), it remains difficult in practice

), it remains difficult in practice. The acquisition of Catteau for Tesco and the subsequent years (i.e.1992‐1997) marked a continuous process of management dissatisfaction with the French operations. This dissatisfaction generated negative press commentary, but also weakened management and investor confidence and visibly undermined the strategic credibility of the company. The company's most high profile divestment had led to management evaluating progressive store‐by‐store expansion not with a view of proactively developing an exit strategy in the planning and due diligence phase of expansion as the following management viewpoint suggests:
… but with a view to our investment being underpinned by assets. Now that comes back to my point about the long‐term liability of assets. If you are in a market where the currency devalues and the asset value diminishes in this unstable environment – that is a due diligence mistake. Rather retail multinationals must invest in assets which are underpinned by asset value rather than nebulous goodwill in the context of organic growth.
In central and eastern Europe the company divested approximately 20 small‐scale stores while recouping the initial investment. Again, by way of illustration, management commented:
If you acquire good assets, then you can exit without losing money. Now that may seem an obvious thing to say but in our desire to generate pace in our development programme we allow that to let us compromise on the quality of assets that we are providing. We would never build a second rate store in a second rate location. I think we have benefited from the fact we acquired small store operations internationally. This has helped us understand more about the market and given us a step on the ladder. Some have argued that it was chaos, but we feel it has helped us on the people side in particular. Moving forward I think it's less important because we have the experience.
Contrary to what is commonly emphasised in the literature, learning does not need to be exclusively related to difficulties or problems, it may also refer to what has gone right in a firm. For example, in later years success of the new hypermarket concept has played an important role for the continuity of the learning processes of Tesco's internationalisation process.
Locus of control experience. In the early phases of international development Tesco did not have a clear idea of the corporate model in which to transfer their core competencies. Retaining the essence of the UK company's core competencies was problematic given the local spatial nature of food retailing and the lack of awareness of the Tesco brand name. Several analysts noted that when Tesco acquired Catteau in France they did not fully understand how they would integrate and control the business. Put differently, whether or not they were trying to replicate themselves focusing on corporate brand, format adoption and culture or using a financial holding company structure. One sell‐side analyst stated that:
The life cycle argument is that initially there is logic being a holding company. However, eventually the company will have to add value. Tesco were caught in the middle and unsure which worked best. This was compounded by the view that the cycle for international retailers was getting shorter with emphasis of adding value immediately after the acquisition.
This led to indecision with the Catteau acquisition. For example, the company experimented with integrating some brands under the Tesco brand but then decided to retain the local brand. These mistakes made Tesco establish a clearer idea regarding how and why their international businesses would succeed or fail. Tesco underwent a gradual withdrawal from a number of local tasks, while at the same time re‐establishing ownership of important central functions. Following their second entry into Ireland, the company had a much clearer vision. Even though the Irish government insisted Tesco retain a regional headquarters, the company were determined that they would adopt a more industrial corporate model. However, as several analysts pointed out:
To replicate and duplicate identity across the world puts more pressure on the business, tends to be much slower – replicating product offers, merchandising policies, staff training, culture, etc.
These early mistakes provided a firmer setting within which subsequent strategic decisions could be addressed more confidently. Learning how to strike a sustainable balance between the two was an important lesson learned by Tesco.
Experience with learning structures and processes. Ascertaining whether a firm possesses an intent to learn is an important factor influencing their learning behaviour (Tsang, 1999). Intention relates to commitment. On the surface it appears that Tesco possessed a learning intent, however, it is questionable whether this learning genuinely went beyond the “official corporate line” at least in the early phases of internationalisation. When management were asked to discuss the structures and processes through which the international learning was disseminated back to the UK market, critically there appeared to be no planned, structured, nor systematic mechanisms or formal processes for capitalising on this learning. The company's acquisition of Catteau in France did not prove to be the platform from which to inspire experimentation abroad. Nevertheless, the next phase of the company's expansion into central and eastern Europe coincided with the company's ambition to broaden their non‐food merchandise in the UK market. The impetus was then on the diffusion of what the company had learned from developing a new format which accommodated non‐food items in the overseas markets. This had a catalysing effect. Over time, the company began to employ personnel whose sole responsibility was to transfer the hypermarket format learnings back to the UK from central and eastern Europe. These learning agents represented a new dimension in the company's organisational structure, but there were difficulties in this process as management highlighted:
The learning challenge following on from this is how do management then transfer those learnings to the home market and explain to the headquarters that they don't know everything, there is a better way of doing it. A new product, process – that is culturally incredibly difficult to implement. This is extremely difficult to understand and teach the domestic market.
According to the sell‐side analysts, these problems were much more acute in the aggressively industrial approach adopted by Tesco than the looser federal approach which emphasises the role of the international firm as a “vehicle” for investment.
External strategic processes
With regard to what had been learned by Tesco from the external strategic processes, a number of key themes emerged from the in‐depth interviews.
Competitor orientation experience. At the corporate level, the findings suggest that Tesco learned particularly valuable lessons when faced with abrupt competitive shifts, to new circumstances, and responses from other retail multinationals. Specifically, Tesco were faced with hard decisions centring on whether they should participate in the consolidation process (as a consolidator or consolidatee), knowing that the valuations placed on acquisition targets were over‐priced, and there would be a distinct possibility of losing strategic control. One sell‐side analyst summed up the pressure:
In going it alone, Tesco would be making a huge strategic call. If wrong, the business would be seriously disadvantaged and would eventually lose their independence. If right, their vision would be second to none, and management would be regarded as one of the best in the world.
