสำคัญของประชาธิปไตยอยู่ตามปรัชญานี้ คนทั่วไปเป็นผู้พิพากษาขั้นสุดท้ายเป็นสิ่งดีสำหรับเขา ประสิทธิภาพทำให้ชีวิตของมนุษย์ดีขึ้น และปลอดภัยมากขึ้น ประสิทธิภาพที่จะมีความปลอดภัยมากขึ้นโดยใช้ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิค การสร้างตัวควบคุม แต่ผู้ควบคุมงานควบคุมการทำงาน รัฐบาลที่ละเว้นเงื่อนไขของประสิทธิภาพไม่สามารถคาดหวังให้มีประสิทธิภาพ III. องค์กรรูปแบบองค์กรขึ้น หรือลงในสถานการณ์จริง ต้องทาบทามปัญหาขององค์กรจากด้านบน (ระบบของ subdividing องค์กรภายใต้ผู้บริหารระดับสูง) และล่าง (ระบบการรวมแต่ละหน่วยเป็นผล) ในการวางแผนแบ่งย่อยแรกภายใต้ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ต้องใช้หลักการของข้อจำกัดของระยะควบคุม ในการสร้างผลแรกของฟังก์ชันเฉพาะ ต้องใช้หลักการของ homogeneity กระบวนการนี้จะแสดง โดยแผนลูกจ้างของเมืองนิวยอร์ก โดยนายธรรมนูญ 1934 ด้วยความช่วยเหลือของผู้เขียน แผนการ ลดจำนวนของแผนกจาก 60 ไป 25 มีสาม หรือสี่น่าเมเยอร์สผู้ช่วยจัดระเบียบ และ rationalize ฟังก์ชันพิเศษเช่นที่มันอาจจะเพียงพอในสถานการณ์ที่ซับซ้อนมากขึ้นได้ จัดระเบียบบริหารการทำงานของผู้บริหารคือ POSDCORBวางแผน – การทำงานออกในเค้าร่างคร่าว ๆ สิ่งที่ต้องทำและวิธีการทำให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งองค์กรการจัดการจัดโครงสร้างอย่างเป็นทางการของหน่วยงานซึ่งแบ่งย่อยงานจัดเรียง กำหนด และประสานงานสำหรับวัตถุประสงค์ที่กำหนดพนักงาน – การทำงานบุคลากรทั้งหมดของนำในการฝึกอบรมพนักงาน และการรักษาสภาพดีการทำงานผู้กำกับ – ตัดสินใจชงไว้ในใบสั่งเฉพาะ และทั่วไปและคำแนะนำ และให้บริการเป็นผู้นำขององค์กร งานอย่างต่อเนื่องCo-ordinating – หน้าที่ที่สำคัญทั้งหมดของ interrelating ส่วนต่าง ๆ ของงานรายงาน – ทำให้ผู้บริหารทราบเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นผ่านระเบียน วิจัย และการตรวจ สอบจัดทำงบประมาณเป็นในรูปแบบของเงินวางแผน บัญชี และการควบคุมการ ถ้าองค์ประกอบเจ็ดเหล่านี้อาจเป็นที่ยอมรับเป็นหน้าที่สำคัญของผู้บริหารระดับสูง ตามที่พวกเขาอาจจะแยกกันจัดเป็นระดับการปกครองของผู้บริหาร ต้องการหารดังกล่าวขึ้นอยู่กับขนาดและความซับซ้อนขององค์กรทั้งหมด ในองค์กรขนาดใหญ่ ถ้าผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถทำทุกว

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

.
ส่วนของลูเธอร์ กูลิค จะพิจารณาการแบ่งงาน เป็นรากฐานขององค์กร และเหตุผลเพื่อสร้างมัน เหตุผลอื่น ๆที่น่าสนใจของการแบ่งงานเป็นดังต่อไปนี้ :
1 . ธรรมชาติของมนุษย์และมนุษย์แตกต่างกันในธรรมชาติ ความสามารถ และทักษะ และความเชี่ยวชาญเป็นอย่างมากโดยได้รับใน ;
b . เวลาแก่มนุษย์ไม่สามารถเดียวกันจะอยู่สองที่ในเวลาเดียวกัน ;
cพื้นที่และช่วงของความรู้และทักษะเป็นอย่างดีว่า มนุษย์ไม่สามารถภายในชีวิตของเขารู้ดีกว่าเศษส่วนเล็กของมัน

อธิบายเพิ่มเติม รองเท้ามี 1 , 000 คน ทำงานโรงงานทํารองเท้าต้องทำขั้นตอนเหล่านี้ : หนังตัด ตาไก่ปั๊ม , เย็บเสื้อ เย็บพื้นรองเท้า , เก่งส้น ใส่ลูกไม้ และบรรจุรองเท้าถ้าทุกคนจะทำขั้นตอนทั้งหมดคนเดียว จะมี 500 คู่รองเท้าที่ผลิตได้ใน 1 วัน แต่ถ้าผู้ชายจะแบ่งงานในแต่ละขั้นตอน จำนวนผลิตจะสองครั้งเป็นจำนวนมากในแต่ละวัน นี้เป็นเพราะมันทำให้เป็นไปได้ดีกว่าการใช้ของทักษะที่แตกต่างกันและความถนัดของช่างต่าง ๆ และสนับสนุนการพัฒนาความเชี่ยวชาญนอกจากนี้ยังช่วยลดเวลาที่สูญเสียไป เมื่อต้องเปลี่ยนจากมีด , เจาะ , เข็มและสว่าน , ค้อนและย้ายจากโต๊ะม้านั่ง ให้ทั่งแป้น .
เบื้องต้นของเครื่องจักรมากขึ้น กองงาน ทักษะพิเศษได้รับการพัฒนาไม่เพียง แต่เกี่ยวข้องกับเครื่องจักรและอุปกรณ์ แต่ยังเกี่ยวกับธรรมชาติของวัสดุการจัดการ ( เช่นไม้ )พวกเขายังเกิดขึ้นในกิจกรรมที่ศูนย์ในชุดซับซ้อนของแนวคิด ความเชื่อมโยงระหว่างเทคนิคหลักการและ เหล่านี้อย่างชัดเจน ได้รับการยอมรับ มากที่สุดในอาชีพที่เกี่ยวข้องกับการประยุกต์ใช้ความรู้ทางวิทยาศาสตร์เช่นวิศวกรรม , ยา , เคมี , กฏหมาย , กระทรวง , การสอน , และสาขาอื่น ๆ .

ขอบเขตของส่วน ( มี 3 ล้างข้อจำกัดซึ่งในส่วนของแรงงานจะได้เปรียบไป :
. ปริมาณงานที่เกี่ยวข้องกับชั่วโมงมนุษย์ นี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับเวลาทำงานของพนักงานในองค์กรไม่ว่าจะนอกเวลาหรือเต็มเวลา .
b . เทคโนโลยีและประเพณีที่กำหนดเวลาและสถานที่ ในโบสถ์ เช่น การควบคุมตัว และซักแห้ง โดยประเพณีงานของเซกซ์ตัน .
Cฝ่ายงานไม่ต้องผ่านเกินกว่าร่างกายแบ่งเป็นหมวดอินทรีย์ ในกรณีของวัว , คุณไม่สามารถไปครึ่งหน้าของร่างกายอยู่ในทุ่งหญ้าทุ่งเลี้ยงสัตว์และอีกครึ่งหนึ่งในโรงนาที่ถูกควักออกมา

แต่มีองค์ประกอบของเหตุผลเป็นวงกลมที่จะทดสอบว่ากิจกรรมที่เป็นอินทรีย์ หรือไม่ และไม่ว่าจะเป็นเงิน หรือ ไม่ .

ทั้งหมดและชิ้นส่วน

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.