Despite their relatively strong position against UK competition, the consequences of Tesco's relatively weak position against much larger and more experienced international peers were profound:
• •
acquisitions outside the UK may prove highly dilutive;
• •
the size of possible acquisitions are effectively reduced;
• •
a merger with a large European retailer would leave Tesco as the junior partner; and
• •
Tesco is more vulnerable to an aggressive bid.
Tesco resisted such pressures and decided to pursue international expansion independently through organic store‐by‐store expansion – albeit much more aggressively than had hitherto been the case (i.e. the development of 200 hypermarkets over four years). During what was rapidly emerging as one of the most intense periods of retail merger‐and acquisition‐driven internationalisation, the growing sense of unease among analysts began to surface about the long‐term endurance of Tesco internationally. However, management held their nerve – the speculative scenarios which had been envisaged in the early 2000s (see Wrigley (2002) for example) pointing towards a series of mergers and acquisitions at both the global and local level failed to materialise. Instead, quite remarkably, the immediate years following 2000 saw relatively little consolidation whatsoever. Through a series of competitive adjustments including exploiting the benefits conferred by the scale of their UK operations, it seems that Tesco's strategy paid off – and, importantly, deterred any hostile takeover bids. While the strategic effects of this intense period are difficult to determine analysts suggested that this period of vulnerability for Tesco led to a greater realisation of the strategic necessity of the company's international operations in ensuring the long‐term future of the company.
At the local competitive spatial level, Tesco adjusted operational retailing aspects, sometimes with minor modifications and at other times ensuring fundamental transformation of the format during the internationalisation process. Both buy‐ and sell‐side analysts believed that this international juncture was an area where companies cou

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

), มันจะยากในทางปฏิบัติ ซื้อของ Catteau สำหรับเทสโก้และปีต่อมา (i.e.1992‐1997) ทำเครื่องหมายเป็นกระบวนการต่อเนื่องของการจัดการความไม่พอใจกับการดำเนินงานที่ฝรั่งเศส ความไม่พอใจนี้สร้างกดลบความเห็น แต่ยัง ลดลงความเชื่อมั่นนักลงทุนและการจัดการ และระยะทำลายความน่าเชื่อถือเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ของบริษัท divestment ทรงสูงส่วนใหญ่ได้นำไปประเมินขยาย store‐by‐store ก้าวหน้าไม่ มีมุมมองของทุกวันนี้พัฒนาการออกกลยุทธ์ในการวางแผนจัดการ และครบกำหนดทุนระยะของการขยายตัวเป็นการบริหารจัดการต่อไปนี้ จุดชมวิวแนะนำ:...แต่มุม มองการลงทุนของเราที่ได้รับการค้ำจุนจากสินทรัพย์นั้น ตอนนี้ ที่กลับมาจุดของฉันเกี่ยวกับความรับผิดชอบ long‐term ของสินทรัพย์ ถ้าคุณอยู่ในตลาดที่ devalues สกุลเงิน และสินทรัพย์จะค่อย ๆ หายไปในสภาพแวดล้อมนี้ไม่เสถียรคือครบกำหนดความเพียรผิด บริษัทขายปลีกแต่ต้องลงทุนในสินทรัพย์ที่ได้รับการค้ำจุนจากมูลค่าสินทรัพย์มากกว่า nebulous ค่าความนิยมในบริบทของการเติบโตอินทรีย์บริษัท divested ประมาณ 20 small‐scale ร้านค้าในขณะที่ recouping ลงทุนเริ่มต้นในยุโรปกลาง และตะวันออก อีก ใช้ภาพ จัดการแสดงความคิดเห็น:ถ้าคุณซื้อสินทรัพย์ดี แล้วคุณสามารถออกจากโปรแกรมโดยไม่ต้องสูญเสียเงิน ตอนนี้ที่อาจดูเหมือนสิ่งที่เห็นได้ชัดจะพูด แต่ความปรารถนาของเราเพื่อสร้างก้าวพัฒนาโปรแกรม เรายอมให้เราประนีประนอมคุณภาพของสินทรัพย์ที่เรามีให้ เราจะไม่สร้างอัตราสองร้านที่สองอัตราตำแหน่ง ผมคิดว่า เราได้รับประโยชน์จากความจริงที่เราได้รับการดำเนินงานร้านค้าขนาดเล็กในระดับสากล นี้ได้ช่วยให้เราเข้าใจมากขึ้น เกี่ยวกับตลาด และเราขั้นบนบันได บางได้โต้เถียงว่า มันวุ่นวาย แต่เรารู้สึกว่า มันได้ช่วยให้เราในด้านบุคคลโดยเฉพาะ ก้าวไปข้างหน้าคิดว่า มันมีความสำคัญน้อยเนื่องจากเรามีประสบการณ์ขัดต่อสิ่งเป็น emphasised โดยทั่วไปในวรรณคดี การเรียนรู้ไม่จำเป็นโดยเฉพาะเกี่ยวข้องกับปัญหาหรือความยากลำบาก มันอาจหมายถึงอะไรแล้วขวาในบริษัท ตัวอย่าง ในปีภายหลัง ความสำเร็จของแนวความคิดใหม่ของบริษัทฯ ได้เล่นมีบทบาทสำคัญสำหรับความต่อเนื่องของกระบวนการเรียนรู้ของกระบวนการระดับของเทสโก้โลกัสโพลประสบการณ์ควบคุม ในระยะแรก ๆ ของการพัฒนาระหว่างประเทศ เทสโก้ไม่มีความคิดที่ชัดเจนของรูปแบบขององค์กรซึ่งการถ่ายโอนความเชี่ยวชาญหลักของพวกเขา รักษาสาระสำคัญของความสามารถหลักของบริษัทสหราชอาณาจักรได้ปัญหาปริภูมิลักษณะเฉพาะของค้าปลีกอาหารและโมหะของชื่อแบรนด์ของเทสโก้ นักวิเคราะห์หลายตั้งข้อสังเกตว่า เมื่อเทสโก้ได้ซื้อ Catteau ในฝรั่งเศส พวกเขาไม่ได้ไม่เข้าใจว่าพวกเขาจะรวม และควบคุมธุรกิจ ใส่แตกต่างกัน หรือไม่พวกเขาได้พยายามที่จะจำลองตัวเองเน้นแบรนด์ขององค์กร การยอมรับรูปแบบ และวัฒนธรรม หรือการใช้โครงสร้างการถือเงิน หนึ่ง sell‐side นักวิเคราะห์ระบุไว้ที่:อาร์กิวเมนต์วงจรชีวิตเป็นครั้งแรกว่ามีตรรกะที่เป็นบริษัทโฮลดิ้ง อย่างไรก็ตาม ในที่สุดบริษัทได้เพิ่มมูลค่า เทสโก้ได้ติดอยู่ในกลาง และแน่ใจว่าที่ทำงานส่วนการ นี้ถูกเพิ่ม โดยดูที่วงจรสำหรับร้านค้าปลีกนานาชาติคือการสั้น โดยเน้นเพิ่มค่าทันทีหลังจากซื้อนี้นำไป indecision การซื้อ Catteau ตัวอย่าง บริษัทเบื้อง ด้วยรวมบางแบรนด์ภายใต้แบรนด์เทสโก้ แต่ตัดสินใจแล้ว ที่จะรักษาแบรนด์ท้องถิ่น ข้อผิดพลาดเหล่านี้ทำห้างที่สร้างความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับวิธีและทำไมนักธุรกิจต่างประเทศจะประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว เทสโก้รับถอนขึ้นจากจำนวนงานท้องถิ่น ในขณะที่เจ้า re‐establishing เวลาเดียวกันของฟังก์ชันสำคัญกลาง ต่อไปนี้ของรายการที่สองในไอร์แลนด์ บริษัทมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนมาก รักษาสำนักงานใหญ่ภูมิภาคแม้ว่ารัฐบาลไอริชยืนยันเทสโก้ บริษัทถูกกำหนดว่า พวกเขาจะนำรูปแบบธุรกิจอุตสาหกรรมมากขึ้น อย่างไรก็ตาม เป็นหลายนักวิเคราะห์ชี้ให้เห็น:ทำซ้ำ และซ้ำตัวข้ามทำให้โลกที่มากขึ้นความดัน การมีแนวโน้มช้ามาก – สถานการณ์นำเสนอผลิตภัณฑ์ การจัดนโยบาย พัฒนาพนักงาน วัฒนธรรม ฯลฯข้อผิดพลาดเหล่านี้ก่อนให้การตั้งค่าที่แน่นมากขึ้นเท่าที่ภายหลังการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์สามารถได้รับการเพิ่มเติมความ เรียนรู้วิธีการสร้างความสมดุลอย่างยั่งยืนระหว่างทั้งสองคือ บทเรียนที่สำคัญได้เรียนรู้ โดยเทสโก้ประสบการณ์เรียนรู้โครงสร้างและกระบวนการ Ascertaining ว่า บริษัทมีเจตนาที่จะเรียนรู้เป็นปัจจัยสำคัญมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมการเรียนรู้ (Tsang, 1999) ความตั้งใจกับความมุ่งมั่น บนพื้นผิว ปรากฏว่า เทสโก้ต้องตั้งใจเรียนรู้ แต่ ก็อาจว่าเรียนนี้จริงใจไปเลย "ทางบริษัทบรรทัด" น้อยในระยะเริ่มต้นของระดับ เมื่อจัดการได้ต้องอภิปรายโครงสร้างและกระบวนการที่เรียนนานาชาติได้เผยแพร่ไปตลาดสหราชอาณาจักร มิมีปรากฏ ว่าแผน โครงสร้าง หรือระบบกลไกหรือกระบวนการอย่างเป็นทางการสำหรับ capitalising บนเรียนนี้ไม่ ซื้อของบริษัท Catteau ในประเทศฝรั่งเศสได้พิสูจน์เป็นเวทีที่สร้างแรงบันดาลใจทดลองต่างประเทศ อย่างไรก็ตาม ขั้นต่อไปของบริษัทขยายตัวเข้าไปในกลางและยุโรปตะวันออกร่วมกับความทะเยอทะยานของบริษัทขยายสินค้าของพวกเขา non‐food ในตลาดสหราชอาณาจักร แรงผลักดันอยู่แล้วแพร่ของที่บริษัทได้เรียนรู้จากการพัฒนารูปแบบใหม่ซึ่งอาศัย non‐food สินค้าในตลาดต่างประเทศ ซึ่งมีผล catalysing ช่วงเวลา บริษัทเริ่มการจ้างบุคลากรที่มีความรับผิดชอบแต่เพียงผู้เดียวที่จะ ถ่ายโอน learnings รูปแบบบริษัทฯ ไปสหราชอาณาจักรจากกลางและยุโรปตะวันออก ตัวแทนเรียนรู้เหล่านี้แสดงถึงมิติใหม่ในคณะ organisational แต่มีความยากลำบากในกระบวนการนี้เป็นการจัดการที่เน้น:ความท้าทายการเรียนรู้ดังต่อไปนี้บนจากนี้เป็นวิธีทำจัดการโอนย้าย learnings ที่ตลาดบ้าน แล้วอธิบายให้สำนักงานใหญ่ที่ พวกเขาไม่ทราบทุกอย่าง มีวิธีที่ดีกว่าการทำเช่นนั้น ผลิตภัณฑ์ใหม่ กระบวนการ – นั่นคือวัฒนธรรมอย่างเหลือเชื่อยากที่จะใช้ นี้เป็นเรื่องยากมากที่จะเข้าใจ และสอนประเทศปัญหาเหล่านี้ได้ไม่เฉียบพลันมากในวิธีอุกอาจอุตสาหกรรมรับรอง โดยเทสโก้กว่าวิธีกลาง looser ซึ่งเน้นบทบาทของบริษัทนานาชาติเป็น "พาหนะ" ลงทุน ทอน sell‐sideกระบวนการเชิงกลยุทธ์ภายนอกตามที่มีการเรียนรู้โดยเทสโก้จากกระบวนการเชิงกลยุทธ์ภายนอก ชุดรูปแบบที่สำคัญเกิดขึ้นจากการสัมภาษณ์ in‐depthคู่แข่งแนวประสบการณ์ ในระดับองค์กร ลึกแนะนำว่า เทสโก้ได้เรียนรู้บทเรียนอันมีค่าโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อประสบกับฉับพลันกะแข่งขัน เพื่อสิ่งแวดล้อมใหม่ การตอบสนองจากอื่น ๆ ขายปลีก และบริษัท โดยเฉพาะ เทสโก้ได้ประสบกับ centring บนว่าพวกเขาควรมีส่วนร่วมในกระบวนการรวมบัญชี (เป็นผู้ปรับปรุงค่าหรือ consolidatee), การตัดสินใจยากว่า over‐priced ถูกประเมินมูลค่าไว้ซื้อเป้าหมาย และจะมีความแตกต่างของการสูญเสียการควบคุมเชิงกลยุทธ์ หนึ่ง sell‐side นักวิเคราะห์หาผลรวมความดัน:ในคนเดียว ไปเทสโก้จะทำให้การเรียกกลยุทธ์ใหญ่ ถ้าไม่ถูกต้อง ธุรกิจจะเป็นผู้ด้อยโอกาสอย่างจริงจัง และในที่สุดจะสูญเสียความเป็นอิสระของพวกเขา ถ้าขวา วิสัยทัศน์จะเป็นสองรองใคร และการจัดการจะถือว่าเป็นหนึ่งในดีที่สุดในโลกแม้ มีตำแหน่งของพวกเขาค่อนข้างแข็งแรงแข่งขัน UK ลำดับของตำแหน่งค่อนข้างอ่อนของเทสโก้กับเพื่อนนานาชาติขนาดใหญ่ และมีประสบการณ์มากกว่าได้อย่างลึกซึ้ง:• • ซื้อนอกสหราชอาณาจักรอาจพิสูจน์สูง dilutive• • ขนาดของการซื้อสินทรัพย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพจะลดลง• • ควบรวมกิจการกับผู้ค้าปลีกขนาดใหญ่ที่ยุโรปจะปล่อยเทสโก้เป็นคู่จูเนียร์ และ• • เทสโก้มีการประมูลก้าวร้าวเทสโก้ resisted ความดันดังกล่าว และตัดสินใจที่จะดำเนินการขยายตัวระหว่างประเทศอย่างอิสระผ่านการขยาย store‐by‐store อินทรีย์ – แม้ว่าอุกอาจมากกว่าได้มาจนบัดได้กรณี (เช่นการพัฒนาของมาร์ท 200 กว่าสี่ปี) ระหว่างสิ่งเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วเป็นหนึ่งรอบระยะเวลารุนแรงที่สุดของระดับ acquisition‐driven merger‐and ขายปลีก ความเติบโตของ unease ในหมู่นักวิเคราะห์เริ่มผิวเกี่ยวกับ long‐term ความอดทนของเทสโก้ในต่างประเทศ อย่างไรก็ตาม จัดการจัดเส้นประสาทของพวกเขา – สถานการณ์เก็งกำไรซึ่งได้ถูก envisaged ใน 2000s ก่อนที่ (ดูริคลี่ย์ (2002) เช่น) ชี้ไปทางชุดของการครอบงำและซื้อระดับทั้งส่วนกลาง และท้องถิ่นไม่สามารถ materialise แทน ค่อนข้างเหน็ด ปีทันทีที่ต่อไป 2000 เห็นค่อนข้างน้อยรวมเลย ผ่านชุดของการปรับปรุงการแข่งขันรวม exploiting ประโยชน์ที่ปรึกษาตามมาตราส่วนของการดำเนินงานสหราชอาณาจักร ดูเหมือนว่า กลยุทธ์ของเทสโก้จ่ายปิด- และ deterred ประมูลแผ่นใดเป็นสำคัญ ในขณะที่ผลกระทบเชิงกลยุทธ์ของรอบระยะเวลานี้รุนแรงยากที่จะกำหนดว่า นักวิเคราะห์แนะนำว่า ช่องโหว่สำหรับเทสโก้ระยะนี้นำไปสู่ปัญหามากกว่าความจำเป็นทางยุทธศาสตร์ของการดำเนินงานระหว่างประเทศของบริษัทในอนาคต long‐term ของบริษัทระดับท้องถิ่นแข่งขันปริภูมิ เทสโก้ปรับปรุงด้านงานค้าปลีก บางครั้ง มีการแก้ไขเล็กน้อย และบางครั้งมั่นใจพื้นฐานการเปลี่ยนแปลงของรูปแบบระหว่างระดับ Buy‐ และ sell‐side นักวิเคราะห์เชื่อว่า juncture นานาชาตินี้เป็นพื้นที่ที่บริษัทสเว

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

) ก็ยังคงเป็นเรื่องยากในทางปฏิบัติ เข้าซื้อกิจการของ Catteau สำหรับเทสโก้และปีต่อ ๆ มา (ie1992-1997) ทำเครื่องหมายเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องของการจัดการความไม่พอใจกับการดำเนินงานของฝรั่งเศส ความไม่พอใจนี้สร้างความเห็นกดลบ แต่ยังลดลงการบริหารจัดการและเชื่อมั่นนักลงทุนและทำลายความน่าเชื่อถืออย่างเห็นได้ชัดในเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ฯ จำหน่ายเงินลงทุนสูงที่สุดรายละเอียดของ บริษัท ได้นำไปสู่การจัดการการประเมินการขยายสาขาโดยร้านค้าก้าวหน้าไม่ได้อยู่กับมุมมองของเชิงรุกการพัฒนากลยุทธ์ทางออกในการวางแผนและขั้นตอนการเนื่องจากความขยันของการขยายตัวในขณะที่มุมมองการบริหารจัดการต่อไปนี้แนะนำ:
... แต่มีมุมมองไปยัง การลงทุนของเราได้รับการสนับสนุนโดยสินทรัพย์ ตอนนี้กลับมาสู่จุดที่เกี่ยวกับความรับผิดในระยะยาวของสินทรัพย์ของฉัน ถ้าคุณอยู่ในตลาดที่สกุลเงินที่เสื่อมเสียและความคุ้มค่าสินทรัพย์ที่ลดลงในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอนนี้ - นั่นคือความผิดพลาดเนื่องจากความขยัน บริษัท ข้ามชาติค้าปลีก แต่ต้องลงทุนในสินทรัพย์ที่ได้รับการสนับสนุนโดยมูลค่าสินทรัพย์มากกว่าค่าความนิยมคลุมเครือในบริบทของการเจริญเติบโตอินทรีย์.
ในยุโรปกลางและภาคตะวันออก บริษัท เบือนหน้าประมาณ 20 ร้านค้าขนาดเล็กในขณะที่ recouping เงินลงทุนเริ่มแรก อีกครั้งโดยวิธีการภาพประกอบ, การจัดการการแสดงความคิดเห็น:
ถ้าคุณซื้อสินทรัพย์ที่ดีนั้นคุณสามารถออกได้โดยไม่ต้องเสียเงิน ตอนนี้อาจจะดูเหมือนเป็นสิ่งที่เห็นได้ชัดที่จะพูด แต่ในความปรารถนาของเราที่จะสร้างจังหวะในการพัฒนาโปรแกรมของเราที่เราอนุญาตให้แจ้งให้เราประนีประนอมกับคุณภาพของสินทรัพย์ที่เรามีให้ เราไม่เคยจะสร้างร้านค้าอัตราที่สองในสถานที่อัตราที่สอง ผมคิดว่าเราได้รับประโยชน์จากความจริงที่เราได้มาดำเนินการจัดเก็บที่มีขนาดเล็กในระดับสากล นี้ได้ช่วยให้เราเข้าใจมากขึ้นเกี่ยวกับการตลาดและให้เราขั้นตอนเกี่ยวกับบันได มีบางคนแย้งว่ามันเป็นความวุ่นวาย แต่เรารู้สึกว่ามันได้ช่วยให้เราในด้านคนโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ก้าวไปข้างหน้าผมคิดว่ามันเป็นสิ่งสำคัญที่น้อยลงเพราะเรามีประสบการณ์.
ขัดกับสิ่งที่จะเน้นกันทั่วไปในวรรณคดีการเรียนรู้ไม่จำเป็นว่าจะเกี่ยวข้องเฉพาะความยากลำบากหรือมีปัญหาก็ยังอาจจะหมายถึงสิ่งที่ได้ไปที่ถูกต้องใน บริษัท ยกตัวอย่างเช่นในปีที่ผ่านมาประสบความสำเร็จต่อมาของแนวคิดไฮเปอร์มาร์เก็ตใหม่มีบทบาทสำคัญสำหรับความต่อเนื่องของกระบวนการเรียนรู้ของกระบวนการสากลของเทสโก้.
ทีของประสบการณ์การควบคุม ในขั้นตอนแรกของการพัฒนาระหว่างประเทศของเทสโก้ไม่ได้มีความคิดที่ชัดเจนของรูปแบบขององค์กรในการที่จะถ่ายโอนความสามารถหลักของพวกเขา รักษาสาระสำคัญของความสามารถหลักของ บริษัท ของสหราชอาณาจักรที่มีปัญหาได้รับการกำหนดลักษณะเชิงพื้นที่ท้องถิ่นของธุรกิจค้าปลีกอาหารและการขาดความตระหนักของชื่อแบรนด์ที่เทสโก้ นักวิเคราะห์หลายคนตั้งข้อสังเกตว่าเมื่อได้มาเทสโก้ Catteau ในฝรั่งเศสพวกเขาไม่เข้าใจว่าพวกเขาจะบูรณาการและการควบคุมธุรกิจ ใส่ที่แตกต่างกันหรือไม่ว่าพวกเขากำลังพยายามที่จะทำซ้ำตัวเองมุ่งเน้นไปที่แบรนด์ขององค์กร, การยอมรับรูปแบบและวัฒนธรรมหรือใช้การถือครองทางการเงินโครงสร้าง บริษัท หนึ่งนักวิเคราะห์ด้านการขายระบุไว้ว่า:
อาร์กิวเมนต์วงจรชีวิตเป็นครั้งแรกที่มีตรรกะการเป็น บริษัท โฮลดิ้ง แต่ในที่สุด บริษัท จะมีการเพิ่มมูลค่า เทสโก้ถูกจับในระดับกลางและไม่แน่ใจว่าที่ทำงานที่ดีที่สุด นี้ถูกประกอบกับมุมมองที่วงจรสำหรับร้านค้าปลีกต่างประเทศได้รับสั้นที่มีความสำคัญของการเพิ่มมูลค่าในทันทีหลังจากที่ซื้อกิจการ.
นี้นำไปสู่ความไม่แน่ใจกับการเข้าซื้อกิจการ Catteau ยกตัวอย่างเช่น บริษัท ที่มีการบูรณาการทดลองบางยี่ห้อภายใต้แบรนด์เทสโก้ แต่แล้วก็ตัดสินใจที่จะรักษาแบรนด์ท้องถิ่น ความผิดพลาดเหล่านี้ทำให้เทสโก้สร้างความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับวิธีการและเหตุผลที่ธุรกิจต่างประเทศของพวกเขาจะประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว เทสโก้ได้รับการถอนค่อยเป็นค่อยไปจากจำนวนของงานท้องถิ่นในขณะที่ในเวลาเดียวกันการสร้างใหม่เป็นเจ้าของของฟังก์ชั่นกลางที่สำคัญ ต่อไปนี้รายการที่สองของพวกเขาในไอร์แลนด์ บริษัท มีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนมากขึ้น แม้ว่ารัฐบาลไอร์แลนด์ยืนยันว่าเทสโก้รักษาสำนักงานใหญ่ประจำภูมิภาค บริษัท ได้รับการพิจารณาว่าพวกเขาจะนำมาใช้ในรูปแบบขององค์กรอุตสาหกรรมมากขึ้น อย่างไรก็ตามในขณะที่นักวิเคราะห์หลายชี้:
ทำซ้ำและซ้ำตัวตนทั่วโลกทำให้ความดันมากขึ้นในธุรกิจที่มีแนวโน้มที่จะชะลอตัวลงมาก - จำลองเสนอผลิตภัณฑ์นโยบายการขายสินค้า, การฝึกอบรมพนักงาน, วัฒนธรรม, ฯลฯ
ความผิดพลาดในช่วงต้นเหล่านี้ให้การตั้งค่าที่กระชับ ภายในที่การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ตามมาจะได้รับการแก้ไขอย่างมั่นใจมากขึ้น เรียนรู้วิธีการสร้างสมดุลที่ยั่งยืนระหว่างสองเป็นบทเรียนที่สำคัญเรียนรู้จากการเทสโก้.
ประสบการณ์การเรียนรู้ที่มีโครงสร้างและกระบวนการ สอบถามว่า บริษัท มีเจตนาที่จะเรียนรู้เป็นปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมการเรียนรู้ (Tsang, 1999) ความตั้งใจที่จะเกี่ยวข้องกับความมุ่งมั่น บนพื้นผิวที่ปรากฏว่าเทสโก้มีความตั้งใจที่จะเรียนรู้ แต่ก็เป็นที่น่าสงสัยว่านี้การเรียนรู้อย่างแท้จริงไปเกิน "เส้นขององค์กรอย่างเป็นทางการ" อย่างน้อยในระยะเริ่มต้นของการเป็นสากล เมื่อถูกถามการจัดการเพื่อหารือเกี่ยวกับโครงสร้างและกระบวนการที่ผ่านการเรียนรู้ที่ได้รับการเผยแพร่ในต่างประเทศกลับไปยังตลาดสหราชอาณาจักรอย่างยิ่งดูเหมือนจะไม่มีการวางแผนโครงสร้างหรือกลไกระบบหรือกระบวนการอย่างเป็นทางการสำหรับพะวงอยู่กับการเรียนรู้นี้ เข้าซื้อกิจการของ บริษัท ฯ Catteau ในฝรั่งเศสไม่ได้พิสูจน์ให้เป็นแพลตฟอร์มที่จะสร้างแรงบันดาลใจการทดลองในต่างประเทศ อย่างไรก็ตามขั้นตอนต่อไปของการขยายตัวของ บริษัท ในภาคกลางและยุโรปตะวันออกที่ใกล้เคียงกับความทะเยอทะยานของ บริษัท ที่จะขยายสินค้าที่ไม่ใช่อาหารของพวกเขาในตลาดสหราชอาณาจักร แรงผลักดันที่ถูกแล้วในการแพร่กระจายของสิ่งที่ บริษัท ที่ได้เรียนรู้จากการพัฒนารูปแบบใหม่ที่รองรับรายการที่ไม่ใช่อาหารในตลาดต่างประเทศ นี้มีผล catalysing เมื่อเวลาผ่านไป บริษัท เริ่มที่จะจ้างบุคลากรที่มีความรับผิดชอบ แต่เพียงผู้เดียวคือการถ่ายโอนการเรียนรู้รูปแบบไฮเปอร์มาร์เก็ตกลับไปยังสหราชอาณาจักรจากภาคกลางและยุโรปตะวันออก ตัวแทนการเรียนรู้เหล่านี้เป็นตัวแทนของมิติใหม่ในการจัดโครงสร้างองค์กรของ บริษัท ฯ แต่มีความยากลำบากในขั้นตอนนี้การจัดการที่เน้น:
ความท้าทายการเรียนรู้ต่อไปนี้เป็นวิธีการที่จะจัดการแล้วโอนการเรียนรู้เหล่านั้นไปยังตลาดบ้านและอธิบายไปยังสำนักงานใหญ่ที่พวกเขา ไม่ทราบว่าทุกอย่างมีวิธีที่ดีกว่าการทำมัน ผลิตภัณฑ์ใหม่กระบวนการ - ที่เป็นวัฒนธรรมอย่างไม่น่าเชื่อยากที่จะใช้ นี้เป็นเรื่องยากมากที่จะเข้าใจและสอนตลาดภายในประเทศ.
ตามที่นักวิเคราะห์ด้านการขายที่มีปัญหาเหล่านี้เป็นเฉียบพลันมากขึ้นในวิธีการอุตสาหกรรมเชิงรุกนำโดยเทสโก้กว่าวิธีการของรัฐบาลกลางโยกที่เน้นบทบาทของ บริษัท ต่างประเทศที่เป็น " รถ "สำหรับการลงทุน. กระบวนการเชิงกลยุทธ์ภายนอกในเรื่องเกี่ยวกับสิ่งที่ได้รับการเรียนรู้โดยเทสโก้จากกระบวนการเชิงกลยุทธ์ภายนอกจำนวนของรูปแบบที่สำคัญโผล่ออกมาจากการสัมภาษณ์เชิงลึก. ประสบการณ์การวางแนวทางคู่แข่ง ในระดับองค์กร, ผลการวิจัยชี้ให้เห็นว่าเทสโก้ได้เรียนรู้บทเรียนที่มีคุณค่าโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อต้องเผชิญกับการแข่งขันการเปลี่ยนแปลงอย่างกระทันหันกับสถานการณ์ใหม่และการตอบสนองจาก บริษัท ข้ามชาติค้าปลีกอื่น ๆ โดยเฉพาะเทสโก้กำลังเผชิญหน้ากับการตัดสินใจที่ยากอยู่ตรงกลางกับว่าพวกเขาควรมีส่วนร่วมในกระบวนการควบรวมกิจการ (เป็น consolidator หรือ consolidatee) รู้ว่าการประเมินมูลค่าที่วางอยู่บนเป้าหมายการเข้าซื้อกิจการที่ถูกเกินราคาและจะมีความเป็นไปได้ที่แตกต่างกันของการสูญเสียการควบคุมเชิงกลยุทธ์ . หนึ่งนักวิเคราะห์ด้านการขายสรุปความดัน: ในไปคนเดียว, เทสโก้จะได้รับการโทรยุทธศาสตร์ใหญ่ หากผิดทางธุรกิจที่จะเป็นผู้ด้อยโอกาสอย่างจริงจังและในที่สุดก็จะสูญเสียความเป็นอิสระของพวกเขา หากขวาวิสัยทัศน์ของพวกเขาจะเป็นสองรองใครและการจัดการจะได้รับการยกย่องว่าเป็นหนึ่งในดีที่สุดในโลก. แม้จะมีตำแหน่งที่แข็งแกร่งค่อนข้างของพวกเขากับการแข่งขันสหราชอาณาจักร, ผลกระทบของตำแหน่งที่ค่อนข้างอ่อนแอของเทสโก้กับเพื่อนต่างประเทศที่มีขนาดใหญ่และมีประสบการณ์มากขึ้นได้ ลึกซึ้ง: ••กิจการนอกสหราชอาณาจักรอาจพิสูจน์ปรับลดอย่างมาก; ••ขนาดของกิจการที่เป็นไปได้จะลดลงอย่างมีประสิทธิภาพ••ควบรวมกิจการกับร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ในยุโรปจะออกจากเทสโก้ในฐานะหุ้นส่วนจูเนียร์; และ••เทสโก้มีความเสี่ยงมากขึ้นในการเสนอราคาที่ก้าวร้าว. เทสโก้ต่อต้านแรงกดดันดังกล่าวและตัดสินใจที่จะติดตามขยายตัวระหว่างประเทศได้อย่างอิสระผ่านการขยายสาขาโดยร้านอินทรีย์ - แม้ว่าในเชิงรุกมากขึ้นกว่าที่เคยเป็นมาจนบัดนี้กรณี (เช่นการพัฒนาของ 200 ไฮเปอร์มาร์เก็ตมากกว่า สี่ปี). ในระหว่างสิ่งที่ได้อย่างรวดเร็วที่เกิดขึ้นเป็นหนึ่งในช่วงเวลาที่รุนแรงที่สุดของสากลการควบรวมกิจการและการเข้าซื้อกิจการค้าปลีกที่ขับเคลื่อนด้วยความรู้สึกที่เพิ่มขึ้นของความไม่พอใจในหมู่นักวิเคราะห์เริ่มปรากฏเกี่ยวกับความอดทนในระยะยาวของเทสโก้ในระดับสากล อย่างไรก็ตามฝ่ายบริหารจัดขึ้นประสาทของพวกเขา - สถานการณ์การเก็งกำไรซึ่งได้รับการวาดภาพในช่วงต้นยุค 2000 (ดู Wrigley (2002) ตัวอย่างเช่น) ชี้ไปที่ชุดของการควบรวมกิจการทั้งในระดับโลกและท้องถิ่นไม่เป็น แต่ค่อนข้างน่าทึ่งปี 2000 ดังต่อไปนี้ทันทีเห็นการรวมค่อนข้างน้อย แต่อย่างใด ผ่านชุดของการปรับการแข่งขันรวมถึงการใช้ประโยชน์จากสิทธิประโยชน์ตามความในขนาดของสหราชอาณาจักรการดำเนินงานดูเหมือนว่ากลยุทธ์ของเทสโก้จ่ายเงินออก - และที่สำคัญขัดขวางเสนอราคาการครอบครองใด ๆ ที่ไม่เป็นมิตร ในขณะที่ผลกระทบเชิงกลยุทธ์ของระยะเวลาที่รุนแรงนี้เป็นเรื่องยากที่จะตรวจสอบนักวิเคราะห์ชี้ให้เห็นว่าระยะเวลาของช่องโหว่นี้ได้เทสโก้นำไปสู่การก่อให้เกิดมากขึ้นของความจำเป็นทางยุทธศาสตร์ของการดำเนินงานของ บริษัท ต่างประเทศในการสร้างความมั่นใจในอนาคตระยะยาวของ บริษัท . ในการแข่งขันในท้องถิ่น ระดับพื้นที่เทสโก้ปรับการดำเนินงานด้านการค้าปลีกบางครั้งก็มีการปรับเปลี่ยนเล็กน้อยและในเวลาอื่น ๆ เพื่อให้มั่นใจว่าการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานของรูปแบบในระหว่างขั้นตอนสากล ทั้งสอง buy- ขายและนักวิเคราะห์ด้านความเชื่อกันว่าจุดเชื่อมต่อระหว่างประเทศนี้เป็นพื้นที่ที่ บริษัท cou

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

) ก็ยังคงยากในการปฏิบัติ การเข้าซื้อกิจการของ catteau สำหรับ เทสโก้ และปีต่อมา ( i.e.1992 ‐ 1997 ) เครื่องหมายกระบวนการต่อเนื่องของการจัดการความไม่พอใจกับการดําเนินงานที่ฝรั่งเศส ความไม่พอใจนี้สร้างความเห็นกดลบ แต่ยังทำให้การจัดการ และความเชื่อมั่นของนักลงทุนและเห็นได้ชัดบั่นทอนความน่าเชื่อถือเชิงกลยุทธ์ของบริษัทของ บริษัท สูงที่สุด รวมถึงมีการจัดการประเมินรายละเอียด LED ‐ร้านก้าวหน้าโดยการ‐ร้านไม่ได้มีมุมมองของระบบการพัฒนาการออกกลยุทธ์ในการวางแผนและขยันเนื่องจากขั้นตอนของการต่อไปนี้การจัดการมุมมองแนะนำ :
. . . . . . . แต่กับมุมมองการลงทุนของเรามีการสนับสนุนโดยสินทรัพย์ตอนนี้กลับมาที่ประเด็นเรื่องความรับผิด‐ในระยะยาวของทรัพย์สิน ถ้าคุณอยู่ในตลาดที่สกุลเงินเสื่อมเสียและมูลค่าสินทรัพย์ลดลงในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน และมีความขยันเนื่องจากความผิดพลาด แต่ต้องลงทุนในสินทรัพย์ค้าปลีก บริษัท ข้ามชาติที่สนับสนุนโดยมูลค่าสินทรัพย์มากกว่าคลุมเครือค่าความนิยมในบริบทของการเจริญเติบโตอินทรีย์ .
ในภาคกลางและยุโรปตะวันออกบริษัทดังกล่าวประมาณ 20 ‐ขนาดเล็กขนาดร้านค้าในขณะที่ recouping การลงทุนครั้งแรก อีกครั้ง โดยภาพประกอบการจัดการความเห็น :
ถ้าคุณซื้อสินทรัพย์ดี คุณก็สามารถออกได้โดยไม่ต้องเสียเงินตอนนี้อาจดูเหมือนชัดเจน แต่สิ่งที่จะพูดในความปรารถนาของเราที่จะสร้างจังหวะในการพัฒนาโครงการของเรา เราอนุญาตให้เราประนีประนอมกับคุณภาพของสินทรัพย์ที่เราให้ . เรา จะไม่สร้างเก็บคะแนนครั้งที่สองในตำแหน่งที่เท่ากัน 2 ฉันคิดว่าเราได้ประโยชน์จากความจริงที่เราได้รับการดำเนินงานร้านค้าขนาดเล็กในระดับสากลนี้ได้ช่วยให้เราเข้าใจมากขึ้นเกี่ยวกับการตลาด และ ให้เราเหยียบบันได บางคนแย้งว่ามันเป็นกลียุค แต่เรารู้สึกถึงมันได้ช่วยเราในคนด้านใน โดยเฉพาะ ก้าวไปข้างหน้า ฉันคิดว่ามันสำคัญน้อยกว่า เพราะเรามีประสบการณ์
ขัดกับสิ่งที่โดยทั่วไปเน้นในวรรณคดี การเรียนไม่ต้องเฉพาะ ที่เกี่ยวข้องกับปัญหา หรือปัญหา